【猎云网（微信号：ilieyun
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Karen Rhorer的职业生涯与数字密不可分。她最初从事咨询和财务工作，随后进入了销售行业（之前在LinkedIn工作，目前在Atrium担任客户成功主管和销售策略主管）。正如她去年接受采访时所分享的那样，她将自己的工作经验付诸实践，给销售团队提供建议，并建立了一套严格的以指标为导向的销售管理框架，以实现可持续的销售增长。
因此，Rhorer坚信销售经理有绝佳的机会来研究数字，以提升自己作为销售培训人的水平。但是根据她的经验来看，大多销售经理并没能利用这个潜在机会来发现数字的巨大作用。
以一家初创公司的销售部门为例：一位销售经理向销售总监报告说，有一位销售代表的表现不佳。但当该公司引入Atrium的分析软件来帮助挖掘背后的数字时，显示的数据却告诉了另一个关于所谓“表现不佳”的真相。数据表明，这位销售代实际上正在努力地完成自己的业务指标。在数据面前，这位销售经理承认了是什么引起了自己的担忧：当他在销售处走来走去时，他没有听到这位还在“苦苦挣扎的”销售代表打来业绩汇报电话，所以他就以为她落后了。
Rhorer表示，这个故事凸显了一个一直让创企销售团队饱受折磨的问题：销售经理们过于重视粗略的经验法则，通过观察销售代表的工作状态和落后的指标，而不是更加深入地挖掘能提升团队绩效的真正动力。“许多销售经理默认自己会根据一种指标评估销售代表，即他们是否达到了给定的配额。但是一个指标并不能说明全部问题，你需要挖掘出销售代表们为什么完成或是没有完成指标背后的原因，以帮助他们做更多的工作或弄清楚问题出在哪里，”她说。
换句话说，销售经理们需要加倍努力，为他们的销售代表提供更有针对性的指导，以结束困扰许多销售团队的人员频繁流动的问题。“销售经理们常将配额的完成率与销售代表的职业发展挂钩，却不在方向上给销售代表任何能获得该职位的指示，就按照PIP（绩效改进计划）进行操作，解雇那些业绩不达标的员工。这种方法从本质上来说就不可靠，” Rhorer说。“销售经理有责任在出现问题之前主动对销售代表的工作表现进行探测和诊断。”但大多数销售经理（尤其是新手）其实都没有能力应对这一挑战。
为了帮助经理们更熟悉“销售数学”并提升他们的管理水平，Rhorer和她在Atrium的团队一直在举办研讨会，以更加量化的方式来帮助销售管理人员。Rhorer分享了这些经验，并就销售经理应如何使用数据（并非仅出于数据本身，而是为提高团队的业绩）进行了说明。
超级强者之数据管理
Rhorer强调，只有参加过销售数字训练才能增强销售经理的领导才能。数据使销售经理有机会能够积极有效地管理自己的团队。“借助这些数据，管理人员可以对团队的每个个体的优势和适合发展的领域做出清晰的评估。然后，他们可以根据前期的评估来提高每位销售代表的业绩，”Rhorer说。
Rhorer认为，整理数据资料有助于销售经理做好以下三件事情：
清晰明了的期望值：“基于数据定期提供反馈可以帮助那些表现良好的销售代表提前规划好自己的职业发展，也可以为那些暂时业绩落后的销售代表们提供一个朝什么方向改进自己的机会。”
主动而不是被动的绩效管理：“数据可让你展望未来。它使你能够提前了解谁能够或是不能够完成配额，以便你可以提前采取行动；并让陷入困境的销售代表们能在你发布绩效改进计划之前奋力直追。”
精通业务的机会：“Daniel Pink在其《Drive: The Surprising Truth About What Motivates Us》一书中说道，精通一项业务是推动职业生涯向前发展的主要动力之一。你的销售代表希望在完成工作的同时也能在专业知识方面有所收获。如果你精通数据，则可以给到他们有效的工作反馈并进行绩效对话，使你的销售代表们能够精通当前的业务。”
数据是帮助销售主管履行这些职责的强大工具。当然，问题不在于初创企业不想利用销售数据的优势，而是他们没有找到克服这些挑战的方法，Rhorer谈到以下几点：
没有足够的时间来收集和查看数据。“特别是对于那些发展速度较快的初创企业来说，不会优先去审查数据信息。但是，哪怕你只是跟踪少量数据指标，仍然可以取得进展。即使是一些有限的数据，也能告诉你一些有用信息。”
数据过载。“一些组织为了收集数据而收集数据，却不知道如何理解数据。数据过载并不能带来任何生产力，反而会浪费大量时间和资源。销售组织中的每个部门需要采取一种更有条理的方法来确定哪些指标最重要，以便更好地理解指标并采取行动。”
将数据搁置在旁。“我发现有些情况下，一旦公司发现其产品或者市场具有强大的竞争力，他们就觉得没必要跟踪销售指标，因为自己的销售团队能靠着强竞争力拔得头筹。但是，现在并不代表永久，如果你一直没有跟踪销售指标，很快就会让自己变得很被动。”
定义有针对性的期望，并为成功找到一条清晰道路
数据为销售主管提供了如何指导单个销售代表的清晰蓝图。Rhorer说：“对于没有完善销售培训机制的早期公司来说，将数据用作指导工具尤其有用。”
“由于初创公司在资源上很受限制，因此销售培训通常只涵盖一些广泛适用的领域。当单个销售代表面对更为具体的挑战时，进行广泛的培训无济于事，”她说。“另一方面，如果经理对数据有很强的掌握力，他们就可以使用它来诊断问题并制定有针对性的绩效目标，以帮助销售代表获得长期发展。”
对于准备好发挥其数据能力的销售主管，Rhorer概述了使你的团队适应数据发展方向的基本步骤：
确定你的优先事项：“通过训练方法和潜在的客户群，确定哪些指标最需要关注。”
创建清晰的报告系统：“请确保你正在捕获数据，以便以一种可访问、易理解的方式报告这些指标。将指标审核纳入可操作范围中，以确保你定期与销售代表就指标完成情况进行沟通。”
监测偏差：“一旦你建立了可读的报告系统，就需要监控这些指标是否存在偏差。哪些代表正在达成目标？又有哪些代表已经严重落后？某些代表的表现会随着时间的变化而变化吗？”
利用洞察力推动行动：“最后，管理人员应决定采取何种行动来应对他们观测到的目标达成变化趋势。”
扩大管理范围
钻研精确的指标不仅可以培养出成功的销售代表，还可以让管理人员有时间和精力更加专注于自己的培训工作。
集中的方法也能使管理人员的工作更有效率。过去，销售经理一直将随行纪实作为主要培训工具。“不要误会我的意思，随行纪实很有用。但是这种方法适用于团队销售代表的人数在6个人以下。如果你可以使用数据来确定销售代表在哪里遇到了困难，那么你可以让自己的努力更有方向，不再需要花费大量时间来进行广泛的随行纪实。”
数据驱动的方法不仅可以帮管理人员集中精力，还能将其管理的范围扩到最大。“如果你有效地使用数据，则可以极大地扩大管理范围。经验丰富，精通数据的销售经理可以管理一个由八到十名销售代表组成的团队，”她指出。
教练的管理更具条理性对新入职的员工也会产生影响。“如果你可以为新销售代表提供清晰、量化的成功准则，则可以缩短他们的试用时间并产生更多的经济效益，”Rhorer说。
最大化利用每一分钟
除了更高效地指导销售代表外，销售经理还可以利用数据来设计会议的开展形式，以最大化利用每个人的时间。她说：“如果将会议安排在一个既定议程上，会议中需包含审查相关数字这一环节，这样你将会以更加专注的方式来安排会议时间。最重要的是，指标审查有助于进一步明确目标；并辅以每日、每周和每季度的审查来加强目标感。”
无论是每日的加油打气、每周的团队会议还是隔一天开一次团队会议，Rhorer都会提前准备好事项清单，以建立指标审核，帮助销售经理和团队成员充分利用每一分钟：
确定会议的成功指标，并创建一个议程以使你实现该目标。
精心设计议程中的项目以及需要成功回答的问题，以便在每个议程项目上成功执行。
选取适当的报告和仪表板来回答这些问题。
事先查看相关数据，根据相关指标提前准备好会议上需沟通的要点信息。
在绩效评估期间，让数据主导对话
Rhorer说：“严格的绩效对话是帮助销售代表发挥其才能的关键。你既可以确保顶级销售人员得到了认可，还能让业绩落后的销售人员清楚地意识到自己与别人的差距。借助这些数据对话，让销售代表清楚自己的目标，以及自己需要朝着什么方向努力才能达到自己的目标。”
Rorer介绍了如何与业务员建立绩效对话。她说：“如果业务员已经完成了设定目标，并知道哪些指标最能触发自己的工作动机，那么绩效对话就是一个非常直接的沟通形式。”在这种情况下，Rhorer将从以下方面评估业务员：1.努力程度；2.捕捉潜在客户兴趣的能力；3.客户的有效性 4.签单的结果。
使用数据使PIP可行且可实现
谈到PIP，销售管理人员可能都会为之一惊。在正式的PIP上提交报告意味着只有最后一个机会能解决问题了。Rhorer说：“PIP永远不会让人感到意外。如果以前有问题，你应该一直不断地就这些问题进行沟通。”
如果你已达到需要提出PIP的地步，首先则必须弄清楚制定的绩效改进计划表是否可行。Rhorer说：“根据配额制定PIP，以改进特定指标，并制定对每个指标有意义的时间表。在此处进行详细说明：为你的报告提供最清晰的主意，以了解何时需要看到更改目标以及更改的幅度。”
为数据驱动的未来铺平道路
Atrium非常重视对数据的使用，已将其集成到销售经理和客户成功经理的面试过程中。“面试中有这样的一个环节，我们要求候选人模拟销售经理的身份，按照给定的数据信息来评估一位销售代表，”Rhorer说。
候选人不一定需要接受数据分析方面的培训。“我们正在期望他们能提出一些好的问题。我们希望他们表现出好奇心，”她说。“当你在为自己的销售小组招聘销售代表或是促销人员时，请优先考虑那些对数据敏感的应聘者。”这样，你所组织的团队不仅专业知识过硬，而且围绕数据建议起的团队文化就像是一种催化剂，促使你们朝着目标大步迈进，不断为自己的销售组织作出贡献。
Rhorer强调，没有人天生就有基于数据的管理诀窍。她说：“所有这些都是可以学习的。渴望学习如何使用数据并愿意付出艰苦努力的管理人员已经完成了其管理任务中最艰巨的任务。”
她说：“数据驱动的销售组织可以在公司中产生了积极的连锁效应。这样一来的话，首席执行官和董事会就可以将重点放在其他优先事项上，而不是监视销售团队的一举一动。”
