猎云网注：除了加速全渠道整合变革，自2016年下半年开始，王府井百货、重庆百货、天虹百货等一系列百货企业则在便利店、商超、奥特莱斯等多种复合型业态投入巨资，以寻求新的商业模式。据中国百货商业协会数据显示，目前已经有83.5%受访的百货企业涉足百货以外的零售业态，其中以超市、购物中心及便利店最为普遍，比例分别为73.0% 、49.6%、32.1%；而另有41.3%的企业表示有计划在未来一年内涉足其他零售业，如奥特莱斯、生活零售等业态。文章来源：中国企业家杂志（ID：iceo-com-cn），作者：徐硕。
对于绝大多数线下商场的品牌方来说，工作日的常态基本是冷冷清清。然而，无印良品的店里却人头攒动，服饰区一片狼藉，被试穿过的鞋子扔了一地，收银台前更是挤满了结账的顾客……
“看到微信公众号的推送，有打折活动，就赶快过来挑选一下。”赵池（化名）说，原本晚上约了朋友吃饭，但又不想错过打折，所以冒着迟到的“生命危险”，也要来买几件。
像赵池一样的忠实顾客并不在少数，收银台前的每位顾客手中，或多或少都拿着两三件T恤，鞋子、生活用品等等。“除了打折，关注公众号注册会员，不定期还会推送优惠券到会员账户。”无印良品店员表示，比如一些满减活动、折上折的优惠都是通过公众号推送给顾客，而那几天的销售额都会特别高。
“一旦顾客对品牌有了忠诚度，品牌方便能更好的提升顾客贡献度，进而刺激消费。”天虹华南一区总经理张泳波对《中国企业家》表示，如何将品牌方、商场以及顾客串联在一起，是百货业目前亟需解决的问题之一。
近年来，备受电商冲击的线下百货零售业，一直徘徊在倒闭边缘，据不完全统计，2018年倒闭调整的百货店就有44家左右，与2017年基本持平。2019年4月，开业长达30余年的长安商场也正式闭店，进行改造升级；与此同时，8公里外的赛特百货也未能幸免，由于租约到期，将于2019年6月底结束运营，但至于未来是否转型，赛特方面仍未回复。
不仅仅是本土百货，外资百货也难逃此劫。美国有着100多年历史的百货业巨头西尔斯百货，在关店与亏损中挣扎数年，正面临破产清算。根据FGRT（分析机构Fung Global Retail&Technology）公司的数据显示，到2017年底，全美已有6985家零售业店面关闭，而这一数字也比2016年增长了200%以上。面对市场供求关系的改变、竞争对手的猛攻，曾“躺赢”的百货公司们也越来越焦虑，纷纷探索转型升级之路，但稍不留神，就可能陷入倒闭的泥淖中。
而数字化改造、扩大业态、提升自营比例则成为各大百货公司转型路上的重要推手，只是谁能借助“推手”的力量笑到最后，完成新一轮的升级改造，对每家百货公司乃至整个行业来说，都不是件容易的事情。
步履维艰的数字化进程
当身边的百货公司一个接一个倒闭后，幸存者们先是把目光聚集在了线上，希望转型电商，通过线上引流，获得更多客源，同时增加销售量。
但对传统百货业态而言，同时兼顾线上线下两套不同的运营体系，不仅尝不到甜头，还有可能身陷窘境。
曾任王府井集团副总裁的刘长鑫就曾透露，王府井最早将北京双安商场作为首个电商试点，2011年还成立了专门的电商公司负责王府井百货的线上业务，同年王府井百货在PC端成立了一个线上商城，但还未做大就受到移动互联网的冲击，只好作罢，转而在淘宝开设天猫旗舰店。到了2014年 ，王府井电子商务项目建设亏损达4206.28万元。
随后，王府井调转方向，放弃了屡战屡败的电商业务，转而与腾讯等互联网公司合作，开始为旗下各个门店建立自己的微信公众号和微信商城。“但百货业的数字化绝不只是把线下的业务转到线上就结束了，而是要实现线下卖场、专柜的数字化。”刘长鑫曾表示，商场需要根据消费者的数字化标签，与品牌方的商品进行匹配，商场如何将40万个会员共享给每个品牌，在合适的时间、地点、任务和商品之间提供匹配的关系。
当然走过弯路的不仅仅是王府井一家。天虹商场在刚刚涉足微信时，也是分店各自为政，开设各自的公众账号，只做自己区域内的运营和推广，久而久之天虹就无法对这些账号进行有效管理，营销资源浪费严重，进而有些活动策划与品牌方沟通成本变高、效率降低。另一方面用户在逛商场时，搜索与使用也相对麻烦，体验并不好。
“不仅如此，当时很多战略看上去行得通，但是落地起来很难执行，最终效果也一般。”天虹数字化经营中心总经理谭晓华对《中国企业家》表示，数字化转型从表面来看是各类商业模式和业务逻辑的重构和优化，但其实是经营思维和意识的转变，转变过程中总是充满了矛盾，“对于很多不想改变或者不相信数字化趋势的人来说，我们好像成了公司最讨厌的人”。
例如在2016年推行虹领巾APP时，数字化团队要培训运营门店使用虹领巾的前后台以及新的业务流程。但虹领巾先后更新了26个版本，也就是说门店人员学习了26个版本的使用方法，门店人员抱怨工作繁重不想用；数字化团队也不能理解明明是提高效率的工具，为什么不用呢？
“这种磨合过程是肯定会有的，但数字化的目的是为了从多个维度把百货进化到一个更好的形态，满足当下顾客的需求。”谭晓华说。
如何挖掘顾客的深层价值，则成为品牌方乃至百货业转型成功的关键因素。2018年，天虹与腾讯共同成立了“智能零售实验室”，双方在零售数字化、智能化等领域达成了战略合作。如今，天虹与旗下品牌方正打算借助企业微信打通后台，将1800万数字化会员进行导入，品牌方可以直接利用企业微信添加顾客微信，定期发送优惠促销等活动，直接将线下流量导入，扩大流量池。“其实就是数据资产归企业所有，天虹沉淀在微信端的会员资料、公众号等都可以与企业微信打通后，一同沉淀在后台。”腾讯企业微信团队表示。
具体来说就是品牌接入方有自己的部分数据和标签，后端会呈现出腾讯的一些标签及用户购买习惯，如用户在不同区域的消费习惯、频次、基础画像等，当用户进入商场后，不管是通过小程序还是线下的店铺，都是进入了这个体系中，企业微信则通过这个形式将接口反馈给第三方。
可即便如此，面对百货业的多种业态，人和货怎么才能更好的连接起来？
“以前的线上线下是一个分割、没有交流的状态，线上的会员没有办法应用到线下。”深圳汇洁集团兰卓丽品牌的品牌总监李秀英对《中国企业家》表示，再加上导购团队流失严重，会员资料其实没有办法很好的保存和跟踪。
“在前几年，供应商的商品要实现数字化，其实很困难，每家供应商的基础不一样，门槛比较高，但2019年来看，他们在这方面有很大提升。”张泳波说，百货数字化在天虹首先要考虑的是，链接供应商获客的成本和营销的成本以及运营管理成本是否降低，只有在天虹平台上获得的价值比别人多，才会有更多的供应商加入，到那时候才是天虹分享利益增量的时候，而在此之前，天虹仍是一个平台业务。据了解，目前天虹连接的百货数字化供应商达到40余家，2019年9月计划达到100家。
在谭晓华看来，天虹提供的是一种连接货的能力。对于数字化能力很强的品牌方，开放API（应用程序编程接口）将货库存全部实时对接共享；对于数字化能力一般，但有线上电商运营能力的品牌，可以直接搬到天虹的平台上；对于什么都没有的品牌，则可以在导购后台开放一个入口，做简单的数字化录入和销售。”不同能力的品牌呈现方式不同，但是我们会做很多工具来弥补品牌数字化之间的差异，现在可以保证的是每一个品牌进来都可以在线销售产品，只是呈现层次有些差别。”
兰卓丽与天虹的合作已经三年有余，在各个门店实行数字化后数据可以实时同步到总部，李秀英表示，这样她可以根据用户需求更好的备货，2019年一季度在客单量、以及整个销售额的增长都达到了双位数，同店可比的数据增长率达到了39%，复购率接近40%的增长。
“平台实际上就是要把供应商的专业能力发挥出来，我们不去代替品牌商管，库存的管理和产品的开发就是品牌的优势，用一些数据和工具让他在天虹的平台上发挥更好的价值。”张泳波表示，把双方的利益捆绑在一起，才能更有基础做深度的合作和联营。
不过中国百货商业协会综合部主任高明德也对《中国企业家》表示，由于原先联营的模式，百货业对品牌方基本上没有什么话语权，如果只依托于外在的模式和工具只会加速衰退，由内在价值进行驱动转型，才有可能转型成功。
拓展新业态
坐以待毙显然不是好选择。
除了加速全渠道整合变革，自2016年下半年开始，王府井百货、重庆百货、天虹百货等一系列百货企业则在便利店、商超、奥特莱斯等多种复合型业态投入巨资，以寻求新的商业模式。
据中国百货商业协会数据显示，目前已经有83.5%受访的百货企业涉足百货以外的零售业态，其中以超市、购物中心及便利店最为普遍，比例分别为73.0% 、49.6%、32.1%；而另有41.3%的企业表示有计划在未来一年内涉足其他零售业，如奥特莱斯、生活零售等业态。
值得一提的是王府井集团在转型后，2018年奥特莱斯业务的收入占比超过集团总体收入的80%，营收增长达到8%，逐步成为王府井集团业绩平台增长的重要驱动力。除此之外，上海百联也尝到了奥特莱斯的甜头，2018年奥特莱斯营收达到66.49亿元。
2018年1月，百联集团旗下的东方商厦（杨浦店）改造成的“UMAX”悠迈生活广场正式开业，这也是百联首家由百货转型的城市奥特莱斯业态。改造后的UMAX吸引超过200个品牌入驻，并引入了买手店，相比转型前的百货品牌，翻新率超50%。不仅如此，2018年百联在奥特莱斯业务板块保持稳步提升，其中武汉百联奥特莱斯公园连续7年入围奥特莱斯单店十强，其2018年销售额达到25亿；青浦奥莱去年销售额达47.54亿。
除了转型奥特莱斯，增加体验业态比重、进行街区化改造也是百货业转型的一大方向。
据天虹百货2018年财报显示，百货街区化改造调整效果明显，其中租赁面积同比增长9%，营收同比增长21%，可比店毛利坪效170.45元/㎡，同比增长6.31%，可比店利润同比增长17.07%。在张泳波看来，街区化改造实际上是天虹百货业态在转型创新当中的尝试，过去的社区百货实则以经营商品为主，主要销售来源于线下，无法满足消费者需求。“如今的社区生活中心则以经营用户为主，突出供应链优势，在这个基础上还会有餐饮和其他业态。”
张泳波表示，天虹在深圳的一两家店做了街区化试点，主要是将一楼坪效不高的板块去掉，导入购物中心里面比较适合社区的业态，再把百货的坪效优势和体验业态的引流优势结合起来，进而相互促进各自效率的增长，“比如一个连续亏损了几年的地方，2018年做了街区化改造之后实现了盈利。”
可即便百货公司们在不断转型突破自身局限，进行多业态布局，但虎狼却一直环伺在旁。
比如以投资物业地产为主的龙湖集团、大悦城等重资产物业持有商，依托租金、地理环境等优势在一定程度上挤压了老牌百货的生存空间。2018年上半年，仅大悦城购物中心租金收入达到12.4亿元，同比增长6.6%。其中北京朝阳大悦城、成都大悦城租金收入增长分别超过10%和24%。商户销售额为84亿元，同比上涨11%；客流超6600万人次；会员数为368万人，同比增长超过41%。
龙湖旗下商场分别聚焦在一站式体验购物中心、社区购物中心以及中高端家居生活购物中心三个方面，整体出租率达到97%。“尤其是在深圳这样的城市，商业体的增量非常大，蛋糕增加的同时分食蛋糕的人数也在增加，肯定少不了一番竞争。”张泳波进一步解释，主要还得看平台能不能为顾客、合作伙伴以及供应商创造价值。
“即便是现在百货商场面临顾客到店消费的频率相对低一些，但聚焦家庭顾客，男女老少总可以覆盖到，只要商品组合的供应链跟顾客不脱节，以家庭为主体的顾客还是会先想到百货商场。”在张泳波看来，购物中心主要是经营个体，只做某一类顾客很难建立其忠诚度，而一个人从个体到家庭，其需求乃至消费观念都会发生相应变化，也会是百货业新的机会。
但百货业在“去百货化”的同时，如何避免掉进购物中心“同质化”的坑里，也是从业者需要警惕的。
