2016-06-12 要化股权激励的“砒霜”为“蜜糖”，你至少得搞明白这四件事

猎云网注：股权激励是企业为了人才管理而设的重要的长期激励形式之一。如今，股权激励不止适用于企业内部员工，还可以被广泛地运用于激励合作伙伴，甚至是投资方。特别要注意的是，股权激励所带来的“好处”很难被衡量，而它一旦产生“副作用”，对于企业来说就是一件花了钱还不讨好的事了。

为了尽量避免悲剧发生，IDG资本的「IDG资本大咖说」带来泽大律师事务所高级合伙人关于股权激励的分享。本文转自IDG资本（微信号：idg_capital），你将会看到：

一、股权到底是个什么东西？

二、股权激励的矛盾点集中在哪些地方？

三、股权激励的“蜜糖”与“砒霜”分别是什么？

四、股权激励具体怎么设计，怎么给？

一上来为什么要讲基本概念呢？

因为“股权激励”给出去的是股权，如果你不知道这个行为代表什么，那你就没有办法衡量到底要给出去多少，也没有办法衡量对象究竟得到了什么。

看了这两个定义，你可能会感叹一句：果然还是管理学比较说人话啊……

不过，比起干巴巴的定义，股权所包含的具体权利可能更有助于你理解它的“轻重与多少”。

股权最基本的十项权利包括：

财产收益权又包括：

股息红利分配请求权。作为股东，可以获得分红、分配。一般根据公司的股东会/董事会，结合今年的利润状况，提取完了之后分配。

剩余财产的分配行使权。当公司解散或者注销，清算完后还有剩余的，可以根据股权比例要求来分配。

股权转让权和质押权。股权虽然有价值，但是不转让，它永远只是一个数字而已。转让的时候才能够“套现”，变成现金。另外，股权也可以做质押，为自己的债券做担保融资。

股权继承权。它就像一项财产，可以继承。很多情况下，股权是禁售的，但是禁售都有例外，比如继承或者司法处理。

股东可以管理公司，有参与重大决策的权利，包括：

章程制定修改权。章程是每个公司的《宪法》，由投资者来定。延伸出来的还有随着公司经营的变化，对公司章程制定的修改权。

出席股东会议或者股东大会的会议权。股东有权出席、发表意见，并且公司必须要通知到每位，告知议程，这在《公司法》中都有要求。

投票表决权

提议权。10%以上表决权的股东，可以提议召开“临时股东会议”。

提案权。单独或者合计超过3%以上的股东，可以在股东大会召开前10日提出“临时提案”，并且提交给董事会。提案权不能召开会议，但可以在确定召开的会议中加进提案。股东不一定是一个人，10个人加起来3%也可以。

《公司法》和章程都规定了，董事监事是由股东大会或者董事会选取决定的。但并不是所有股东都可以直接参与管理。

很多公司的财务账册有好几套，内部一套，银行一套，其它数据一套。但是一旦你的股权出去以后，这个“多账本”的权利也出去了，这就属于知情权。

知情权主要是有限公司，其股东有权查阅、复制公司章程，股东会议记录，董事会会议记录，监事会议记录，以及财务会计报告。同时，股东还有权查阅公司的会计账簿。

但《公司法》又规定，会计帐簿只能查询，不能复制。在司法案例中一般还会要求只准本人看，因为一般不懂会计的人也看不懂账簿。

某一个股东出让股权时，同等价格下，其他股东有优先购买权，相对普通第三人可以优先购买。

新《公司法》框架下，包括：异议股东的回购请求权，即股东可以要求公司强行回购，之前《公司法》对于回购基本是禁止的。

强行回购主要有三种情形：

1.公司连续五年不向股东分配利润，并且五年都是盈利的。投资的主要目的是为了收益，赚钱又不分，股东就可以要求公司强行回购。

2.公司合并分立转让主要资产。这属于公司的重大变化，如果股东会的 2/3 都同意了要分立合并，要转让，那么股东也没有办法阻止。但是这时候可以要求公司回购股份。

3.公司面临解散的情况下，本来股东可以拿剩余财产退出，但其它股东通过决议要延续这个公司，这时候可以提出来要求公司回购。

理论上这三种情况都可以回购，但在目前司法实践下比较难实施，因为对价格没有很好指导。作为实践来说一般会进行评估，要求它以公允的价格回购。

注意！
决议通过之日起60日内，股东如果不能和公司达成股权收购协议的，可以在90日内向人民法院提起诉讼。但最终价格怎么确定，现在还是一个司法难点。

股东会的决议在有些情况下会有违法、违反公司章程的嫌疑。如果股东会召开时没有通知到每个股东，也没有确认会议议程。或是开股东会时，临时决定一个重大事项，之前完全没有听闻，那么股东可以要求撤销，或者要求无效。

股东如果发起诉讼有两种形式，代表诉讼和直接诉讼。

代表诉讼：代表诉讼对股东的股权比例要求是1%以上，且同时连续180日持有，也可以是两个人加起来1%。

哪些条件下可以代表股东做诉讼？如果股东向董事提出要求做一些维护公司利益的正常诉讼，但董事、监事都没有处理就拒绝，或者是收到请求后30日内都没有行为，可以单独以股东名义提起诉讼。但如果打赢了官司，拿了钱回去要归股东所有，这叫做股东代表。

股东直接诉讼则对股东的持股比例没有限制，维护的是股东的利益（而非公司利益）。蕴含的意思是，你们要这么干，我也不管你，但你要把损害的利益赔给我。

如果是股份有限公司，股东有权查阅公司章程，股东名册，公司债券存根，股东大会会议记录，董事会会议记录，监事会议记录，财务会计报表；并且还有权给公司的经营提出建议或者咨询。

阻止权包括比如对股东会的决议要求撤销，或是要求确认无效。股东会通过某项决议，最终确认这个股东会无效，决议的行为无法落实，这就是违法行为的阻止权。

这是最厉害的一项权利。公司在发生经营困难、管理困难，或者会使股东利益受到巨大损失，并且通过其它途径不能解决的。这时候，有10%以上表决权的股东，可以立即请求解散公司，行使资产分配权。

这十种权利，归根到底是四种权利：战略收益权、延伸权、管理权、实施权。所以，作为公司，你给出去的其实是这些权利，而作为股权激励的对象，你也应该明白，你得到的是这些，不仅是原来想的“分红”。

这十项权利在股权激励中，并不一定全部给出去。因为新《公司法》有规定，可以对股东权利进行限制。另外，如果给的不是实股，而是虚拟股，那么只包含部分权利。

股权激励中比较容易出问题的，矛盾多发地，主要集中在以下九项：

股权激励是企业为了留住核心人才，推出的长期激励机制。意在给一些股东权利，让对方成为企业的共同体，从而实现企业的长远目标。事实上现在的股权激励已经比这个概念更大，不仅是对员工的激励，还包括企业的长期合作伙伴，投资者等。

我经常给企业举一个Facebook发生在2005年的例子。一个刷墙工给FB总部做墙面装饰，公司那时很穷，小扎就问他，你要8000美金还是要8000股，现金我们可能不一定付得出来。刷墙工说，那就拿8000股吧。最终当Facebook上市的时候，他手里的股票暴涨到2亿美金。但这其实不算股权激励，严格来讲，是一笔债权，后来债转股。

在面对企业员工的时候，我们可以说，你看，股权最终可能会发生这么大的变化，从8000美金到了2亿美金。但同时也说明，每一个企业家在做股权激励时都要注意，你当时给出去的可能是一笔巨额财产。不要从公司目前情况去看觉得太少了，一点激励效果也没有。将来5%变成几千万人民币，甚至上亿的时候，你就会觉得当时给多了。

股权激励有以下四种形式：

第一种，持有股权。即把公司在工商局注册的部分给出去。持有股权又有两种方式，一种是直接给到激励的对象，或是间接持股，放在一个壳里面。但无论怎样，都可以在工商局查到，这是完整意义上的股权。
第二种，虚拟股权。虚拟股权实际上不是股权，而是股权的某一种权利，比如在年底时享有分红权。基本上虚拟股权只享有分红权，而且工商局也不认可股东身份。
第三种，期权。期权又叫“认股权”，当你拥有这个权利的时候并未拥有任何股份，只是在某些条件达成情况下，有权以某一价格购买某一上限的股份。

期权激励可以是目标对人，也可以是目标对全员的激励。

—— 目标对人的股权激励：激励对象需要年度界定、考核结果均达到合格以上。比如总共将10个人列为股权激励的对象，纳入这个计划。只要任何一个人达到我列出考核的要求，就可以获得股权激励行权的机会。

—— 目标对全员的股权激励：比如目标是营业额达到1亿人民币，激励对象是全员。要么目标达成，大家都有行权的机会，要不然大家都没有。

期权里还涉及到认股时确定价格的问题。在非上市公司和上市公司之间，价格的区别特别大。
举个栗子
SN 在2010年的时候做过股权激励，目标是达到两个数字：营业额每年增长超过20%，净利润超过25%。只要达到这两个要求，被激励的200多员工，就可以以14.5元的价格来行权。结果第一年、第二年公司的效益非常好，都实现了这两个目标，但是没有人行权，因为它是一个上市公司，二级市场上的价格从来没有高于14.5元，他去买股票只要12元。所以有一个隐含条件，公司的股票要高于行权的价格，才有人会来行权。SN这个例子是完全失败的股权激励计划。话说回来，上市公司定价时，至少有一个公允价格的比较。但如果是非上市公司，怎么判断14.5元是高了还是低了？答：没有准确的办法。

第四种，“虚拟股权+期权”的组合。因为纯期权的话，高管都不相信将来会给他们实现，没有信心。所以这样的组合是通过虚拟股权的分红权，在经济利益上有保障，同时加一点期权进去，这样有对未来“面包”的期望。

根据形式的不同：

第一种是直接出资。既然你要取得股权，无论是持有股权也好，或者是将来的期权也好，都必须要花钱；

第二种，借款人。这种创业公司会经常碰到，作为激励对象来说，想要股权，但手头钱不充裕，所有就有一种借款的形式，比如去银行用股权做质押，融资担保。
注意！
如果是上市公司，股权激励管理办法明确，不得为股权激励对象提供贷款或者任何财务资助。但如果是普通公司，无论是公司借款、原有股东借款，或者是银行融资，都可以。现在有专门的机构，给你做股权激励配套计划。

第三种，无需出资。其实就是老股东送，不用本金。在这种情况下，可以把股权激励的比例降低，比如本来给1%的，现在减半为0.5%。

一种是直接持股。公司把工商局登记的股份，分给股权激励对象。这些股东是享有完整的10项权利。如果这些持有股份的员工要走，就会发生股权变化。

如果正好赶上公司要上市的时候，就需要重新修改申报材料上报，公司会受到影响。上市以后，二级市场上过于频繁的减持，对整个公司的形象也会有较大的影响，甚至引起股价下跌。直接持股对员工来说比较好，但对公司来说还是要慎重。

除了直接持股，还有间接持股的方式。

间接持股是把用于股权激励的股份拿出来，装到一个壳里面，基本上用的是有限合伙。老板和高管担任股东，其他作为有限合伙人。有限合伙的控制权还是在老板手里。

但有限合伙有50人的上限，而且会产生两个税费。每个地方对此的政策不一样，需要税务专家来具体看会产生多少税务成本。

现在间接持股除了有限合伙、股东合伙和有限公司以外，又衍化出了其它三种形式，信托、资管和基金。这些形式会更复杂一些，但是很多上市公司要考虑。在市场上，间接持股比较多。

退出机制关系到最终怎样实现利益，除了平常的分红外，怎么样退出。上市的情况很容易退出，到二级市场减持就可以了。但非上市的情况下，退出就有好几种方式。

首先，设定退出的条件和比例。行权有条件，退出也一样，公司可以设定目标条件和比例。在目标达成情况下，允许3%或者4%的退出。

非上市公司一般是原股东回购，自己交易比较难。公司也可以设定在目标达不到的情况下，按照每年10%的回报率，股东无条件回购。

还有一种情况是强制退出。股权激励对象，如果不遵守、违反公司纪律，比如泄露商业秘密，可以强制让其退出。

注意！
回赎权是针对持有股的，可以行使回赎权，得到本金。如果持有期限不满，或者出现了重大违反法律、公司纪律行为，虚拟股将被没收。如果虚拟股份没有进行任何登记，就直接没收的，可以去法院通过司法途径确认应该拥有这些权利。

三类企业是比较适合的。

1.身处竞争性行业有必要做，如果企业本身处于垄断地位，那就没有必要做股权激励了，效果也不明显。

2.成长性良好的企业。如果企业成立时间比较久，处于稳定期，没有大的改变，也没有必要做激励。

3.产权明晰的企业。如果产权不清晰，会导致股权结构变化以后出现很多纠纷。一般来说，计划挂牌或者股改的公司，股权结构是清楚的，比较适合做股权激励项目。

第一种，定岗。按照岗位来，高管或者技术人员，甚至全员。但全员的坏处也比较多，因为普通员工的变化比较大，激励作用不会很大，也没有这个必要。如果公司人员不是特别多，基本上都是技术，就要好好考虑。

第二种，定员。比如设定一个三年以上，不论岗位的条件。只要三年以上的，或者三年以上考核合格的，就属于定员的范围。

第三种，投资者。属于非传统意义上的股权激励，比如，达到某些条件的话，投资人占的股份可以再增加、价格可以降低，可以有行权的机会。这种方式也可以用来“激励”行业合作者，比如当一年合作量达到多少的时候，公司可以适当给股份，实际上还是拿股权置换。

注意！
一般非上市公司可以随便定激励对象，但在上市公司股权激励管理办法当中就有对象的要求，一般是董事、监事、高管，核心技术人员，或者公司认为应该激励的其他员工。除了两类人员：1、独立董事，要保持其独立性；2、有污点记录的人员。

股权激励不是说做就做的，需要很多准备工作。

1.宣讲。怎么样让股权激励能够最大化、让员工相信，少不了宣讲。

2.宣讲之后做调查。首先要让员工了解，这个尽职调整是针对企业本身，目前的规模，资产情况，市场情况和同行业情况。调查的目的，主要是为了看有没有做股权激励的必要。以及，如果要做，多少比例合适，哪些人员合适。

3.访谈调研，对可能要成为股权激励对象的人员，了解他的想法。激励了小部分人，打击了大部分人，这样的股权激励计划是不可取的。因为如果你定的范围很小，导致不在内的人消极怠工，这个股权激励计划最终还是副作用大于正作用，所以访谈调研很关键。

4.制定完善的制度。股权激励在很多情况下是要考核的，前提是要有制度，所以要完善公司的治理结构和管理制度。

这是在做股权激励之前需要考虑的四点，做完之后，如果发现公司确实不需要做股权激励，那就不做了，或者今年不适合，过两年再做。

这个问题没有明确的标准答案，只能是根据经验来。

一般认为不要超过总股本的10% - 15%，毕竟很多公司要引进风投，合伙团队也要占股。将来如果不够，还可以定增，再增加股本。并且，每个激励对象最好不要超过总股本的1%，以避免个人持有过多股份。上市公司有严格的上限规定，总的不能超过10%，个人超过1%要获得股东大会的特别批准。

在收益方面，激励带来的收益增加部分，最好不要超过员工个人年收益的30%。因为如果这部分红利比他原来的薪水高很多倍，等激励计划一结束，这个人还有什么动力去做事情呢？

事实上股权激励是一个体系，从一开始调查到完善制度，期间可能还要做调整和修改。有的计划从始至终员工都没有受益，这种就是失败案例。关于股权激励计划的终点，至少要有一个机制，在过程中去考核员工是否能达到，或者能否强制退出。另外，还要考虑突发状况、上市准备的应对。

首先，它比较明显的好处是——股权激励有利于聚集人才。举个例子，HYDC 做股票期权激励，一共3000万股，其中高管100多万股，员工有1万-10万股不等，可以说面比较广。从股权激励计划实施前两年和后两年来看，员工的流失率从15%下降到11.2%。

第二，有利于降低人力成本。以WK为例，它的股权激励其实对员工激励对象比较少，但是结合了期权，这样一来，等到将来付出人力成本的时候，公司规模已经大了，整个公司规模要付出的相对量就会减少，绝对值会变大，从而这有利于降低人力成本。

第三，有利于合理分配。所有的股权激励计划都有禁售期和解锁期两种，禁售期两年内，不允许出让的。解锁期内则是一年年把利润逐步分配。

这三小点归结起来是让公司的人力资本最大化，能够吸引、约束、留住人才，并且降低薪酬成本的压力，推动企业的持续发展。

另外，股权激励也是一种对员工的精神激励。尤其是80后、90后员工，公司比隔壁工资高10%不一定就会来，还需要一些精神激励，其中就包含通过股权激励形式对员工价值的肯定。

股权激励最终是这两个优点，或者说是要达到的目的：节省公司目前的成本，激发员工的主观能动性，同时推动公司的发展。

不过，股权激励不是万能的，如果做得不好，负面的副作用也挺大。

失败的例子如SN，最终是没有人行权。还有更糟糕的结果是起到了反效果，比如YL，它在2006年时做了激励，高管最终获得的股权激励是年薪的100多倍，过高的激励很可能会影响对象继续工作的动力。

更严重的结果可能是，高管套现以后就辞职了。作为企业来讲，如果出现这种情况，股价可能会有巨大的波动。

还有一种可能是，股权激励引发了股权纠纷。

举个栗子
一个真实案例是，双方在股权激励的违约条款里约定，如果未满五年，股权将全部归还公司，此外激励对象还要赔偿违约金。后来，在四年半的时候，某激励对象因事辞职了。公司起诉他，最终要赔近2000万，虽然他也拿到了大部分股权。这个案子里谁赢了呢，表面上都赢了，但事实上都输了。这样的股权纠纷对一个上市公司来说，其影响是巨大的，不管是对股价还是对公司内部。

导致一个股权激励计划失败有可能是因为：股权实施计划中没有条件约束，或者条件约束很难兑现、监管。预防这类情况就要考虑到整个计划的前瞻性和系统性。从本质来说，它是一个附条件的权利。当达成某些条件的情况下，特定的对象才可以拥有一些特定的权利，为此必须承担某些义务。这些条件如何设定，非常重要。

股权激励整个流程大致分为九步：

第一步，与客户企业初步会谈。要做什么，目标是什么，股东的想法是什么，并去了解公司的现状。我们会与企业共同探讨，对是否应该做股权激励进行初步判断。然后，结合我们的经验和法律知识来看能不能落地。

第二步，详细了解公司战略具体如何，用股权激励的方式能不能达到公司提出的目的。同时与股东讨论更合适的方式，是虚拟股还是期权更好？对股东的想法进行修正、调整、匹配。

根据这些意见，我们会出具初步的法律意见书，关于选择什么样的股权激励方式，出资额度等。

第三步，根据法律意见书，制定工作计划和工作流程。由于整个股权激励的时间会比较久，为了便于工作的推动和管理，需要制定计划和流程。

第四步，准备问卷调查和宣讲。与员工进行会谈，根据公司的战略对想要激励的员工进行走访。向员工宣讲股权激励的目的和方法，了解公司对股权激励的想法。同时，让员工提出行权的方案。这一步的好处是：1、让公司和双方了解彼此的想法；2、让员工感受到自己被重视。

第五步，汇总访谈问卷，制成图表供公司参考。我们会再次跟股东会谈，结合员工的意见，对原方案进行修改。如果双方分歧比较大，可能就要再做一轮问卷和走访，即回到上一步骤重新做。

第六步，召开股权激励大会。在会上宣布股权激励计划、价格，解释具体操作，展开辅导工作，这个会一般邀请股权激励的对象以及潜在对象一起参加。同时，启动股权激励的申请流程。

第七步，筛选符合要求的员工，拟定认购协议。

第八步，双方签约大会，正式宣布股权激励。签约之后，条款才能起约束作用。

第九步，签约完成以后就可以实施了，但之后可能还会有调整。实施之后主要是监管工作，包括对象是否合格，是否要强制退出，是否符合行权条件。

总的来说，股权激励的复杂程度不在于法律结构的设计有多难，而是要让股东选择一个合适的方案，而且方案最终要能落地，还要尽量避免副作用。再次强调，股权激励最该重视的还是副作用，因为带来的好处有多大很难衡量。而一旦产生副作用，就相当于激励计划失败了，花了钱反而损害了公司。