猎云网2月4日报道 （编译：云水 马赈翊）
猎云网注：猎云网将在未来一个月隆重推出《手把手教你创业》系列专题。该专题选择硅谷知名风险投资家、孵化器导师、知名互联网企业 CEO、创业新星公司的创始人等知名人士的创业经验，进行普及分享。在这一系列文章中，上述“创业名师”将为您带来从创业准备到创业融资、上市等一些列建 设性的指导。本文为该专题的第八篇。
Reserve作为一家新兴的创业公司，主要发行产品是可以应用于餐厅当中的操作软件，致力于建造出能够使餐厅更好运营的工具。该公司具有独特的合作伙伴意识，讲求与合作伙伴互利互惠，同时提倡合作伙伴应参与到软件的开发与应用中，悉心听取反馈意见和建议，关心客户需求并力求在软件中得到体现。正是这种伙伴意识和策略，使该创业公司脱颖而出，更好、更快、更强的发展。
Shore Gregory总是抱有怀疑的态度。作为波士顿的Island Creek Oyter Bar和ROW34的所有者，他总是被哈佛学子们（校园创业者们）极力推销各种创业产品，他们声称能够为这位餐厅老板们提供下一个“颠覆性创新”的应用软件。但意料之中是，那些产品中的大部分甚至是全部都不可能做到那样的事情。久而久之，Shore Gregory觉得那只是在浪费时间罢了。所以当Reserve找到他时，他心生防备。Reserve是由联合创始人兼CEO Gregory Hong 经营领导的。这个团队的应用软件旨在提升餐厅的用餐体验，令人欣慰的是，那款产品确实满足了Shore Gregory的需要。
Hong说道：“很明显的我们拥有的不仅仅是一个想法，我们能够跟他（合作伙伴）讨论产品功能，并且给他展示一些可以跟他进行互动的东西。不仅如此，我们使他相信Reserve的业务是建立在产品与餐厅合作的力量之上。我们也确实有兴趣为他们创造一次非凡的体验，而不仅仅是让顾客使用软件。”
在经过一些讨论后，Island Creek Oyter被说动了，由此它也成为了Reserve最强支持力量之一。Hong表示“他意识到了我们致力于建造出能够使餐厅更好运营的工具。”到目前为止，确实是这样。在该软件正式发布前的八个月里Reserve 不辞辛苦的从餐厅中收集上百条反馈，精心完善这款产品，以便吸引更多的大型餐厅和更多的客户。
平衡迅速扩大的各种关系是一个巨大的挑战，但是Reserve,一个需要证明自己实力的新兴公司，认为这是一个可以获得反馈和影响力的机会，它要成为市场的领导者。在大量的采访中，Hong分享了他对于创业的建议，那就是建立一个强大、健康的伙伴关系才能生存下来。
在建立Reserve之前，Hong的工作是一件小公司的顾问。他们最大的顾虑之一就是虽然创业公司源源不断的建立，并意图要帮助他们这样的企业，但是从来没有真正参与到他们的发展过程中。“Reserve建立之初，我意识到这是一个机会：不仅仅倾听餐厅的意见和需求，也让它们参与我们创造的东西中。”
从这一想法出发，公司认真处理从餐厅伙伴们那里得到的反馈。Hong表示“我们不希望从人们那里得到了反馈，然后就让人家觉得没有任何用处。我认为换个角度对待反馈已经成为整个Reserve 经验的重点。建立健全的反馈循环机制对创业来说有两点意义：不仅仅能加快产品向正确的方向发展，更能够拉近与给平台提供动力的伙伴的关系。
不惜一切代价要打造“共鸣式”伙伴关系
Hong表示“我们的首要任务就是找出与伙伴合作的最好方式，因为我们希望这种伙伴关系成为真正长久的关系。我认为在大多数的创业公司中，有很多与用户、供应商和其他组织的伙伴关系需要处理，但是它们并没有从长远角度看待这种关系。”
就Reserve来说，从一开始就大量体现出了伙伴们的反馈是非常重要的，它提前了软件的发布日期。他们在3月到10月推出了试用版本，在此期间他们跟上百家餐厅了解他们希望在软件中体现出的功能，对现有功能的看法，希望改变的功能以及这样希望的原因。很多收集到的信息在现在App Store中的产品中得到体现。但是Reserve并没有停止这种行为，直到现在公司所有的代表每天几乎都会挨个跟100多个餐厅伙伴们沟通交流。
毫无疑问，这需要投入大量时间和人力。但是在这个阶段，这绝对是物有所值的。Reserve和合作伙伴的交流从小到餐厅前台等级到更深入的产品细节讨论，不断了解餐厅和顾客如何体验产品，接下来应该推出什么。在每段谈话中，餐厅都被变得尽可能公开和坦率。
除此之外，Reserve 的总经理和餐厅运营业务经理（通常是创始人）定期面对面的与餐厅老板、主厨、服务员聊天。Hong表示“我们希望与这些人建立关系，大部分是以个人的名义。当我们和他们建立良好的人际关系时，我们会得到关于产品的更多个性化反馈。大多数情况下我们想要认识每个人，每个有可能使用产品的人。我们想要他们感觉可以随时给我们打电话，知道谁打了电话并且给予充分的关注。”
“如果你有了密切的关系，那么当事情不是100%的顺利进行时，它们会给你机会挽回局面，并且从这种情况中得到学习。”
为了尽可能多的收集合作伙伴的反馈意见，Hong和他的团队发现常常举行“厨房员工会议”，认真了解一线员工用户的使用体验当。他们还对餐厅的合作伙伴做面对面的软件操作培训,任何人都可以提问,马上回答。此外，他们会安排与老板和总经理一对一的会议,这样人们就可以坦率地谈论事情进展如何。Hong表示“毫无疑问，你与伙伴越有共鸣，越容易建立牢固的关系。”
为了保持这种互益关系，Hong透露他们努力在Reserve提问的问题和他们回答的问题中达到一半对一半的平衡。他表示“如果我们正致力于某一个功能时，我们会列一个需要解决的问题的清单，但是不要太长，并且我们要用大量的时间去讨论遇到的难点，在使用软件的经验的基础上真正的去引导讨论，我们非常高兴看到许多伙伴，对于在工作中能帮助住到它们的功能，有非常棒的建议和想法，我们也开始在产品中发现了倾听这些意见和想法的成果。”
处理与合作伙伴关系时，你要学会放权
如果你的公司的产品必须要依靠合作伙伴的服务呈现给终端用户，那么你就要把产品一部分的“完善”任务交给你的合作伙伴。你最后开发出来的产品，不能仅仅基于你的设想或是最初的计划。在处理与合作伙伴的关系时，你要学会“放权”。如今Reserve的软件看起来大部分都是由伙伴的需求决定的。Hong和他的团队参与的项目不可能按照开始那样结束。他们要“购买”合作伙伴对公司产品的设想。
通常合作伙伴所提供的反馈意见都是“参差不齐”的，有的想法果敢大胆，有的想法平淡无奇。但无论如何，Hong和他的团队都在这一过程中，对行业内外的诸多细微差异都有了更深刻的认知。比如，通过和餐厅服务员的沟通，Reserve团队了解到，“用户等待零时差”对餐厅体验品质的决定性作用。一旦一桌顾客离开，那么另一波顾客应该在近乎“零时差”的时间里，享受到餐厅提供的服务。而对于Reserve来说，如何利用软件辅助这一用户体验的达成，就是至关重要的了。
为了更好的满足合作伙伴的需要，Reserve推出了一个名为“Reserve After Hours”的项目，旨在让团队员工“跟随”餐厅服务员，旁观他们一天的工作经历。从这一过程中，Reserve可以直接了解一线餐厅用户的“痛点需求”并且还能和餐厅合作伙伴建立更加亲密的关系。通过“Reserve After Hours”项目，Hong指出，他们可以深刻洞悉产品应该如何发展，而且，合作伙伴此后越来越愿意主动为他们提供反馈意见。
“如果我们设身处地，足够关注和了解他们一天或者一个星期过得怎么样，他们就会知道我们在尽最大的努力创建一个真正为他们服务的软件。”
“每次我看服务员们工作时,我都对他们没完要频繁往返POS机和食客餐桌的次数目瞪口呆。我能清晰的算出他们每天要重复多少次这种单调且累人的工作。如果我们团队的每一个人都可以这样近距离的接触我们的一线用户，不仅了解他们的需求，并且在产品中注入对用户“痛点”的共鸣、同情，那么这样的一款产品怎么能不让用户喜爱呢？”
产品不断“进化”，让合作伙伴参与其中
除了所有的应用于产品和功能完善的数据收集，Hong和他的团队不满足于仅仅是发布新软件然后听取人们意见。他们想要伙伴们参与每一步过程。作为产业循环的一部分，他们已经建立给餐厅客户展示从早期设计到中间模型的反馈征询机制。他表示“我们甚至在开始开发产品前，就要询问我们的伙伴，以确保我们是在正确的轨道上出发。我们不想要把资源浪费在伙伴不需要或者不相信的地方。”
举例来说，Reserve在创建会计系统时跟几个合作伙伴密切工作。它最初的计划是将若干天的收入加在一起, 几天后一次性汇总提供给餐馆这些数据。但这没有满足合作伙伴的需求。餐厅伙伴告诉他们对餐厅来说，每日了解收入总额非常重要。Reserve能够快速适应和改变其会计结构来计算日常存款。“这种情况对我们来说换一种方式可能是更容易,但更重要的是让我们的合作伙伴快乐。”
“如果你能做出一个相对快速的改变来给你的合作伙伴展示你的重视程度，那就每次都这样做。不要犹豫。”
按照Hong的说法，所有与合作伙伴一起工作的创业公司都应该考虑端对端的处理方式。很多公司都是应该是这样做的，尤其是小创业公司。目前，餐馆行业使用一堆支离破碎、脱节的工具进行业务管理。没有一个无缝的解决方案,提供他们所有的需求,但Reserve渴望改变这一现状。
“如果你能想办法从开始到结束都能照顾到你所有合作伙伴的需求,那么你就赢了。通过和合作伙伴建立‘社区关系’，我们能够和他们自由地谈论如何能更好满足他们需要的修改意见。而这样的方式，也让更多的人找上门，愿意和我们合作。”
对于创业者来说，我们可以从中得到的教训是：即使你还没有打造出一能够完全满足合作伙伴需要的产品，那你最好告诉合作伙伴你对产品的未来是如何设想的。这是能够激励人们的东西。“如果我们没办法让餐厅信任我们，那Reserve也只不过是另一款让事情变得更复杂的工具而已。创业公司应该将产品的演进规划，清晰而完整的表达给合作伙伴，以防止自己掉入陷阱。
Hong把跟洛杉矶Tar&Roses公司的互动合作作为例子来说明理想的合作方式。“我们立刻知道厨师和老板Andrew Kirschner (上图右起第一位)将是一个很棒的伙伴。从我们的第一次会议上,他的整个团队给我们关于Reserve非常棒的反馈,并且告诉我们他们想看到更多的进步。Andrew很开放的与我们分享“运营一个快节奏的餐馆”有多么难。在刚开始的几周时间里,我们证明Reserve的技术不会让员工分心,而是会帮助他们简化事情。现在,当我们去Andrew的餐厅时,他的工作人员会跟我们兴高采烈地吹嘘这件产品让他们多么的得心应手。”
从一开始，Reserve就确定了一些餐厅作为反馈的核心小组成员。这些成员们都是已经在餐馆行业工作了数十年的老员工，他们可以提供对业务的更加宝贵见解。Hong表示“从第一天通过他们的反应我们已经做了一切可以赢得合作伙伴的事情，倾听他们的反馈，给他们展示如何改变产品。对我们来说他们真的是改善我们产品的最佳“体验师”。而且我们甚至，一旦我们满足了这些人的需要，他们就会死心塌地的成为我们产品的拥护者，而这会帮我们铺平和其他餐厅建立合作伙伴关系的道路。我们一开始确实花费了很长时间，因为和这些人反复沟通交流需要投入大量的时间和人力。”
不仅如此，在和这些核心拥护者建立关系上，Reserve的工作可谓是做的事无巨细。Reserve团队会给餐厅的老板或经历演示最新的产品小样，并让他们清晰地把产品的最新变化阐述给手底下的员工。公司逐条列记用户使用经验的不同点，然后提供手把手培训。在培训之后，他们定期检查以确保一切运转正常。如果一切正常，他们才会给其余的合作伙伴推送新功能。
如果一家餐厅已经提供了使用反馈，并且对软件产生了影响，Reserve会广而告之。Hong表示“我们不仅仅是发送一个通知说‘嘿！这项功能就是因为你而产生的！’我们会有一系列的后续沟通，内容是他们如何改变了我们思考问题的方式，他们使这个产品变得多么好。他们会很开心的，因为那会让他们觉得他们自己真的是某项伟大事业中的一分子。”
总结为一点是，跟有影响力的合作伙伴花费时间建立关系，是给你带来超乎想象的收益。
Hong表示“当你的合作伙伴帮你跟其他合作伙伴和使用你产品的其他顾客宣传时，你就知道你做了正确的事情。我们现在看到的是服务生把卡送到顾客桌前鼓励他们继续使用Reserve，这真的让我们感到惊喜。”
“如果你打造的产品能使合作伙伴们感到自己有所贡献，他们将会成为你的最好的代言人。”
让合作伙伴加入不仅能打造更好的产品，更能对拓展业务贡献巨大。在这个层面上，我们的合作伙伴也在帮助我们塑造品牌、丰富经验。
反馈不是作秀，要在思考后有选择地利用
寻求反馈后就丢到一边是创业伊始最常犯的错误之一。你可能忘了做过这个调查，但你的合作伙伴们还记得，并将影响他们对你的看法。不过这并不意味着你总得按他们的建议做出改变。在Hong的经验中，你想走处于“自己掌控所有”和“使他们感觉被倾听”之间的道路。然而尤其是后者，已成为一个用烂了的术语，可以给人留下谦虚的印象。让合作伙伴感觉到他们的意见被倾听、被认真考虑，会产生很大的不同。
第一步是要确保以负责的态度和系统的方法来获取反馈信息。你若不想看到事物从裂缝中溜走，好好设计一个能把所有事都记录并传递下来的系统。
以Reserve为例，在其举行每周例会上，每个员工都会接收合作伙伴的反馈意见，汇集传递他们的经验教训。他们汇集的所有的意见建议将会实时录入到一个特征报告工具上，这样一来他们就可以在每个周末得以回顾那些反馈信息。“我们用它来查看是否会有一致的问题出现或一致的共识达成，需要我们去做出一些特别的改变。不管是哪种情况，这样做都让我们更清楚的认识我们和合伙伙伴。”
如果强烈的新模式真的出现了，那么公司将重新优化其路线图，以确保满足合作伙伴的要求并在撞线前修复缺陷。Hong表示“以这种方式来处理事情的确有效，因为这种方法能帮助我们推动生产，这无疑对我们的业务影响最大。”
但也许这个过程中最重要的阶段，是对那些被拒绝了的反馈意见的处理方式。Reserve并不会忽视那些暂时没有被采纳的意见，或把它们混入角落里的文件堆，他会跟提出那些意见的合作伙伴进行沟通，告诉他们为什么他们的需要还不能被满足。
“在任何情况下，我们都能发觉这种类型的谈话是非常有影响力的。”Hong说。 “我们会直接说，'嗨，我们知道我们没在做你希望我们会做的事，但有更多的一群人坚定认为应该换种方法做这个事情。’”关键是要传达出这样的信息:我们真的介入了他们不得不说出来的意见，并跟随那份反馈到了它的逻辑结论阶段。当人们觉得你发掘了他们提出的意见背后的问题，不管问题是否得到解决，你已经培养了他们的忠诚度。”
为合作伙伴重新定义客户服务
“因为我们与合作餐厅有不同程度的接触关系，因此客户服务（CS）反映出的差异变得很重要。”Hong说。“他们正在实时处理问题，不像我们的大多数食客一样在事后处理。要是技术并不按他们期望的那样运行，或是碰上无线网络断开了什么的，他们就得对顾客一开尊口了。”
Reserve为其合作伙伴提供餐厅业务经理和总经理的手机号码，使他们能够即时联系相关人员，在繁忙间隙解决掉问题。“这本身是我们希望顾客得到的安全感和受重视感的象征。”
另外，为合作伙伴提供的客户服务也需要差异化，因为他们很多的即时问题可能要追溯到需要对产品做出改变。不像诸如忘记密码等问题的消费者客服查询，合作伙伴的问题则直奔功能性的核心。“你需要有一个机制来采集所有合作伙伴汇报的问题，并把这些问题分成大类，使你的工作能满足他们的长期需求。”
“为了创造一些在消费者看来像是魔法的神奇现象，你需要与合作伙伴紧密整合。”
考虑到Reserve与合作伙伴关系的深度以及他们联系的频繁程度，任一客户服务和业务经理都需要把每次查询作为一个维护良好关系的机会，一个给人深刻印象的机会，同时也是一个证明Reserve对他们的生意有多大价值的机会。
根据即将发生的重大变化是否会影响合作伙伴或他们是否知晓关于同种问题的诸多案例，Hong有时会召开每周甚至每日例会。每个业务经理负责一定数量餐厅的工作，他们的首要任务是建立他们与Reserve之间的个人联系。高层和会议结果以数据和话语武装他们，他们则需提供灵通及时的答案。
等比例扩张合作伙伴关系
Reserve希望自己有朝一日能成为让各地成千上万的餐厅注册自己的自助服务方案，从而为食客提供优质体验的平台。为此，Hong和他的团队希望看到他们的产品在市场间的进行层次化的扩张发展。保证客户体验的高品质且不会因为公司的扩张而改变，是Reserve达成任务的核心要求。
为保障其反馈环路高速有效，Reserve选择一些长期的合作伙伴餐厅作为某一市场的“意见领袖”，这些餐厅最早使用这项服务并一向被视作可靠的顾问。Hong表示“这些餐厅对我们想创建什么和我们的优先事项是什么有着更为深刻的了解。当我们的平台真的成长到这么大，我们无法以现在的方式倾听每个人的意见时，Reserve就需要凭借不同类型的合作伙伴群体提供的不同诉求。”
“保持高标准，如果从一开始你的标准就是创建一个与质量密切相关的产品。”
Reserve保持高质量服务的迷局在于其对合作伙伴的“教育”。现如今，不论何时新的餐厅加入，它都会收到简要的指导手册，描述了软件需要的理想的餐厅经验。
指导的例子包括当顾客到达时说出客户的名字表达问候（他们的照片在软件中提前显示），并且在当晚发送卡片让客户知道支付已完成。
这些不起眼的小服务，实际上已经触动了顾客们的感情。顾客们已经提供了Reserve卡片的照片并把它们发在了Twitter和Instagram上。Hong表示“这种现象已经创造了一个指南，我们从社交媒体上看到这种喜爱，我们可以让合作伙伴看看并跟他们你说‘嘿，我们一起努力让这一直出现吧!”
Reserve在这个区域最重要的事情之一是提醒餐厅伙伴,他们的利益是非常密切相关的。Reserve和餐厅都想要顾客在用餐完毕走出餐厅时对用餐体验完全满意。“随着我们越来越成长，我们会持续不断的一遍遍传递主要信息，我们提供工具让餐厅更容易达成目标。如果我们得到反馈说效果并不理想，我们会让餐厅知道下一次在哪一方面它们可以做得更好。”
随着Reserve把经验教训、发现所得以及从顾客和餐厅获得的数据整合在一起，它计划做一个更加详尽的指导方针，包括最好的实践经验和手册，可以给各个市场的合作伙伴提供帮助。
“同时，我们希望他们可以获权独立做事，如此就在标准化和给予他们“沙盒”之间取得了平衡，他们可以表达自己的喜好和个性。但是标准化仍然是主要的，因为我们不希望在四个不同的城市跟餐厅进行相同的关于基本原则的谈话。”
Hong知道这种经过深思熟虑的、小心翼翼的增长需要深思熟虑，Reserve在停止规划指导和对所有人公开平台之前，需要建立极其强大的品牌整合度。
他说“如果人们在加入我们成为合作伙伴之前就理解Reserve的经验如何的话，我想我们会朝正确的方向前进。经验对于我们提供的这种服务来说总是最重要的。我们知道对自己,这是最主要的事情之一,我们总是会一次又一次地为了达到这一“教育”目的，与我们的合作伙伴进行沟通。”
“牢固的伙伴关系的影响力远比我们想象的大。”
“我认为如果你的合作伙伴策略正确的话，它们应该变成你事业的扩展进程、那还会促进你的团队更加齐心合力地完成工作。”
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