猎云网2月17日报道 （编译：大黄 马赈翊）
猎云网注：猎云网将在未来一个月隆重推出《手把手教你创业》系列专题。该专题选择硅谷知名风险投资家、孵化器导师、知名互联网企 业 CEO、创业新星公司的创始人等知名人士的创业经验，进行普及分享。在这一系列文章中，上述“创业名师”将为您带来从创业准备到创业融资、上市等一些 列建 设性的指导。本文为该专题的第十七篇。《打通创业的任督二脉：如何确立企业文化（上）》
上节课Airbnb的创始人兼CEO Brian Chesky讲述了他对于企业文化的独到理解。本节课，他将具体就如何打造强势的企业文化，提供亲身的经验。此外，Chesky还告诉我们对付“山寨者”的最好办法，就是让他一直背着山寨的包袱，让他自己压垮他自己！
Airbnb这样一个强势的文化在你做出重要的或者艰难的决定时有什么样的作用？
关于文化你们要知道，有三件事情学院派从来不会教你。第一，他们从来不会告诉任何关于文化的事情。没有人会说文化怎么样必要或者强势文化很重要什么的。我们有成吨的文章教大家如何构建一个优秀的产品，我们有成吨的文章教大家如何引领公司成长，如何让公司适应新的变化，然而文化却鲜有人提及。文化是一个神秘的、柔韧的，需要精心关注的因素。这是第一个问题。第二个问题是文化很难量化和衡量。这些难以被量化和衡量的因素总被人忽视。第三点，也是最重要的一点，文化没有短期价值。如果你只是想做一个创业公司然后第二年把它卖了，那我告诉你完全不用管这个操蛋的文化问题。想用什么人用什么人。关注文化让招聘过程变得极为缓慢，让你的短期决策难以获得明显的回报，并让你的公司整个发展放缓。如果你只是想第二年卖掉的话，直接关注短期收益即可。
首先要搞清楚的是我们的文化的核心价值，或者说我们的信仰在哪里。当我们搞清楚之后，我们要雇佣的就是和我们有同样信念的人。我们在Airbnb面试的过程中会不断重复这一点。我们想要我们的雇员有世界一流的水准并且相信我们所做的。在面试结束之后我往往会问他们这样一个问题：如果你来主持这个招聘，而你的面试官来应聘的话，你会不会招募他这样的人？如果我们的目标是提供世界一流的服务，我们为什么不雇佣世界一流的人才呢。每一个人都想招募到比他们更好的人来，这样才能不断提高我们队伍的入门水准。之后，我们会对通过第一轮面试的求职者进行由我们叫信仰测试员的人所做的核心价值面试。这些信仰测试员都是和求职者来自不同的领域，如果求职者是一名工程师，那么他的信仰测试员就不会有工程师方面的资质，我们不希望我们的测试员来评估求职者的业务水准，我们在这一轮面试仅仅想要评估求职者是否能够融入我们的文化氛围，是否能为我们的目标奋斗付出。在这一轮我们拒绝了非常多的优秀的人才，很多求职者有很厉害的才华，但是我们不认为他适合与我们长期共事，所以就拒绝了他们。
有些时候我们需要做一些艰难的抉择。在2011年年中的时候，我们大部分的业务还是在美国本土展开的，而网上有一个模仿我们的公司，叫做Samwer 兄弟公司，在座各位有人听过他们没有？他们基本上就是在网上山寨一个美国创业公司，然后再试图把它们卖给被山寨的公司。他们曾经用这个方法捣鼓过Groupon，Groupon一度是世界范围内增长速度最快的网站，被他们山寨过。在我们拥有40名雇员，募集了700万美元，发展正好的时候，他们在30天内山寨了我们整个项目并且雇佣了400名员工。他们想把这个山寨项目卖给我们，如果我们不买，他们打算利用他们的优势在世界范围内挤垮我们。
而我们面临的困境是，作为一个住宿服务提供者，我们必须变成一个全球化的公司，如果一个住宿预订公司，比如，在欧洲没有业务，那就好像智能手机不能发短信一样，是完全行不通的。所以我们就很纠结这个问题。我们首先从实用主义的角度讨论，我们是否应该并且能够买下他们以进行继续的运营，然后我们又从我们的价值观角度出发进行了讨论。实用主义的角度出发得出的结论是我们应该买下他们，因为作为一个住宿服务提供商我们不应该冒险失去全球市场。但是我们最后还是决定不去买他们。原因是我相信我们的企业文化不可能融合在一起。我不可能把那400人带进我这样的团队，我有这种感觉，感觉我们是传教士，我们有使命，而他们是雇佣兵，他们只认钱。我觉得他们所做的事情并不是他们所信仰热爱的，他们仅仅是为了赚快钱才做这样的事情。
我相信在这样的战争中，传教士会忍受雇佣兵的骚扰，但我们最终会生存下去。同时，我觉得对这种山寨流氓公司最好的回击就是让他们自己长期运营这个不打算长期运营的项目。他们自己开办了这个公司，现在要承担带来的责任。所以这就是我们做出这样一个有争议性的决定的原因。很多人跟我说，买了他比较好，我没有买，我觉得现在Airbnb依旧发展的很棒。
现在欧洲业务的收益占了总盈利额的多少？
超过半数盈利来自欧洲市场。
文化和品牌是一个硬币的两面。Airbnb有一个非常棒的企业文化，也有一个一流的品牌，你愿意谈谈打造品牌么？似乎很多人在这里并不很重视这一点。
我想是不是因为硅谷的历史感还不是特别强，所以在这里的人并不会花很多时间讨论文化和品牌。就像你说的，文化和品牌是一个硬币的两面。所以文化，就是你公司里那些你希望你的雇员能够长期追随的信念和原则，无论怎样，公司的文化会随着时间慢慢的为外人所熟悉。而品牌则是对人们的承诺，人们通过品牌来辨识公司。所以我认为，有一个长期使命，了解自己的使命，并且从一而终把他们完成，是一个公司的领导者为不论是企业文化还是信仰所做的最好的决策。
然后是你的品牌——人们对你和你的公司的认知，往往是由你公司的成员们所传播的。如果公司的文化是强势的，这样的公司的往往会创造出让员工或者顾客感到激情，产生信仰的产品的，这样的品牌也会非常强势。类似Google这样的成功的企业也非常关注他们的文化，他们经常这样问：这个人是不是Google？Google这个品牌，这个文化就象征着捕捉数字时代的一切文化。Google的文化非常强势而独特。世界上没有好的企业文化或者坏的企业文化，而是强势的企业文化或者弱势的企业文化。有的企业会适合强势的企业文化，有些企业适合弱势的。
我相信品牌也像文化一样非常非常重要。品牌是链接你和你的顾客的桥梁。如果你的文化无比强势，那么品牌也自然会传达这样的信息。最后关于品牌还要说一点。很多人在讨论品牌的同时自然而然的讨论他们的产品。就比如苹果公司，很多人提到苹果的时候就会自然的讨论起最新的显示屏或者更快更好的处理器。
我记得乔布斯在1997年发布了一段非常棒的演讲，他说：怎么样获得成功？各位，现在1997年，我们获得成功不在于你现在的产品如何，而在于你的信仰，你的信念。我们相信，激情的人可以改变世界。这样他们开启了对企业文化和信仰的思考，也开启了苹果的负心之路。乔布斯的演讲相当于告诉世界，我们的造出了我们的信仰之物，如果你购买了我们的产品，相当于你相信我的理念。我们的产品中肯定有你的信仰，如果没有，那么你买的就是工具了。
你是怎么知道如何将企业文化或者信仰与企业外的世界联系起来的？
其实问题是，怎么将Airbnb早期的行为事业和现在我们所相信的联系起来。通过早期的运营我们学到了很多。刚开始我们把Airbnb当作一个实用主义的工具，我们打出的广告强调Airbnb是一个廉价的履带替代品，我们的标签是别管旅馆了，去Airbnb省点钱吧。我们以前就是这么做的，但是随着不断的发展我们觉得这个太局限了，这个Airbnb的想法太简陋，太不完善了。于是我们把标签改成了：像居家一样旅行。后来我们还是改了我们的标签，不过这个标签的已经把我们的信仰表达得很明确了：我们感受到旅行已经成为了一种商品在被不断的机械化的制造和复制，反而使你感到孤独，愈发有迁客之愁。而我们可以提供的是一种田园农庄式的旅行体验，让客户有一种家的温暖，与人的交互。
不管你在生活中有多成功，经常性的旅行会让你始终会有不满意的。通过TSA住在他们的酒店里会让你遇到各种各样的问题。而我们则致力于让每个人获得独一无二的，“Airbnb式”的感受。在早期的发展中我们尝试过很多方法。比如讲故事，我自己至少把Airbnb的创业故事讲了几千次了，我相信这样可以让我们的成员同Airbnb的理念产生共鸣。有人问过我，CEO是干什么的?我说，CEO做很多事情，其中我做的最多的大概就是跟别人讲述Airbnb的理念和构想了。去跟别人讲述我们的理念和构想，一个CEO需要有完善的战略规划并且招募符合当前企业文化的人才。如果这三项都做到了，那么这个公司的成果也指日可待了。
如果你有一个优秀的构想，正确的策略和规划，还有愿意为之奋斗的员工，那么一个CEO能做的也就只是一次一次的不断跟大家勾勒这些构想。不管是在招聘的环节，与投资者的洽谈的时候，做公关采访时，或者教别人怎么做CEO的课堂上。你会不断的强调这些理念，你甚至会把你的理念跟你的客户灌输。你会不断的说啊说啊，说一千次，然后你的理念你的构想也不断的完善或者说随着时代进步。
你如何确保每一个住宿提供者都信仰Airbnb的文化？
这是一个非常好的问题。我们的员工非常优秀，但是也没有优秀到能够确保每一个住家的提供者都能信仰Airbnb的文化的地步。当我猛创立Airbnb之初，我去上了Craig Newmark的思维课。Craig是Craigslist的创始人。我相信Airbnb应该让每一个人都能轻松的使用。如果你成为一个住宿的提供者，我们就应该和你一起把你打造成一个Airbnb的住宿提供者。但是，也有一些Airbnb的住宿提供者，他们成为这样的提供者并不是因为他们相信我们的理念，而仅仅是因为他们想赚点钱。所以并不是每个住宿提供者都信仰我们的企业文化。那些并不信仰的人给我们造成过不小的困扰。这给我上了一课。在早先我并不强求我们的住宿提供者完全认同我们的核心理念。后来我与他们有了更多的接触，我发现，这些住宿提供者就相当于Airbnb的合伙人，他们需要秉持和我们一样的信念。所以我们开始了这个叫做超级住宿提供者的项目，通过这个项目，我们确认我们的住宿提供者能够展示出我们所信奉的价值。我们时不时也会开一些住宿提供者的峰会，把一个地区的提供者们召集起来，再次强调我们的理念和信仰。所以对你的问题的回答是，这个问题我们并没有及时的注意到，但是我们正在努力改善。
Airbnb在开源社区方面做出了很大的贡献，你觉得这些贡献对于你的企业文化有什么帮助么？
是的，我觉得大体上讲，在开源社区所做的贡献与Airbnb存在两点关联。第一是我们的企业文化有着明显的开放倾向。我们相信感恩和回馈，我们相信人们的努力会让整个产业变得更好。我相信每件事情都可以放到互联网上讲，当然，除了跟客户隐私相关的。
至于开源文化和开源编程，这里我想很明确地说一下，我相信每一个公司都应该有一些独特的，保密的编码或者计算机工程信息。这样可以确保他们和同类产品的区别，但与此同时，我们还是很赞赏开源文化的，我们也热切期待可以从技术角度回馈开源社区。当然，我们目前做的更多还是从服务的角度，现实社会与人接触的过程中通过提供最佳的用户体验回馈社会。我相信开源文化的确从某种意义上讲影响了我们企业文化的塑造，我们选择了符合我们企业文化的工程师，而他们的选择，显然也是和我们的文化相关的。
你之前提到过大会（民主党共和党全国大会），你在没有资金的时候究竟是怎么做的呢？当你的公司刚刚起步无人问津的时候，你为了企业发展都做了哪些呢？你是如何把用户吸引到你的网站的呢？
这个问题和企业文化没有关系，不过我还是会回答这个。我从Paul Graham那里得到了创业以来最好的建议。我记得Paul Graham这样说过：拥有100个热爱你的产品的人比拥有100万个只是有点喜欢你的产品的人要好。原因是这样的，如果说你有100万个用户，他们仅仅是用着你的App，觉得这产品还行啊，那么让这些人热爱你的产品，密切关注你的产品几乎是不可能的。不过如果有100个热爱这个产品的人，他们会有一种传教的热情来去跟他们的朋友宣传你的产品。所有与公司相关的动作都与那100人相关。
他的建议很重要的原因还有，他给我们在如何搞到100个死忠用户上上了一课：去做小规模的事情。你有100万个用户的时候，你不可能都见过他们，而只有100名用户的时候，你可以把他们召集起来，花时间了解他们。我们就真的这么做了。Joe、Nate和我当时就真的在纽约与我们的客户交流，去丹佛民主党全国大会和我们的用户们生活在一起。有这样一个笑话，如果你买了个iPhone，乔布斯不会过来睡你的沙发上和你交流，但是如果你用了Airbnb，我会这么做。所以我们做的就是和我们的用户在一起生活，和他们分享我们的激情。用100个用户下这样的功夫，或者说，哪怕仅仅对一个用户，陪伴他走过他的旅途，让一切都尽可能的完美。为一个用户提供完美的服务是真的不难。我们所做的第一件事就是这样一个用户一个用户的服务。
在我结束这个问题之前我还要再讲一个例子。现在Airbnb的住宿提供者可以在网上预订专业摄影师去他的房子里免费摄影。全世界范围内我们有5000名配套的摄影师拍摄了几百万张各式各样的房屋的照片。我们这个应该是世界上现在还存在的唯一的上门摄影服务了。我们开始这个服务是因为一次在纽约的经历。以为住宿提供者的房屋非常完美但她为止拍摄的照片却糟糕的很，所以我们问她：你为什么不放一些更好的照片在网上呢？那是2008年，智能手机还不是特别普及，那个妹子是个电脑盲，她没办法把自己手机里的照片弄到电脑里。所以我就说，我们会为你拍照片的。我问她：如果你只要按一个键就会有人为你上门拍摄专业的照片呢？她说这样就太棒了。
所以第二天，我就去她家上门摄影了。我拍摄了她的房子，并且发送了Email告诉我们开放了住宿提供者一键上门摄影这个新项目。他们每次选择这个服务的时候，系统就会告诉我这个信息。我们在Brooklyn区租了一个照相机。在2009年一月，在茫茫的大雪里我们拍摄了很多人的房屋。我们纯粹通过这样简单的手段在做这个事情。后来我们开始与摄影师签合约，最后我们设计了一个和合约摄影师联系的机制，然后又雇一个人专门负责这些联络。一开始我们只是自己尝试这样做，在发现这样的必要性之后我们设立了专门的工具岗位和系统来机制化这个项目。我们只有在自己知道怎么样的服务最完美之后，才让他们进行机制化运作。
还有一个问题，在有些情况下，很多人都觉得Airbnb不是一个互联网公司而是一个营销公司。
这是一个很好的问题，我要用一个故事来回答这个问题。有个叫做Doug Leone的人拥有红杉资本这家投资公司。有一天晚上，大概是一年半之前，他对我说：你的工作烂爆了。我问他：这是什么鬼意思？他说：你是我这里投资的所有企业中的有着最烂的工作的CEO。然后我就问：为啥？
他是这么说的：“首先你的公司是一家科技公司。”我完全同意这一点。他继续：“所以你和我投资的别的公司都面临着一些科技公司共有的挑战。但除此之外，你的公司在190多个不同的国家有业务。所以你还得自己想怎么管理国际化项目。你得在每个国家都有员工。”他说的一点没错，我们在除朝鲜、叙利亚、伊朗和古巴之外的国家都有员工和业务。每年我们都要经手上亿的转账业务，我们得在加州开一个专门的营业许可证，我们面临着各种风险和诈骗，就算是诺克斯堡金库的安保系统我们都不嫌多。他又说：“一般的公司最多也就这么多事情了，结果你还有别的要忙：信任和安全项目”
的确，我们让42.5万人每晚在别人家的床上过夜。想象一下一个来自德州的女孩在中东过夜，或者一个中东的女孩在德州。想象一下这种文化差异可能带来的误解。42.5万人，就像奥克兰市那么多人。所以想象一下一个晚上奥克兰市可能发生的事情。信任和安全问题是我们很重视的。
然后我们还面临着监管问题。我们在3万个城市有业务，每个城市都有不同的法律法规，有些还是在电脑出现之前乃至几个世纪前制定的。于是查找这些规章制度也是一个问题。我们用Google解决了其中一部分，但是还是要花很大的精力去研究这些问题。另外还有住户的分配。我们在巴黎有四万个房屋提供暂时居住，但是没有人可以选出其中绝对最好的一间。把什么样的人安排到什么样的房屋中去也是一个挑战。不同于一般的互联网公司，我们的产品是人与人在真实世界的体验，我们提供的远远不止是网络产品。所以我们必须要拥有第一流的科技水平，第一流的设计水平，当然，还有第一流的品牌。我们需要说服当地政府我们对社区是有益的。我们需要说服周围的人我们并没有发疯，我们做的是一个实实在在的事情。我们必须保证第一流水准的信任和安全。在经手所有这些的时候我们同样承担着风险，我还没有提到文化差异。我真的不认为我们是一个营销公司。我相信我们是互联网公司。
好了，这就是我对企业文化的基本理解了，谢谢大家听我发言。
关注猎云网“手把手教你创业”专题其它文章请点击《成功创业四要素（上）》；《成功创业四要素（中）》；《成功创业四要素（下）》；《迈过创业路上的6块绊脚石》；《用户从0到1000万的秘诀》；《失败者才谈竞争，创业成功必须垄断》；《创业公司“增长”的诀窍》；《锻造坚如磐石的合作伙伴关系》；《创业要从效率思维转向反应思维》；《新用户是女票，老用户是媳妇》；《首次创业有三法宝：顶梁柱、现金牛、北极星》；《创业要多做别人眼里“费力不讨好”的事》；《创业公司怎么和科技媒体打交道？》；《顶级风投聊融资那点事：你凭啥让我投资？（上）》；《顶级VC聊融资那点事：你凭啥让我投资（下）》；《打通创业的任督二脉：如何确立企业文化（上）》
想要了解更多创业创新知识，快速添加猎云网微信号：ilieyun
