猎云网注：4月5日，在正和岛《每周一播》直播栏目中，著名经济学家、北京大学国家发展研究院教授周其仁对话西贝餐饮董事长贾国龙、老乡鸡董事长束从轩，分享了他关于当前疫情对经济的影响及餐饮企业如何应对的看法。文章来源：正和岛（ID：zhenghedao），作者：周其仁。
“看不清楚的时候，你要看远”
为什么我看好餐饮业？简单讲，我们国家很多人都认为这个不是战略性的行业，这是对的。但是民以食为天，这个行业的市场容量非常大，现在人们各种消费、各种开支当中占比最大的项目还是吃。
按照恩格尔系数计算公式，也就是100块钱开支当中，吃所占的比重在2017年（恩格尔系数）还有30%，城乡稍微有点差别；到2018年大概有28%-29%。
虽然跟其他开支比，居住和房地产所占的比重大得多，但是买一套房子可以住很多年，平摊到每年的消费开支加在一起，跟食品所占的比重也就相差10个百分点。
大家可以看一个图，在交通和通讯行业，比如通讯行业，一部手机会产生多少新闻？多少的产业故事、财经故事？再比如交通行业，高铁、汽车运输等长距离交通，站在消费角度看这两项加在一起占13%，教育文化娱乐占11%，医疗保健占7.6%，穿衣占7%，用品包括所有家电占6.1%。
所以占最大头的还是食品，食品里面不完全是商业化的餐饮，随着人们的收入提高，城市化的集聚，分工越来越细，在家做饭和餐饮、外卖的比重中，商业性的饮食比重在快速增长，全国目前拥有940万家门店，约3000万的从业人员，这些年我们的经济已经从高速转到了中速，餐饮业的复合增长率将近10%。
餐饮业是我这些年来挺关注的一个行当，研究起来也非常有意思、不枯燥，因为常常出差，到哪里都要吃饭，我就东看看西看看，发现这里头的学问还是不少的。
中国的餐饮还是有很大潜力的，实际上随着温饱和小康阶层向中等收入阶层迈进，中产阶层消费者对餐饮品质提出的要求越来越高，品质提高背后就会推动品牌企业兴起。
消费者怎么考核品质？他们要通过牌子好的企业来建立信任，这个品牌就是一个抵押品。
肯德基中国有5000家门店，一年460亿元的营收，麦当劳2400家门店，240亿元的营收，一家门店出问题，整个大牌子都砸进去了。
有大牌子抵押，其质量通常来讲就可靠一点，这是市场鉴别品质的信息成本，是一种成本比较低的办法。因为每个人不可能把每个环节都看到，很大程度要靠品牌诱导我们的从业企业不断提升品质。
从这个角度看，中国这么大的一个市场，营收最大的两家餐饮企业都是美国企业，肯德基和麦当劳。当然这两家都是肯德基中国和麦当劳中国，但是牌子是国际化的企业。
中餐这些年有很大的进步，因为它的体制、市场、机制、人才都在不断完善。目前从一个排行榜来看，海底捞的营收在2017年、2018年都超过了100亿元，现在应该过200亿元；西贝去年应该是69亿元，还有沙县小吃、黄焖鸡等等这些年冒出的一系列市场品牌，都有不错的业绩。
总体来看，在满足中国餐饮市场消费方面，中国公司、中国民营公司发展品牌的潜力非常大，而且很多公司可以打到全球去，所以我非常看好这个行当。
前几年著名财经作家吴晓波有本书叫《水大鱼大》，当时我们聊天，他问我怎么概括这十年？我想了四个字就是——“水大鱼大”，意思就是市场大。
按照我所知道的经济学理论，企业思维是基于市场交易费用存在的“物种”或组织，那么如果市场规模大、交易规模大，可节约的交易费用就大，市场大的地方，公司也大，所以“水大鱼大”。
看中国整个餐饮行业，我们的“鱼群”很大，有960万（家），整个餐饮销售额现在是4.2万亿元，这是2018年的数字，现在的增长还非常快。所以我就愿意到这个行业去挑一些公司好好看看。
海底捞是吃火锅，是顾客自己当厨师，你准备好材料供应，好好服务就起来了。真正厨师炒菜是非常个性化的，非常难标准化。
怎么能够“水大鱼大”？一直是一个很大的问题。过去很多人甚至认为中餐搞不了，手上这么掂一掂，每个人都不一样，很像法国菜、意大利菜、那边就没有特别大的餐饮公司。
但是在中国，有些人就不服这口气。你看真正有厨师在做饭的行当就是贾国龙领导的西贝，于是，我就主动去参与这家企业的活动，请教他们，学到了很多的东西。
2017年底西贝的年会，我有这个机会可以现场去听，当时他就用手写了一个2020年营收额目标确保113亿元，挑战144亿元，签了贾国龙的名字。我当时就主动拍了一张照片，因为当时有个会议叫我去分享，我就问他这张照片可不可以公开，他说可以公开，我就公开了。
什么意思？中国的餐饮市场，整个行业的市场容量非常大。目前是“鱼群”很大，“大鱼”不多，看来看去，这里是非常有希望杀出一些好的龙头餐饮企业的。然而就在这个行业要加速起飞的时候，突然来了这样一个2020年。这是我们分享的主题：突然，意外发生了。
你以为有一条轨道，特别是很多头部企业，在轨道上正要飞，突然来了一个巨大的冲击，怎么应对？这是我们今天分享的主要话题。
贾国龙既代表企业，代表餐饮行业，也代表民营企业，代表整个经济界喊了一嗓子，他说“撑不到三个月”。这个呼声在我看来是有非常重大的意义的，疫情一来，来势汹汹。
我们把所有注意力都放在防疫上，确实不把注意力放过去不行，流行病蔓延速度非常快。但是即便在这种情况下，事情也有另一面，就是如果全部隔离开，全部活动停滞，全部暂停，经济活动怎么办？多少员工没有收入？没有收入就没有开支，市场是一环一环套起来的，全部停摆一样会发生社会不愿意看到的情况。
所以，一个重大冲击来的时候，我们经常说集中力量办大事，但是集中力量办大事不是单打一。抗疫重要，经济不要垮个稀里哗啦也重要，最后抗疫的物质支持也要靠经济运转的。
（贾国龙）这一嗓子喊的我觉得在全国范围内起到一个平衡作用。当然首先是企业，我们在第一线考察发现，企业面临很多问题：租金退不下去、营业额没有了、员工要发薪水、供应商那么多货、账期到了要付款……所以现在的基调是统筹抗疫、复工复产，让市场回暖。
当然，一个时期总有一个时期的重点，流行病不摁住，你想放开手脚搞经济没有条件。但是在防疫的同时怎么尽可能兼顾经济，要从很多企业的实践中看经验。
贾国龙喊了有效果，政府、主管部门、银行都做出了反应。特别是银行，贷款到期是要还的，对企业来说还是成本，如果你不把经营活动最大可能地救回来，最后也无法对银行交代。
所以第二个环节是自救、梳理。
一家企业遇到疫情冲击，因为“打仗”打的高速成长，难得有这样一个冲击，需要从头开始梳理。这让我想起华为多年前的一句“流程再造”，“打仗”打到一定时候，最重要的是体系能不能发力，而不是单兵战斗力有多强、生产力多高。
协同与合作，信息与流程，企业可以利用这个机会好好梳理一下，发现其中可节约的地方。同时，做新的业务，尽可能让市场拉回来，因为无论再怎么生病，人总还是在吃啊。
我最早看到酵母粉在网上卖到脱销，我就想餐饮业有麻烦，因为替代来了，大家都回家去发面，做糕点了。但是这不意味着餐饮业完全不可为，外卖虽然没有大幅增长，但是至少是平稳。这个需求还在。
喊一声，自救自强，然后第三步更厉害，就利用这个空档干脆看远，因为很多东西当下就是看不清楚，但是看远有时候信息成本反而低。
病毒再厉害，在座所有人都相信，人类不会被它干完了。现在看到一种假说，认为病毒也很理性，如果把宿主全毒死，那它也完了，干这种蠢事的病毒存活不下来的，会被淘汰掉。所以它有一个峰值，总会过去。
当然现在高度不确定什么时候可以过去，但是人类积累了大量的技术和科学应对方法，所以它总会过去的。你看两个月看不清楚，看五个月也看不大清楚，但是你看五年，看十年，贾总说的很有启发。
我再讲一下我和老乡鸡的渊源，安徽老乡鸡是我们最早做经济调查和农村调查的对象。包产到户的调查第一个入手之处就是安徽，肥西实际上就是安徽最早进行农村包产到户的几个地方之一。
那么老乡鸡这些年怎么样了？经历了改革开放四十年后，它可以杀出一条路。
我对这家企业的兴趣在于，老乡鸡原来就是一个养殖企业，养鸡起家，从养出发，然后抓管理、技术再到打市场，是这样的发展路径。打到2002年，他们认为这样打下去不行，因为走向市场的最后一公里不在这里，养鸡养什么鸡，供应谁，都不知道。最后他决定倒过来，要通过做市场带动养殖。
我这个鸡养得好，但是好多来采购的不识货、不给价。我把这个鸡做成最终消费品，开店来带养殖，实际上就是用市场来发展农业，这是发展农业的正道。但是这条道并不容易，养鸡起家，开店怎么开，后来我就专门去老乡鸡学习，每个环节都去看，束总（老乡鸡董事长）很开放，每个环节都让我看，到各类门店。我看到在镇上开的门店，门口的车都是等接小学生的，都是爷爷奶奶带小孩子去上学前，带小孩去吃一顿比较有营养、干净、卫生的品牌食品。
我就在门店里看，爷爷送孩子的，自己不点，就给孩子点一份，娃娃吃剩下的，爷爷再拿来吃，这是我们镇上。这个连锁品牌打到镇上了，可见市场品牌的潜力多大呀。
目前老乡鸡已经开了700多个店，然后到武汉，接着上海等，也是蓄势待发之势，每个店平均的营业额也是不断在上涨。
门店在发展，要培养门店长，束总给每个人上课，教他们怎么当店长，当时我听了，最有意思的就是千禧这一代，现在很多员工是00后，有什么特点，怎么激励她们好好做，老乡鸡700个店，有200个预备店长，上千人的会议，企业也是蓄势待发。
结果新冠病毒这一棍子打下来，而且老乡鸡开店最多的第二个城市就是武汉，这次疫情爆发的中心地带。所以你看（老乡鸡）也是好好地正在蓄势待发的企业，来了一个意外的冲击，怎么应对？
“新冠肺炎‘黑天鹅’的翅膀还没有完全展开”
我就这个题目讲讲，疫情对经济的影响，在企业工作的朋友怎么应对。
目前很难做可靠的预测，不要说预测，因为这个疫情非常特别，这是人类历史上罕见的大的“黑天鹅”，它的翅膀还没有完全伸开，你怎么估计？人类预计都是从已知出发，向未知走，从过去出发，慢慢的推断将来。
因为中国2003年曾发生过非典，所以这事情一发生，一般是参照非典，非典来的时候也是来势汹汹，等到引起注意，已经是超级传播者，也是战时状况。我当时还记得，北京街上已经没人了。
所以这次新冠疫情来的时候，我们自觉不自觉都拿非典来对比，事后来看，当时（非典）冲击来的时候很多人都高估了它的影响，结果等到它一蔓延，中国真到了上上下下来对待，北京是4月换市长，当时全国应对，用一个季度解决了问题。
但是非典在2003年的时候是前所未有的，没有已知的。过去黑死病是欧洲爆发的，包括西班牙流感等，我们没遇到过这个事情，所以要好好刺激经济，要好好对冲它，这是主流的看法。
其实非典的影响不像估计的那么高，而且，我们是2002年正式加入WTO，2003年中国对外开放上到了一个新的平台，一个非典的冲击，就是一个季度的冲击。然后经济有报复性反弹，等到疫情控制住了，恐惧消失，市场接上。以至于到了2003年底，有认为经济是否出现了过热，如果过热要早下手调控。
但是另外的意见说非典的影响很大。这两个意见在互相犹豫当中，到了2004年就是过热，当时第一个撞到枪口的是无锡的民营钢企，2004年宏观调控一直到了2008年，那时候压都压不住。
所以这次疫情来的时候，对经济的预期很多时候参照的也是非典。1月23日武汉封城，然后到了3月，就是一个季度，加上春节本来就淡，认为可能今年后半年、后三个季度还可以追上来，还可以有反弹，甚至大概可以八九不离十，完成6%（GDP增速）的增长，这是很多人的预测。但是后来发现，2003年的非典不能完全推论这次的新冠。
这次新冠肺炎疫情先是国内采取有效对策后，很多中心城市采取一级响应，稳住。看确诊的人数，武汉和湖北以外的地方，节节下降，看起来就像是一个规模大一点的非典的呈现。
但是很快，海外输入开始增加，这次疫情的覆盖面是全球，这是非典不能比的。当时非典就是香港、广东等一些地区严重一点，美国当时死了一个人，加拿大有一些案例。这次全球主要经济体都覆盖了，中国不断还有输入性病例，情况一下子就绷紧了。
非典时中国是刚加入WTO，而现在中国与全球的关联水平不可同日而语，情况倒过来，疫情这把刀就很锋利，来来往往。中国在外的人中，光留学生就有150万，现在才回来了30万。
然后你发现全球对疫情的应对极不平衡，欧洲、美国等主要经济体对病毒的判断差异很大，只要隔几天确诊病例就是翻倍的，迟两个月应对就不得了。现在看来，发达国家不是靠人说服他，是病毒说服他。看来做工作，病毒比人管用。
意大利10%的死亡率，哪个社会能够接受？一种情况是，有的国家有能力，有应对疫情的医疗设施等，但是由于各种原因忽略了危险。
但是还存在另一种情况，有些国家就是当真也没有能力应对疫情的蔓延，比如印度怎么办，非洲怎么办，千万别以为报告低的就是没事，它可能是没有测试能力。如果国际援助进去以后，它治疗的能力会提高。但是有人认为，这还远着呢。
其实不会远了，如果全球很多国家都被疫情覆盖，一开始不重视的国家和地区现在开始重视防疫，那么就很可能出现关、封的情况，那这个经济影响就来了。还有一些国家，因为不重视导致疫情蔓延开来，经济就会垮。
所以，这次“黑天鹅”的翅膀还没有完全展开，那你怎么估计他对经济的影响，到底还要持续几个季度？
中国第一季度的经济可能丢掉，全球的影响可能是两个季度，但是两个季度够吗？没有人知道，所以现在没有办法对疫情给经济造成的影响做出预测。
“目前难以对疫情的经济影响作出可靠估计”
预测现在很难做，做出来也不大灵，企业怎么决策和行动？其实你回到不确定性的概念，所谓不确定性，就是经验上无法把握，连概率都把握不了。
这个疫情还有变异，又会和全球不同国家组合成什么结果，我很难预测。还有人倒过来问，你在企业当家，到底今年增长多少？这个问题现在也很难有靠谱的预测，估计都很难。那么企业怎么行动？不确定性情况下怎么做决策？
我对这个问题的思考就是进一步问，如果预测错了，我们怎么着？活不活？继续作战不作战？
你就设想一个场景，你带一队人马去跟人拔河，所有专家根据各种数据肯定你赢，胜券在握，你也信心满满，上场一拉发现不对了，看着就是失利，眼看就要输，这时候怎么决策？你是撒手找专家说当年你怎么预测的？还是死不撒手尽你最大努力去拔？哪怕输了这场比赛也不能输了人，这是不确定环境下决策的场景。
过去我跟EMBA的同学上课时经常讲这句话，“到底你把预测放到第一位还是把应对放到第一位”，当然预测很重要，人都要想想以后怎么样，尤其是企业，几万人跟着你，企业物流、成本，假如人没有想法，这个仗怎么打？据说人脑主要的功能都是预测，正常情况下我们几乎对这种预测无感，但是人脑还有一些功能，人体还有一些功能，当预测的事情没有发生，意外的事情发生怎么对付？这就不能靠预测对付它，对付不了，意外就是意外，不确定。
什么叫人体的爆发力？遇到紧急情况身体能动员剩余的力量。意外发生时候的应对，人与人之间有很大差别，里面有很多东西值得思考。
首先在观念上，正常情况企业是尽可能收集情报做预测，做不了预测要做估计，做不了估计要做一定的推测，这个工作永远要做。
但是第二个工作非常重要，万一估计错了，万一那个东西不管用，万一没想到的事情发生了，生命也好、个人也好、企业也好、国家也好，都不能放弃，不能撒手，所以预测不灵的时候怎么做决策？
用常识梳理基本面。
目前这几个月来，我的看法就是承认有很多事情将来到底怎么样不知道。但是我可以用常识把已知的信息做一些梳理，把往未来怎么走的基本问题理清楚，这个可能性是有的。
比如说，面对现在的疫情我们都不是流行病学专家，但是世界上有很好的流行病学专家，比如说钟南山张文宏，国际上也有很多，几十年他们天天都在研究这个东西，不是临时变成热门话题研究的专家，是花很多年研究出来的，那你要花时间把他们研究的东西好好认真看看，你要判断它对经济的影响，那你要知道这个东西到底是什么，特点是什么，你要做一个梳理。
我们能理解的信息（显示），这场病有特别之处。这个新冠病毒的特别之处就在于传染率极高。传染能力非常强，但是非常特别的地方是死亡率并不低，因为病毒流行本来就是对冲的，传播力强死亡率就低。因为他要通过宿主传播，如果死亡率很高，宿主死了，传染就停了。
但是这次为什么有这两个组合呢？传染率极高，死亡率不低，它中间有个东西就是潜伏期长，潜伏期还有更可怕的，最近变成很不确定的因素，那就是无症状感染。
其他技术细节，专家讲了我也听不懂，那这个特征对经济有什么影响呢？我的看法，这一场新冠病毒它对经济影响，一个最显著的特征，存量损失不大，流量掉得非常快。
很多人说这是二战以来最厉害的一次冲击，你就拿疫情跟战争比，战争是什么特点，战争是大规模摧毁城市，炸掉铁路，人大量死亡，二战（期间）1000万人死亡。
新冠（死亡率）是偏高的，尤其它的传播率是偏高，但是总人口因为这场病减少多少?这个跟战争不能比。
所以我们说存量，即飞机就是不飞了，火车站就是不开了呀，汽车都在啊，城市都在啊，马路都在啊。它是流量次数的减少，所有产品都在，并没有被毁掉，病毒没有这个本事。
战争年代有时候经济流量还不低，因为他有军工生产供前线，打后勤仗，比如炮弹车马不断往前送，战时经济流量并不低。倒是战争结束，多少部队复员成了一个挑战。
我们这次面对的问题是，存量损失很小，（可以说）微不足道，流量继续下降。（导致）流量下降好几个因素，第一个因素我非常看重，就是有相当一部分人口，在几个月内没有收入。
一些头部企业还有力量给员工发工资，发一定比例的工资，确实就像束总（老乡鸡董事长）讲的，有的其他的产业老板跟他讲，不是每个企业都能达到我们老乡鸡这个水平，就是员工要求减工资，老板也把这呼吁书撕了，他想撕撕不动，他没有收入他怎么发薪水。
同一个国家里头不同的体制，国有的财政供养人口，这个影响小一点，可是我们还有很多是靠市场吃饭，市场停了这个饭就少了，饭少了他开支就少了。
第二个有钱没法花了，或者怕不敢出去玩了，或者想出去的话，现在有很多规则不让出去花。（因为）一级响应，封城封街。
第三，我们可不是在WTO以后的那个往上冲的形势下发生的疫情冲击，前面已经开打贸易战了，贸易战对全球供应链有影响，脱钩声音四起。
在贸易战的脱勾情况下雪上加霜，因为全球化财富在来来往往当中生产的，突然这个来来往往停了，虽然固定资产都在、设备都在、存量都在，（但是）流量大幅度下去了。
你让我梳理，大概就是这么框架性的东西。疾病对经济影响有一个特点：战争不能比，某种程度过去的黑死病不能比，西班牙大流感不能比，西班牙大流感的时候，各国都在想一战怎么结束啊？想封也封不到今天这个水平。所以，这是我们今天面对的基本问题。
“企业自己站稳后要拉两头”
那怎么应对呢，你问我，我也想不出怎么应对，唯一的办法就是看在市场当中，这些还在努力奋斗不撒手的（人），等于是全球跟这个病毒拔河，冲击再大，超出预料，原来是往上冲（企业），现在是（被）啪一巴掌打下来，这种情况下，怎么应对？你就看这些企业的经验，从里头去吸取力量。
你要我来概括，就是这么一句话，先把自己站稳了，两头赶快伸出手去拉，哪两头？一头就是顾客。现在我的看法，由于我刚才讲的，流量，没钱没收入了，他怎么来消费啊？（老乡鸡董事长）束总的开单量低一点，他是快餐，（客单价）二三十块钱，所以市场回来的程度高一点，贾总开单量80块钱，回来就是50%，非常合乎规律啊。
一个是没收入，一个是有收入的也裹足不前，现在要针对性的从消费下功夫。
因为这是流量，流量这个东西，要让市场回暖，市场是连在一起的，你不花钱他就挣不到钱，他挣不到钱的话，（消费者）他也不花钱。
这个流量怎么让他动起来呢？（那就是）要让一些人有钱来花，我看广东佛山等地开始发一些消费券，西方有些国家干脆每个人头发一笔钱。
当然很难，因为政府现在也是高度困难。经济这么一季度就下去了，二季度很不明。
你看看财政报告出来了，地方政府哪一家宽裕的，是没有的，当然宏观上可以做出一些变动，就是宏观政策去讨论这事，企业在这个过程当中帮消费者还能做些什么？你要想清他就是帮你。
所以这个过渡时期剩下来，三个月也罢，四个月也罢，五个月也罢，我们的价格政策，我们的产品，我们的价格和产品的组合，这个套餐，我觉得好好下功夫，价格机制是管用的。
我收入低，如果这份东西性价比发生了一个非常显著的变化，对消费行为是有刺激的，只要有一些人对这个刺激响应，这个市场就回暖。一个暖流增加，再增加另外一个暖流。
所以我的看法，在这个环节上，企业特别是自己站住脚的企业，员工没有损失，全部安全，对不对？没有损失，现金流大体稳住了，金融支持足够。
（假如）站稳了你要好好想怎么帮消费者，你这时候帮他，他就帮你。
束总（老乡鸡董事长）这个，我看他的平均人员工资已经4200元了，2019年，一共16000人，这都是很大的一个购买力，对不对？他挣到钱才花。
其他不是这个行当的，他原来是我们的客人，他现在有心无力。我们这个价格能不能在这个时期做一些主动的调整，当然调整还要针对另外一块，那块是有钱不敢出来消费的人，担心这个担心那个，怎么针对性强的让他在这个过渡时期担心减少，确保在不会染病的前提下增加消费。
有一只图上的口罩让我印象深刻的，图中，口罩上面开了一个口子，可以拿个管子抽出来喝饮料。口子是有一个门的，抽掉以后门就关上。各种细节好好去想怎么组合。
我曾经去看过Costco。Costco是什么策略？低毛利率，它主动把毛利率降下来，不准高，毛利率压得非常低，你想顾客不就涌进来买东西了，然后顾客来了供应商不就涌进来要卖东西了。
好，我把品质的门槛拉得非常高，你们都想进来给我们的顾客卖东西，好，我组织最严格的产品检查，品质检查，最后是性价比最好的Costco，卖家愿意跟着它，买家也是川流不息到这里来。
最后它的商业模式是什么？它最后说你们都要来了，那就买个会员，利润就在会员费里头。
走出疫情，毛利率是要好好研究的，如果（固定资产）店面都开了，意味着租金都是正常开支了，剩下就是流量来摊了，所以这时候要好好研究价格政策，这个政策不一定管未来五年，未来十年，可以就管三个月。
走出疫情让疫情回暖的，要有一个特殊答案。
另外一头就是束总讲的，疫情来了，他马上去扶持上游供应养鸡的企业，这个养鸡的能力是连续的，一个种鸡，一个种蛋，然后小鸡，然后怎么把它抚育大，这个流程一般对品质影响非常大。
所以首先要自己站稳，你站不稳，什么也谈不到。站稳以后要赶快伸手出来，我认为应对当中，非常重要的一个基本经验。
过去在蓄势待发，雄心满满冲刺远景的这种企业怎么办？没关系，重画起跑线。
冲击很大不好，但是有一个好处，它对谁都一样，不是光对我不好，这个冲击不是光让老乡鸡的客人不来了，不是光让西贝的客人不来了，所有餐饮的客人都减少了，这就是经济影响，你不管影响多大，大家都差不多。
最重要是决策心理，原来好好的，原来有一套算盘，没关系，这么大的冲击，我们要重画一道起跑线。当然这个起跑线每个企业怎么画，这里头有学问，到什么时候可以准备再发力，这个现在也没法预测，但是期限越短的估计越容易。
所以现在怎么处理信息呢？每10天、15天就汇总一次信息，滚动做预测，你现在一下子要看三个月以后（怎么样是）看不清楚，（但是）10天以后可能怎么样？15天以后可能怎么样？
我去老乡鸡有一个印象非常深，年轻的店长他都提供这样的数据，这个客人来一个礼拜几次，来一次的占比多少啊？来两次的占比多少？我当时印象非常深，一个礼拜来三次以上的比例比来两次的还高一点点，要把这个信息触角放出去，这个时候上门来吃饭的，喝饮料的是什么人。
这些信息比我们听宏观数据管用，我们有时看经济学人说的宏观，我心里经常讲，真正的宏观到底对多少企业是有用的，平时分析完宏观政策，政策定了以后对我们千家万户都有影响，但是对于企业决策（的作用），就像今天告诉我全国平均气温多少，有意义吗？我怎么行动啊？如果我到北大上课我就关注海淀区下不下雨，要不要带伞，你告诉我全球平均气温，怎么处理这个全球平均气温？但是北京海淀区，最好是北京大学校园，下雨的概率怎么样？这个信息是有价值的信息，什么叫有价值、有效信息我处理得了，我处理完了对我行动有意义。
现在是信息时代，但大量是噪音，你不理清楚以后，真不知道怎么办。
什么时候发力这也是一个题目，因为人不出来消费。
相反的你要想一想，昨天戴口罩爬黄山的人，乌泱泱的。这个消费者行为你也要有准备，你不准备，你就说我上次吃了亏订货订的太多，最后的存货处理不了，等到下一步那个冲浪来的时候，可以发力的时候，你又准备不够，子弹不够，也会在那一头上吃亏。
那你怎么判断这个东西呢？小步快走，10天、15天处理一次信息，尽可能收集跟行业、区间，城市所在地相关的，好好利用这个东西，比听像我这样的宏观经济学家来讲给你预测管用的多。
“人骗人”比“人传人”还危险
最后一点回答贾总刚才的问题。刚刚讨论疫情对餐饮的影响，到目前为止，还没有哪个知名企业被这场疫情打垮。
但是就在这两天，垮了一个企业，跟病毒没有关系，跟病毒造成的市场萧条没有关系，去年发生的事情，高管造假。数据造假，投资市场上稀里哗啦就下来了。这个事情是另外一种“病毒”。
所以刚才我就倒过来问贾总，你怎么看，资本市场是钱进来就不能拿回去了，但是你一想，资本市场运作了这么多年，资本市场没有反手棋吗？银行是可以抵押财产，拍卖财产，封你的门，出售你的资产。资本市场上投资人有什么办法，投资人扒掉就可以走，匿名退出，不需要你同意就走了，股价就下来了。当然你可以说估值上去，没走之前我就套现，那整个心思就歪了，这还是做企业吗？
怎么看资本市场给一个企业的估值呢？刚才贾总有一句话我听了很入心，1000亿元的估值是我们的营业额，这句话讲得很好，估值是什么？估值是投资人面向未来看问题的，他认为你将来值这个钱，他先往里面放，你看好我也看好，我比你更看好，这个估值就上去了，或者说股价就上去了。
对企业来说什么叫估值？我的看法，对企业、企业家当时来说，市场给你的估值如果高于你的盈利能力，是你欠人家的，是你的一个债务，直到你把它做出来才算完。
所以我最后一句话叫“报数的时候要当心”。
有人说，不是说生来就下决心我要造假，有时候给自己造成了一个环境，做了一个小假，然后就是拿很多东西去补那个漏洞，谎言越来越大，越来越封不上，千万要避免让自己的企业陷入这种困境。
所以报数的时候，你雄心壮志，愿景没问题，企业内部你说将来达到什么目标，没问题；对外、对投资人、对政府、对公众、对媒体，报数一定要非常的谨慎。你要永远相信一条，做得到比你报的高要好得多。长远来看，做得到才是立足点。
疫情现在抓经济，都要报数，报给政府啊，基层政府报给上级政府，报给投资人，报给市场报给媒体报给公众，等到疫情控制住，中国不会停的，马上经济竞赛就开打，补回来，要再抓上去，都要报数。所以下一步报数，你怎么个报数，你要当心报高了做不到，然后去拆东墙补西墙。
这些年民营企业中，真正被银行逼死的企业多，还是在资本市场中最后身败名裂的，触犯了法律边界到底哪个多？这个事情是非常确定的。不管这个环境多么不确定，这个事情非常确定。
所以借这个机会提个醒，概括起来我对这个题目，有这么几点可以跟大家分享。
第一，目前因为这个疫情还在变化，黑天鹅翅膀还没有完全拉出来，现在要做可靠的预测有很大的困难。
预测不完全灵的时候，决策怎么做？怎么行动？我们还是要从自己的行当，从当前出发，把这个特征把问题梳理清楚。好多细节可以慢慢补充，但是你认知世界，你心里就会有一个底。
怎么应对，我看就是向好的企业学习。首先自己要站稳，你自己不能中招、你的员工不能中招，你的安全不能出问题，企业站住了赶快两头发力帮别人。
西贝的文化非常好，就叫成就他人。高管层成就基层，基层成就员工，员工成就顾客，顾客成就企业，我当时听了觉得非常有道理，站住了就赶快成就别人，成就别人就是成就你自己。
尤其这个时候在消费侧这方面，要根据经验，好好研究价格政策，产品品种组合政策，最好是两种钱都帮助他们划出来，一个是没挣到的钱让他也能花钱，价格上有一点弹性；一个是品质组合上，找出来，然后不要管疫情之前我们已经达到哪一步，重新画起跑线，准备再发力。
不敢说几个月，但是这个大势总会回来的，这一条应该八九不离十，问题就是你太早准备，太晚准备，这里头有很多商业上的问题。
当然最后一条报数要当心，瑞幸这个案子看了真是让人痛心，“人骗人”比“人传人”还危险，人传人还可以戴口罩、洗手，人骗人戴口罩管用吗？这个信用链一旦出问题，就会连锁反应。
当我们用越来越大的精力争取在疫情后的市场上站住脚，有所发展的时候，公开报数要非常谨慎。
最后一句，我还是非常看好餐饮。
因为它这些特征、它的市场容量，它的增长弹性，我相信不会因为新冠病毒这么一个冲击就消失了，它还在，只不过经过这段时间，这个特点才会反应出来。
所以这个领域有的是仗打，有的是机会再去建功立业。
