猎云网注：近日，北大国家发展研究院教授宫玉振做客湖畔大学，深度剖析曾国藩自我突破、知人用人、打造团队的典型案例，引发大家探寻“最钝拙”的曾国藩为何最具领导力？他的领导力来自于什么？。文章来源：湖畔大学（ID：hupansanbanfu），作者：宫玉振。
宫玉振现任北大国家发展研究院教授、BiMBA商学院副院长。主要从事不确定环境下的领导力与竞争战略、战略文化与战略行为等领域的研究与教学。
近日，他做客湖畔大学，深度剖析曾国藩自我突破、知人用人、打造团队的典型案例，引发大家探寻“最钝拙”的曾国藩为何最具领导力？他的领导力来自于什么？
这篇文章我们尝试回答以下问题：
● 曾国藩一生三变，从“儒”到“法”再到“道”，其理念变化背后的逻辑是什么？
● 湘军起家时只是“乌合之众”，曾国藩如何把湘军打造成那个时代最具凝聚力、战斗力的部队？
● 曾国藩如何汇聚了那个时代几乎所有的优秀人才？
-------------
以下内容节选自湖畔大学课堂：
01 曾国藩的个人成长
领导力的自我认知过程 我们今天讲立德、立功、立言，三不朽是对一个人的最高评价，而曾国藩正是中国历史上屈指可数真的可以达到这个境界的人。
立德：曾国藩一生追求成为圣贤，他的座右铭是“不为圣贤，便为禽兽”。在这样的追求之下，他一生内心都很紧张，这种紧张变成了一种强大的驱动力，推动他不断提升自我。
古人云：修身、齐家、治国、平天下。修身是前提，而对领导者而言，自我管理就是组织管理的前提。
立功：曾国藩曾成功镇压太平天国起义。一个手无缚鸡之力的文人，带领了一支国家体制之外，临时招募的地方武装部队——湘军，完成了正规军完成不了的事业。
曾国藩的指挥才能一般，却能汇聚那个时代几乎所有优秀的人才，在官场内协调好关系，整合好资源，把事做成的同时，还保全了自己，这是极大的智慧。
立言：历史上，有人品德优秀，有人做事漂亮，但是却讲不出道理，无法沉淀出一套理论。
而曾国藩能够总结自己的理论体系。有时，他总结出来的经验就是一个字，但是把这个字悟透了，用好了，就能终身受益无穷，这就是他的价值。
从曾国藩身上我们可以看到，一个人如何通过一种独特的理念，改变自己，改变组织，最后改变了一个时代。
曾国藩的人生可以分为3个阶段。
第一阶段：平步青云，年少得志
第一阶段是他在京城当官的时候。当时，因为他文学素养高，解决问题能力强，品学兼优，德才兼备，京城的领导、同事都很喜欢他。
再加上关键人物穆彰阿（注：穆彰阿曾任协办大学士、军机大臣、九门提督，穆彰阿在道光年间的地位，大致就相当于和绅在乾隆年间的地位）的提携，使得曾国藩一个从农村出来的孩子，在36周岁的时候就做了副部级二品官。最快的时候，他一年连升四级，成为大清王朝开国第一人。这一阶段的曾国藩信奉理学，理学构成了他价值观的基础。
组建湘军时，他对外打出“卫道”的旗号，同时，曾国藩的“仁爱”精神，也让湘军内部拥有强大的凝聚力。
但是儒家思想也有它的局限性，其中最大的局限性在于它不接地气，道德原则是完美的，但是应用道德的现实世界从来都是不完美的。这也隐隐暗示了曾国藩之后的命运。
第二阶段：一落千丈，人生低谷
曾国藩的命运到了1851年发生了根本的变化，开始一落千丈，跌倒了人生的低谷。
当时，曾国藩为母亲守制（注：守制期间职级保留，职务出让）结束，在没有官位实权的情况下，受谕帮助湖南巡抚练团练，也就是训练民兵，抵抗太平军。
但官场环境变化，职司分明，那时的曾国藩手里没有权力，却又要办事，夹在中间很是尴尬。 加上曾国藩那时为人处世尚不成熟，从小受儒家文化影响的他，道德意识非常强烈，甚至有强烈的道德优越感，习惯拿这套标准去要求别人。
在北京官场时，身边人素养普遍较高，矛盾尚不明显；但一到了地方，就不得不和社会最基层、最现实的一面打交道。
现实讲利益、实力、权力，冷酷但有用，它把儒家那些温情脉脉的东西全部撕开，让曾国藩看到人性和社会的另一面——这也是他之后变而为韩申的一个重要原因。
这一时期的曾国藩开始对人性有了更深刻的理解，这也是他一介书生为什么能够带兵成功的原因之一。
书生是成不了事的，土匪也是成不了事的，真正能成事的是接地气的书生。但法家最大的问题是什么？过于冷酷，过于强势、残暴、咄咄逼人，什么东西都要争，最后的人际关系一定一塌糊涂。
所以很快，曾国藩就把长沙、江西官场都得罪了个遍，最后借着给父亲守制的机会，扔下部队跑回家去了。
之后曾国藩在家反思了一年多，通过对自己之前失败的反思，曾国藩打碎了过去那个自我，建立了一个全新的自我，这是曾国藩一生最大的一个转折点。
第三阶段：人生真正的辉煌
1858年，咸丰皇帝让曾国藩再出来带兵，他整个变了一个人，“咸丰八年再出，以黄、老处事。”
如果说法家是对儒家的一种颠覆，那么道家是对法家的一种纠正。
道家教会了曾国藩“柔”（柔弱胜刚强）、“让”（以退为进、以守为攻）、“度”（分寸拿捏，物极必反），这背后是一套强大的管理学智慧，管理本身就是一个度的拿捏问题。
曾国藩出山以后做的第一件大事，就是到长沙的官场去挨个主动拜访当年跟他作对的那些官员，把酒言欢，尽释前嫌。
曾国藩一生三变，真正成熟的曾国藩，把儒家、法家、道家三家的精华完美融合在一起——既有儒家的理想和追求，也有法家的清醒和现实，以及道家的成熟和灵活。
曾国藩早年在京的成功带有偶然性，这种成功建立在外部力量的基础之上，不可持续。所以他中期必会经历失败，通过失败后的反思，才走向了成熟，而这个时候，他的成功才真正建立在必然的基础之上。
从这个角度看，曾国藩的一生其实是一个创业者学习的过程。
他走了我们都走过的弯路，犯了我们都犯过的错误，也吃过我们都吃过的亏。而不一样的地方在于，一般人经历他这样的失败，一生基本就一蹶不振了，但他能站起来，且超越自己，这是他真正厉害的地方。
02 湘军团队的打造
我们前面讲了曾国藩的个人成长，其实他的成功不光靠他自己，更重要的一点是打造了湘军这样一支优秀的队伍。
从个体走向团队，把个人的能力变成团队的能力，这是曾国藩后来成功的关键因素。
湘军一开始只是一支体制之外临时招募的地方性武装队伍，没有国家资源的支持。但曾国藩却在短时间内把湘军从一支草根起家的“乌合之众”，打造成了那个时代最有凝聚力和战斗力的部队。
湘军到底是怎样练成的呢？主要可总结为以下5点：
1.用共同的价值凝聚人
曾国藩练湘军，首先要解释一个现象：为什么正规军打不过太平军？太平军都为教义而战，为进天堂而战，所以根本不怕死。
而对国家正规军士兵来说，当兵就是一份职业，最重要的，是保命。
曾国藩意识到，要想镇压太平天国，他也必须打造出一支类似太平军的队伍，即一支“呼吸相顾，痛痒相关，赴火同行，蹈火同望，胜则举杯酒以让功，败则出死力为相救”（注：后成为华为的价值观之一“胜则举杯相庆，败则拼死相救”）的队伍。
当时，太平军犯了一个致命的错误，用天主教否定中国传统文化，曾国藩打出“卫道”的旗号，把湘军和太平军的战争，从军事政治的层面拉到了价值对决的层面，吸引了一大批仇恨太平天国的读书人纷纷加入湘军。
早年，曾国藩在给朋友的信中写到，自己的“创业目标”是“鄙意欲练乡勇万人”，即练一支一万人的民兵队伍。
他在早期选拨骨干时，有意识地选择了读书人，因为这些人身上有一种共性——狂热的使命感。从中，我们看到一些组织发展的规律：组织起步时，我们想象不到以后的发展速度，可以做的，是先确定良好的基因。
这些书生身上有共同的使命感、共同的价值观和共同的愿景，他们可以就公事吵得不可开交，但是回家后依旧把酒言欢。因为每个人都知道自己到这儿来是干什么的，所以大家把个人恩怨放在最低。其实这就是今天使命、愿景、价值观对组织的作用。
中国企业为什么总是“一年合伙、二年斗争、三年解体”？
因为如果组织的领军人物，不能给团队提供一个超越现阶段的长远目标，那么大家的眼睛就会逐渐盯着当下的利益不放。
2.用合理的制度规范人
价值观很重要，但是打仗是要死人的，光靠价值观还不够，还需要有合理的制度来规范人。
一直以来，当时正规军的制度是世兵制，老爹退休后，儿子接班上任，统一由国家出钱，属于国家资源，有需要时，国家可随意抽调派遣。
这就造成了一个问题：将不识兵，兵不认将，大家彼此之间没有感情，但都明白一个道理：危险时，没人会来救自己。所以一开战，大家的第一目的都是自保。
·招募制
所以曾国藩将制度改为招募制，走“市场招聘”，他把这套制度叫作“层层招募”，即大帅招自己的统领，统领招自己的分统，分统招自己的营官，营官招自己的哨官，哨官招自己的使长，使长招自己的士兵……
这个制度有两个好处：第一，上下级之间一定认识，而且感情不错，上级才会把下级招进来；第二，湘军工资待遇特别高，上级招下级进来，下级对上级会抱着感激的心情。平时恩益相济，一上战场就更加互相照顾。
·将死军散
曾国藩更厉害是，他还规定：在作战的过程中，任何一级的军官若战死，他手下的队伍就立刻解散。比如营官战死了，那这个营就就地解散。
这个规定之下，产生了一个什么结果呢？所有人都拼死保护自己的长官。
原来，保护自己的长官只是一种道德的要求，但在曾国藩这套制度设计之下，这变成了最符合自己利益的事情。用企业管理的语言说，就是价值链和利益链完美地结合在了一起。
制度是改变人行为的东西。人都是理性的，大家都知道自己的利益在什么地方，关键是管理者能不能设计出一套有效的制度，把大家的力量引导到你要的方向去，这就是制度的重要性。
有效的制度设计，这是支撑一个组织长远发展的最根本因素。曾国藩曾经说：有心人不以不能战胜攻取为耻，而以不能树人立法为耻。管理者拿不下客户没关系，管理者的重心应该放在培育人才、确定制度上去，这才是决定组织根本命运、根本利益的关键问题。
3.用高尚的人格感化人
一个团队能够形成，往往有一个具有人格魅力的老大式人物，这个人物不一定是最聪明的人，但一定是大家都愿意跟着走的人。
曾国藩曾说，君子要做成大事，必须从自身做起，人的一生能够成就多大的事业，取决于自己的分量。
那么，曾国藩身上到底有哪些东西让手下的人对他如此忠心耿耿、矢死不渝呢？
·功不独居，过不推诿
李鸿章曾经这样评价曾国藩：“与人共事，论功则推以让人，任劳则引为己则”。即有了功劳，曾国藩就马上推给他人，有了责任，就马上自己担当起来。
曾国藩所处的时代是晚清，晚清的特点是末世，人心不古。那个时候的普遍社会特点是争功诿过，投机取巧。曾国藩深知如果不改变，军队就无法形成战斗力。所以他一定要从湘军内部扭转这个风气。
怎么扭转？从自己开始，影响身边的人，一步一步把这个风气硬生生地扭转过来了。
·推诚布公，不假权术
曾国藩从来不跟手下玩权谋，所以手下愿意为他所用。
管理者为什么需要和手下玩权术？背后必定是因为有了私心，你可以蒙一个人，但不可能蒙所有人；你可以蒙他一时，但不可能蒙他长远。这个世界上管理者能欺骗的是什么人？是愿意相信你的人。这些人本该是管理者最宝贵的财富，而权术伤害的恰恰正是这些人。
所以曾国藩曾说，驭将之道，最贵推诚，不贵权术。
权术会引发猜疑，而组织的失败往往源自猜疑。所以管理者一定要记住，不要高估自己的智商，不要低估别人的智商，坦诚相见反而是最聪明的做法。
·领导力的三个层面：拙—巧—至拙
曾国藩说：唯天下之至诚，能胜天下之至伪；惟天下之至拙，能胜天下之至巧。这里面，曾国藩把领导力分成3个层面。
第一个层面是拙：没有太多心眼，就像大多数公司的初创期，大家为了一个理想努力，没有太多其他想法。
第二个层面是巧：慢慢的，组织内会出现玩心眼的人，并且在短期内以此获利，管理者和组织成员彼此算计猜疑，这时组织往往出现内耗。
第三个层面是至拙：至拙和巧不一样，至拙是“我知道怎么玩心眼，但我不吃这一套”。巧是小聪明，拙才是大智慧；巧是领导力的低级层面，拙才是更高境界。如果一个管理者可以做到至诚至拙，团队一定有很强的凝聚力。
4.用共同的利益激励人
曾国藩对人性求利的一面看得非常清楚，他曾经讲过一句话，凡是勇于做事的人都是因为心中有大欲望。他明白人性是求利的，所有管理大师一定是人性大师，人有向善的可能，但人也有求利的本性。
所以湘军特别有意思，湘军高谈“卫道”和“忠义血性”，价值观湘军叫得比谁都响，但是湘军从不忌讳谈利益。
何以聚人，曰财。人才靠什么来凝聚？钱财的财。有贝之财和无贝之才之间是矛盾的，有贝之财得分掉，无贝之才才能为你所用。湘军的军饷特别高，一个普通的湘军士兵一个月的军饷是4.2两白银，是当时正规军士兵的4倍多。
所以湘军从来不担心没有人当兵，一支部队打光了，另一支部队马上就能建立起来。这是湘军非常有效的激励手段，对团队而言，没有物质作为激励手段是不行的。
但是金钱作为激励手段也有它的局限性。
首先，钱多到一定程度之后，就只是一个数字，不会从根本上改变士兵的状态；第二，中国是官本位社会，经济地位不能马上转换成政治地位。而很多有追求的读书人，他们旨在追求政治上的发展。
所以，管理者一定要满足人才的欲望而不失其意，这样，才能合众人之私，而成一人之公。人都是有私心的，私和公之间，个人目标和组织目标之间，一定有利弊矛盾存在，聪明的管理者会把二者之间统一起来。
其实，人都是在达成自己目标的同时，帮组织实现目标。这叫合众人之私，而成一人之公（注：后任正非在华为内部将之修改为“合众人之私，而成众人之公”）。
曾国藩把湘军打造成了一个大家共享的事业发展平台，真正做到了“凡利之所在，当与人共分之；名之所在，当与人共享之。”所以，对一个组织内的成员来说，最好的激励手段是发展空间。
5.用宽广的胸怀包容人
组织发展到一定程度以后，组织部门越来越多，人又分三六九等，不可避免地会出现矛盾和分歧。如何有效地进行矛盾管理，就变成了组织能不能继续走下去的关键。这个时候，管理者一定要有宽广、包容的胸怀。
作为管理者，一定要有超出天下人才的格局，才能用尽天下人才，成就天下事业。也就是说，你能做多少事，取决于你用什么样的人，用什么样的人，取决于你自身的格局。
其实在湘军内部，左宗棠一直在挑战曾国藩的地位，左宗棠为人性格桀骜不驯、目中无人。
曾国藩很了解左宗棠，知道他不愿意听人摆布，受人控制，就让他自己独立招兵，成立“左湘军”。曾国藩让他独当一面，给他一个方向，规定一个任务，具体怎么打，左宗棠自己说了算，打赢了功劳就归左宗棠。
就这样，左宗棠每打赢一场仗，曾国藩就帮他保举一次，不到三年，左宗棠从一个举人做到了浙江巡抚——朝廷二品大员。
但两人之间也是矛盾重重，很长时间内两人不通音信。但就算如此，曾国藩对左宗棠还是很包容，他写信给自己儿子说，过年过节不用专门去问候左宗棠，但是除此之外，对他不能起异心。
左宗棠后来也承认，自己在曾国藩在世时瞧不起他，但是在他去世后，越来越敬佩他，左宗棠在曾国藩去世后，把他的后代都照顾妥帖。
回过头来看太平天国这个团队，洪秀全也好，杨秀清也好，甚至包括韦昌辉、石达开，没有一个人能真正包容彼此，一有矛盾就兵刃相见，最后，事业毁于一旦。
所以关键的时候，领导者的胸怀、格局是决定这个组织命运最核心的要素。
这五大要素我把它叫做“五行模式”，价值就像火一样，让组织成员每个人都燃烧，然后自觉自发地奉献；制度就像木一样，支撑起一个组织的框架；管理者的人品就像水一样，润物细无声；而利益就是金钱；宽广的胸怀是中间的土，厚德载物。
所以这五条要素，正好是跟中国所谓的五行是契合的，我叫它“五行管理模式”，读一个企业来说，这五行缺一不可。
