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2019-12-19 李想如何打造理想

“战略就是三句话和两个结果：要么赢，要么死”

猎云网注：设定好了共同目标，让团队所有人都能在一个世界里思考问题，这个时候，我们就需要给产品定义一个标准。什么是产品的标准？我进行了一个比较简单的定义，就是三个关键词：优越感、价值、安全感。文章来源：经纬创投（ID：matrixpartnerschina）。

从2015年7月到2019年12月，历时四年零五个月的研发、试制、测试与生产准备工作，理想汽车首款产品——增程式智能电动车理想ONE开启批量交付，李想的“理想”照进了现实。

作为一名80后创业者，从泡泡网到汽车之家再到理想汽车，李想是普通人眼中的异类。毕竟，创业成功且有一定基础身家又把自己80%的钱投入新领域再创业的人，少之又少。

理想汽车是李想的第三次创业，高三就开始创业的他非常反常规，强吸收也强输出。除去真诚和开放之外，最打动我们的是他的演进能力与意识。出身于草根而对自己又有所要求之人，往往比精英更可怕。因为他们深谙系统的强大，知道系统体系演进的重要所在，但又不故步自封，时刻谨记进化的力量，无论是自我还是组织。

今天这篇文章，梳理了李想在亿万课程上分享的内容、他的个人微博、以及媒体采访等，涉及他在战略布局、竞争与对手、组织建设、产品塑造、个人成长等方面的观点。12月，宜复盘也宜展望，希望这篇文章对你有所触动。

Part 1 关于战略

“战略就是三句话和两个结果：要么赢，要么死”

01 一切机会都来自于技术的重大变革。纵观人类整个发展史，技术发生了三次重大变化，每一次技术重大变化背后的根源，其实都是能源的变化。

02 如果选择一个落后的生产力，那就没有任何机会，今天的创业更是如此。只用互联网的技术，不用互联网的生产力，那么生产力还是落后的。从历史来看，越是牛叉的、能够改变社会的技术，越不需要变本加厉地烧钱、堆钱，而是很自然地和经营健康的业务、产品、管理一起产生。相反，通过烧钱憋大招成功的技术寥寥无几。

03 我们已经经历了线上流量革命和交易流量革命，新一轮的机会是线下流量改造，改造最核心的原因是全面的数据化。从应用层来说，线下要改变效率，包含两个方面：一个是交通自动化，理想汽车做的就是这件事；还有一个就是空间自动化，充分提升空间效率。

04 选完生产力，就要看行业。进入一个行业的时候要判断这个行业有没有重大问题：如果这个行业有重大的问题，你就要思考能不能解决问题；如果解决不了这个问题，可能会有各种各样的问题出现。很多行业看着很大，杀进去以后发现所有人都没有赢，输了一片。

05 我所在的汽车行业有四个特点，第一是长周期，第二是容错率低，第三是对人的要求非常高，第四存活率低。战略几乎没有任何的容错率，所以战略极为重要。到底什么是战略？战略就是三句话和两个结果：三句话就是在什么市场、在什么时间点、和谁竞争；两个结果就是：要么赢，要么死。

06 创业公司战略比较容易出现的错误是什么？第一是“搂草打兔子，顺便赚一点钱”。我不相信任何企业搂草打兔子能成功，基本上都是巨额亏损，最后停掉这个业务。第二个是“试一试”，也从来没有成功过，对于创业公司来说没有“试一试”这个概念。

07 战略第一重要的是用户需求。对于初创企业来说，选定的用户群必须是增长用户群，没有任何一个初创企业可以通过做一个负增长的用户群而壮大。不知道自己的用户是谁，几乎是所有企业最后“折”的第一原因。一个HR团队的用户可能是管理层也可能是员工，这种不同的设定会造成不同的结果，设定高层和管理层为目标用户的HR团队和服务于员工的HR团队结局是肯定不一样的，一念之差结果就很不同。

08 再往下，更关键的一点就是你到底在和谁竞争，选对对手很关键。竞争对手不一样，竞争最后的终局就是不一样的。当年电商做得最大的是当当，但马云并没有选择当当作为竞争对手，他那个时候选择了沃尔玛，于是我们看到今天阿里的GMV远超沃尔玛。很多时候我们最怕的是没有竞争对手，因为很多时候你会发现竞争对手不是你想象的那样，有些公司跑了好几年才发现自己的竞争对手到底是谁。

09 竞争的另一个重要问题在于，不能忽略销量。任何一个行业的销量，都是价值除以价格：价值远高于价格，销量就会巨高无比；价值低于价格的时候，销量肯定下滑。要想增加销量，你能做的有两方面：第一个是不断地提升价值；另外一个是，如果价值不能提升时，就降低价格。

10 在哪个时间点上竞争？每一个企业和行业各不相同，所以在定战略的时候节奏非常关键。有的企业快一点，两三年完成一个战略目标；有的企业处于上升期，可能需要五到十年制定战略——战略根据你的行业决定。

11 企业在具体的时间点做分析，要知道进攻的是什么？一座山、一片海还是一个平原，不同的目标使用的武器是完全不一样的，不能用潜艇、巡洋舰去攻打山头。这背后需要全面的分析，只有全面地分析好了才能真正地进步和创新。

Part 2 关于组织

“系统不能提高上限，但可以提高底线”

12 我自己本身是做战略出身的，创业和过去打仗很像，战争对我们很重要的提示是：我们是借助别人的帮助走上这条路的，只有我们有好的团队，有内心的相互支撑和支持，才能打好仗，尤其是在今天这个竞争环境下。二十年前创业时可以犯无数的错误，十年前可以犯很多错误，但到了今天，像融资、战略、人才储备等任何一个环节出问题都会直接出局，没有任何商量的余地。所以，今天的创业环境对团队的要求非常高。

13 在思考战略之前，要先想好怎么组建团队和招人。作为一把手，每一位CEO都会有自己的核心团队和合伙人。合伙人到底意味着什么？为什么合伙人如此重要？合伙人第一重要的是承担责任，第二重要的是要能独当一面，第三重要的是能够在他所处的领域里面，永远找到比他强的人，而不是他自己觉得自己多么牛叉，这背后是能力和胸怀。只有把这三点都实现的人，才能算是真正的合伙人。

14 创始人在一项业务实现了“从0到1”的开启后，要把60%的时间放到组织建设上来。为什么要搞组织建设？因为创业公司想招到所有最优秀的人才是根本不可能的。我们今天所能付出的薪酬竞争力，和华为、阿里、腾讯这些企业是没法比的。创业的机会在变少，大家就业也在变得越来越现实。我们用的可能是六七十分的人，通过组织建设可以批量地培养出八九十分的人，也只有通过好的组织建设才能招进来更多八九十分的人，这是很重要的。

15 使命愿景是一个望远镜，打仗的时候不能人人都拿着望远镜看。如果所有的士兵都拿着望远镜，直接就跑了，因为望远镜看到的既有机会也有风险，我们要做的是把机会握住，把风险规避掉。

16 做整个组织建设，首先要回答几个相对哲学层面的问题：第一个是我们是谁？也就是我们企业到底是什么，企业就是三个，使命、愿景、价值。我们为什么创办一个企业，我们希望这个企业长成什么样子，我们企业以什么样的要求和选择来支撑。这里面最后落到的点就是——我们到底需要什么样的人？

17 亚马逊、谷歌、脸书这样的顶尖企业，他们在招人时都有一个不变的核心要求：只招成年人。成年人意味着什么？成年人意味着自己可以主动做选择，可以承担责任，能够不断地问自己“最重要的事情是什么”。

18 解决完“我们是谁”，第二个问题是“我们要到哪里去”？这是我们的使命愿景所引出来的战略。所有千亿美金的公司都有一个很大的特点，就是他们都会在整个团队里修一条“路”。这条路帮助整个团队统一语言和话术。这条路的好处是什么？当企业大了以后，每个人都能朝一个方向跑，大家都能照着这条路或这个手册去做，是整个价值观的落地。这条路对员工而言也不是限制，起点上有的员工是在一辆跑车上跑，有的员工是在一辆SUV上跑，有的员工是在一辆拖拉机上跑——都可以。但有了这条路，创始人能很好地识别出来谁是跑车，谁是拖拉机，就可以把拖拉机升级成SUV，把SUV升级成跑车，整个体系就建立起来了。

19 我们团队是用OKR的方式，把2025年的关键目标细到每一年、每一季度，甚至我们会细到每天写日报。最开始大家可能很反感，但慢慢就会发现，随着OKR的推行，70%的会议都省掉了。因为我们自己开发的在线系统，所有触达的人有没有接收和反馈所传递的信息，全部都能清楚地知道，而且信息传递的质量非常高，整个信息体系都是透明的。

20 关于OKR，我们自己在推行的过程中遇到很多坑。做的时候我觉得还是马老师讲得最清楚：晓之以情、动之以理、诱之以利、绳之以法。第一步是要有仪式感，第二步是从头部开始，自上而下，第三步是运营和激励。

21 很多时候，CEO觉得自己什么都可以判断，什么东西好像都离不开我们，这其实是因为自己管理烂。而管理烂最大的问题就是信息垄断，也就是整个工作系统没有搭建好，当把整个工作系统和战略资源分布分配都实现“在线化”的时候，所有问题最后都会变得大不一样。

22 什么是一个好的企业管理？就是这个企业给自己员工用的系统，跟给用户用的系统一样好用，但这几乎没有几个公司能做得到。两者搭配，最后我们会收获一个可衡量的成长性组织，每个人都知道自己在成长。

23 我们对理想汽车员工的成功做了非常清晰的定义，五个关键词——被尊重、被信任、有成长、有成就、有回报。这五个关键指标有一个关键指标出现问题的时候，员工的工作量就会出现问题；有两个指标出现问题的时候，员工一定会有问题，如果他是一个优秀的员工一定会离开你的企业。

24 关键不是我们说了什么，而是我们到底做了什么，包括我们建立组织发展部，都是为了把成长型组织做下去。HR把人招过来，只有简单的培训是不够的，得有人协助团队真正有效地去成长。真正的成长需要一些辅助的、高效的工具，包含问题的解决也包含信息的分享。如果一个企业所有跟组织相关的人，每天做的事情都让他自己在成长，也能够帮助团队解决问题，同时企业提供的系统在成长，这就是一个真正的成长型组织。

25 组织一旦形成系统，会提高整个组织的底线，系统并不会提高上限，但一定会提高下限。如果在这个系统上跑的人，起点就是80分，那么经过这个体系和培训训练后所有人都会是80分起。

26 我最核心的关注不是一个业务怎么样，而是团队成长的速度怎么样。一个团队成长为什么样的团队，100%会获得什么样的结果，这是一件很公平的事情。

27 真正来说，效率才是一个企业核心的本质。是不是一个真正的科技企业，人效比是一个很好的衡量的方式。我们企业的需求是人效做到行业第一，因为效率是我们真正的本事。

Part 3 关于产品

“最高级的是品牌，其次是需求，最后是功能”

28 以我过去创业的经验，我是这么理解产品的：我们打造一个公司、打造一个服务、打造一个App、打造一个功能，甚至写一篇文章，都是在做一个产品。这些事情对于我们的能力要求，其实是相同的。从更大的范围来讲，产品力不是技术能力，而是一项非常重要的管理能力。

29 定义完了产品，我们需要解决的一个很关键的问题，就是弄清楚产品的第一步是什么。做产品的第一步是设定一个清晰可衡量的目标。大部分创业者，还有在做产品的人，往往会缺失第一步。一旦缺了第一步，后面你做的所有事情，都是白搭。

30 如果你问一个产品要解决什么问题，得到的回答是我们既要解决A又要解决B，还要解决C，这简直就是胡扯。很多时候，我们之所以在对目标的设定上面出问题，最大的原因在于贪心。我们其实只要解决一个问题就好了，但是我们却经常会希望通过一个过程，去解决四五个问题，照顾到更多的人。这样做最后的结果就是什么都做不好，整个组织效率极为低下。很多失败的创业公司，到死为止，都没有讨论过这个企业共同的目标是什么。

31 设定好了共同目标，让团队所有人都能在一个世界里思考问题，这个时候，我们就需要给产品定义一个标准。什么是产品的标准？我进行了一个比较简单的定义，就是三个关键词：优越感、价值、安全感。

32 衡量产品标准的三个关键词里面，最核心的是哪个呢？我认为是价值。我们做产品的时候只谈价值，不谈体验。在这个世界上，对于用户而言的价值衡量只有两个：一个是用户愿不愿意为你真正付出时间，另外一个是用户是否愿意为你真正付出钱。

33 做好产品的方式分三个级别：最高级的就是品牌，品牌定义的是你要给消费者带来什么样的感觉。第二层是需求，但是如果两个企业满足相同的需求，一定是品牌决定消费者的选择。第三个层面是功能，它们是一层一层分解下来的。

34 优越感和价值几乎把一个品牌展示到了极致，所以我们在传递品牌方面最有效的方式，就是利用产品的优越感和价值。

35 产品其实就是一个活生生的人，顶级的产品也是一种顶级的人格。

36 产品要做主动积极的选择，而不是耍小聪明，更不是被动消极。

37 产品要有自己的使命和目标，产品要根据使命和目标去做重要的事情，而不是大量地去做“紧急不重要”、“不紧急不重要”的事情。

38 产品要信任用户和自信，坚信以光明正大和透明的方式呈现给用户。与用户交流，不需要任何潜规则和小聪明。哪怕有问题，也以明确的方式告知用户，或者明确地做功能限制后告知用户。

39 产品要坚持更安全、更便捷、更透明的核心价值，虽然早期不如抖小聪明的来得快，但是随着时间的推移，用户必然会感知到。

40 用户认为的产品价值有两个：一个是产品的性能，包括设计、功能、配置等等；另一个关键就是品牌。

41 任何一家科技公司，要么让用户以更低的价格获得相同的产品，要么是用相同的价格获得更好的产品，否则没有办法证明自己是家科技公司。

42 创业早期必须得依靠特别强的产品竞争力和价格竞争力形成爆品。如果没有办法形成爆品，其实后面什么机会都没有了。

Part 4 关于成长

“头部10%的事情几乎决定了后面100%的结果”

43 创始人迭代成长的背后是学习的框架，成长与否的背后在于有没有给自己设定学习系统。有任何地方要做改变，这个系统就会更新迭代。所以创始人一定是要跑在系统里面，只有系统可以帮助做好理性化标准。

44 我每天只安排3件事，从来不做第4件事，因为头部10%的事情几乎决定了后面100%的结果。我所干的这3件事一定是和计划相关的，和周计划、月计划、计划相关。学习也是一样的，我有自己的学习框架，我只学和这个相关的事情。

45 我的学习的基本逻辑是——对任何一个东西感兴趣，或是要解决一个具体的问题的时候，先用脑子里的想法画出来一个框架，然后阅读所有相关的资料和书，这个是第一个阶段。

46 第一个阶段结束以后，我把它变成一个更成型的逻辑，然后紧接着会干第二件事情——去找人聊。找所有直接相关的人，写文章的人，研究过这个领域的人去聊。另外，招人的过程也是非常好的学习过程，因为你可以通过和这些优秀的人交流，学到各行各业的关键要素，从而形成一个可运营的框架。

47 这个框架我希望能够拿着数字印证，从而变成一个可运行的框架。这个框架一定不是一个完美的框架，也不是一个完美的逻辑。但有了框架以后，我们自己真正做的时候能够验证，我们做的是对还是不对，怎么来升级和复盘，形成循环。这个系统最大的好处是，我运行的时候还是在学习，但是可以不断复盘，这个是我一直在使用的一个学习方式。

48 除了CEO自己要学习以外，也要思考如何把我们学习的东西变成一个系统，怎么把学到的东西给到团队。我愿意上各种各样的战略的课，因为上课带来的好处不只是学习新的知识。上课最大的好处是当我们的实践和别人沟通交流以后，整个体系化以后，把所有实践变成系统能力给到团队，这个是我去上课最重要的一点。我们过去的成功不能只属于自己，也带着运气。无论是运气的还是自己努力得来的，都是自己真正的本事，把它总结成一个系统一起给到团队。

49 我希望把自己的角色从一个创业者变成一个企业家，创业者是从0到1，企业家是做完从0到1，还有从1到100。如果有一天发现自己没价值了，我是这个企业的瓶颈了，我转身就走。

50 我并不认为起点一定决定了什么，长期来看，一个企业的成长速度决定了一切。没有任何一个新企业的起点会高过传统企业，天壤之别。但起点低，不代表我们的成长速度和迭代速度比他们慢。从成长的角度拉开时间周期去看，就没那么焦虑了，你会看到诺曼底登陆迟早会来到。