猎云网注：当你进入一个竞争市场或者推出一款创新型产品亦或是基于已有用户推生态产品时，究竟要怎么分析市场？你需要分别做如下三步，分别是：遵循底层原则；明确竞争态势；确立产品对策。文章来源：人人都是产品经理（ID：woshipm），作者：邹大湿。猎云网经授权发布，转载请联系人人都是产品经理授权。
如下三种情形，你或许多少也遇到过：
进入一个竞争市场。你们公司在一个领域有一定的资源，想要进入一个新领域。这个领域已有领先霸主，但你们觉得你们的产品会有自己的优势。比如最近腾讯要发听听音箱，腾讯入局音箱大战，有戏吗？
推出一款创新型产品。你们公司想到了一个创新的产品想法，这个创新产品目前还不流行，你们立项了，准备大力推这款产品。比如17年谷歌推出的智能夹克，你如果不差钱，你会买吗？
基于已有用户推生态产品。你们公司已有不少用户，为了巩固和扩大这群用户，打算推出一些生态产品。比如最近华米推出的智能运动跑鞋，你如果是华米手环用户，你会买吗？
当你面对这样的问题时，究竟要怎么分析市场？
是服从领导的意见吗？是遵循内心的想法吗？
都不是。
做好市场分析，你需要分别做如下三步，分别是：遵循底层原则；明确竞争态势；确立产品对策。
循原则：底层的三大原则，来自孙子兵法，分别是兵力原则、知己知彼和庙算胜负。不论市场态势是什么类型，底层的三大原则，都是颠扑不破的真理。
明态势：态势演义千变万化，常见的有对抗、创新、割据和延伸四个种类，明确竞争态势，才能推演出合理对策。
立对策：基于基本原则，针对不同态势，避开常见败局，采取针对性策略。
一、三大基础原则
三大基础原则出自《孙子兵法》，乍一听谁都会，但其实深刻理解的人很少。
原则一：兵力原则
故用兵之法，十则围之，五则攻之，倍则分之，敌则能战之，少则能逃之，不若则能避之。——《孙子兵法》
《孙子兵法》是兵法经典，这一句关于兵力原则的描述，也是千百年来颠扑不破的真理。
这句话的意思是：如果我军有十倍于敌人的兵力，就包围敌人；如果是五倍于敌人的兵力，就进攻敌人；如果是一倍于敌人就进行战斗，就把敌人分散，各个击破；如果兵力少于敌人就进行防守；如果兵力比敌人相差太远，就躲避。
这句话的精髓，在于它的两个隐藏意义：
把兵力作为决战的最高标准，没有之一。
如果敌我兵力相当，不要决战；所有的进攻，都是优势兵力下的进攻。
应用到企业竞争中，也是一样。
如果对方企业规模大，小企业哪怕产品单方面性能优越，也不要正面进攻——因为兵力（企业规模）不在一个数量级；
如果竞争双方规模一致，对方先进入市场，具备规模优势，哪怕产品单方面性能优越，也不要正面进攻——因为兵力（市场规模）不在一个数量级。
一旦把兵力原则落地到现实中，你会发现很多人都会无视它，高估自己单方面的实力，低估了更宏大的制约因素。
原则二：知己知彼
知彼知己，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼，不知己，每战必殆。——《孙子兵法》
在产品规划中，埋头做产品的思想，是不合时宜的。
有时一些产品经理会说一些『务实』的话：
别老盯着竞争对手，我们只要踏踏实实把产品做好，用户自然就会喜欢。
我们把产品做得简单好用，用户拿到手感觉很棒，这个产品就成功了！
这些观点对吗，不对！
在消费电子领域，用户对产品的满意，都是基于预期的满意。当我们只看自己产品时，可以把产品做好；但是用户对产品的预期，是随着市场大环境改变的。
在手机单摄时代，双摄是领先超预期的；当同行都是双摄时，双摄就成了标配。
只看产品本身，不看市场竞争，是绝对行不通的。
原则三：庙算胜负
夫未战而庙算胜者，得算多也；未战而庙算不胜者，得算少也。——《孙子兵法》
所谓庙算，指的是古时战前，君主和将领在宗庙里商讨作战计划。
这句话的意思是：如果在战争开始前，谋划周全，开战之后就会取得胜利；如果在战前没有谋划周全，开战后就会失败。
和上面两句话一样，听起来都是没用的废话；但依然是在实际应用中，很多人会犯错，典型的思维错误就是：小步快跑，让用户验证——这一点在硬件领域，行不通。
硬件产品的竞争和古代军事模型高度相似，必须庙算胜负，才能开展商战。
真正的大师，产品、竞争和销量的要素，都了然于胸。所以他们对每一个决策背后的风险和效果，对手可能的反应和结局，都在头脑中做好了推演。
推算这场战争成功，那就打；不成功，那一定别打！不存在边打边看，摸着石头过河！
二、对抗态势的败局和对策
什么是对抗态势？对抗态势就是实力相当对手，相互抗争的格局。
如果彼此实力不在一个数量级，是算不上对抗的。
比如亚马逊和谷歌在音箱领域的竞争，是对抗态势，因为彼此实力相近；谷歌手机对于苹果来说，就不是对抗，因为在手机层面的实力，相差太远。
1.败局警惕：避开巨头、戒除价格战
步入对抗态势的行业，一般有两个特点：一个是市场走向成熟，厂商的重心由产品探索转向同行竞争；另一个特点是规则清晰，无论是用户、产品还是市场品牌，整个商业的规则变得清晰明了。
这意味着整个市场，处于高度确定性当中。那只要有利可图，就会有同行和竞争者涌入，很容易形成红海血战；这个时候，千万要避开巨头，戒除价格战：
1).避开巨头
2016年到2017年的智能音箱领域，其实就是这样。整个产品的商业模式非常清楚，后来者都有前人做参照，剩下的，就是拼资金、拼人力、拼速度。
这样的结局，就是竞争红海：大象打架，蚂蚁遭殃。
这一点，大家都看到了——创业公司做音箱没有出路。
2).不依赖价格战
2015年到2016年的智能手环领域，也是一场红海乱战：小米、华为、bong、微软、联想各家手环争斗不休。后来的胜利者，只有小米。
小米手环是小米生态链企业华米科技研发生产的。小米手环以79的低价，击退了一大帮竞争对手，最终和fitbit、苹果一起，位列全球可穿戴设备前三强。
这代表价格战的胜利吗？
并不是。
低价只是一时战术，小企业靠低价是没办法长久立足的。
华米的CEO在一次分享中提到：过分依赖性价比是战略懒惰。低价，只是一时之策，后来华米自建amazfit品牌，也正是走向差异化、品牌化的良性路线。
低价永远只是战术，绝不能依赖。
2.对抗态势的策略：无短板，有突破
在所有态势中，对抗态势是最艰难，也是最应该回避的。
最艰难，是因为实力均衡的双方对垒，结局经常是两败俱伤；最应该避免，是因为产品路径有很多，如果规划合理，完全有差异、领先、割据等其他对策。
陷入到面对面对抗的态势，是最不划算的。
但如生米已经煮承受饭，敌人就是这么凶猛追上，要在正面战场对抗，那该怎么办？
对策只有一条：无短板，有突破。
1).无短板：
是说在产品竞争的要素上，不能有任何一个短板。比如同类耳机对抗，音质、价格、佩戴、稳定性等核心体验上，都不能有短板。
人们是厌恶损失的，亮点再多，也抵不过一个黑点。在高度激烈的正面对抗时，哪怕是一个短板，都会成为敌人舆论抨击的突破口。
比如我们非常熟知的Beats耳机，非Beats的受众，一定会批评它的音质。在Beats发展的前期，走的是小众差异化的群体，音质被诟病也可以无所谓。被苹果收购后，苹果逐渐把它的音质提升了上来。
不能说Beats耳机音质厉害，但从Beatsx到Beats studio 3，一般人听起来，已经觉得可以了。
苹果为什么要这么做？
Beats早期的不顾音质极端化发展，短期来说可以突出重围，一旦走向更广大的消费市场，留下一个明显的短板，是非常致命的。
这一点，在全局对抗的态势下也是如此，哪怕是少一群优点，也不要留一个短板。
2).有突破：
指的是在产品体验方面，需要有一个明显的长处。这个突破点，要做到三个标准：分别是优势明显、用户感知和付费买单。
我们在前面Google Home的突围中，对这三个点做过详细的案例解读：
2016年发布的Google home，在智能问答方面是明显优于亚马逊的，这方面用户在使用中很容易感受到。而且有实际用户证明，用户愿意为这个价值提升买单。
在产品竞争中，对抗态势是最激烈的一类；无短板，有突破，这两点缺一不可。
三、创新态势的败局和对策
对于小企业小团队来说，正面对抗都是很受伤的策略，更优解是选择新战场、新疆域，通过创新产品建立新秩序。
对于一些创业者来说，经常都会有一些心有不甘的念头，面对行业霸主会念叨：我们团队实力更强，我们产品可以做得更好，产品上市后一定可以给行业老大一个下马威。
这样的想法，是很危险的。
体量不在一个量级，创业者以为的某一方面领先；在商战全局中，只是很小的一个要素，贸然把自己卷入到同质化的竞争中，是战略上的懒惰。
小企业战胜大企业的出路，永远不在于旧战场，在于新秩序！
1.创新态势的败局警惕：产品自嗨，用户不买单
创新态势最大的危险，不是来自竞争对手，而是来自用户。
以创新的姿态去探索新用户和新场景，用户不买单，就是最大的危险。
在2016到2017年，消费机器人浪潮中，不少竞争者都感受到产品同质化的巨大压力，如何开拓边疆，创新产品，成为了很多产品经理的首要议题。
来自深圳的一家创业公司，也感知到了行业同质化竞争的压力。
他们在2016年1月，发布过一款陪伴机器人。2017年2月，针对二次元用户，推出了一款全息投影的娱乐机器人：金字塔的镜面里，是一个虚拟3D成像的二次元人偶，你可以和她对话，让她跳舞、唱歌；基础版售价2380，尊享版售价3680。
如果你是二次元用户，你会买吗？
从产品形态上说，琥珀虚颜的确非常亮眼，只是炫酷外表的背后，产品其实只是一款娱乐机器人——这样的形态和售价，已经脱离了市场化的地步，琥珀虚颜在天猫上的销量非常少。
公司从陪伴机器人的红海的市场挣扎而出，却又跃入到一个产品自嗨的新窘境，背后历程，让人深思。
2.创新态势的对策：找刚需，超预期
在面对创新态势时，最重要的准则就是：找刚需，超预期
找刚需：指的是产品提供的价值，一定要瞄准刚需场景，不要在无关痛痒的领域做文章。
超预期：指的是产品的体验，要超越用户的预期，让用户尖叫。
说实话，这个标准比一般新产品要高。很多成熟品类的新产品设计，只需要某一方面有改进就可以，比如新音箱的防水性能更好，外观设计更出色。
为什么在这里，对创新产品的要求这么高？
因为创新的背后，隐藏了新产品的迁移成本。
无论什么产品，人们的底层需求都是一致存在的，创新只是用一种新的方式，更好地解决了它。
消费者在考虑创新产品的时候，不仅仅是考虑产品好不好的问题，而是要考虑从原有产品迁移到新产品，值不值。
如果创新产品解决的不是刚需，或者带来的体验优化一般，那很难激发消费者完成这么一次迁移。
可穿戴设备这几年一直比较火热，这几年新产品也是层出不穷。
在2017年下半年，在美国分别有这么两款穿戴设备发售：
一款是谷歌和李维斯合作的智能夹克：这款智能夹克在袖口有一个传感器，穿戴者只需滑动或轻敲夹克袖口，就能实现对手机的控制。
比如你骑车时带着耳机听歌，滑动袖口就可以切歌或者接电话，这些交互规则可以在App中设定。
这款夹克售价350美金。
与之对比的，是一款叫做Quell的智能设备：针对身体背、颈、腿等部位的慢性疼痛，这款设备可以通过神经刺激，来缓解疼痛。
产品售价249美金。
把智能夹克和Quell设备一对比，哪款产品靠谱，高下立判：
智能夹克顶多算是一个前沿性的探索产品，在产品需求和使用场景方面，还存在很多的问题。
如果谷歌资源有限，这种无意义的探索都不应该进行；而其貌不扬的Quell，却是一开始就瞄准了准确需求的好产品。
在产品创新的领域，秀技术不可取，瞄准刚需，超越预期，才是需要做到的。
四、割据态势：高筑墙，广积粮
对于创业者来说，最开始选择一个割据阵地深耕，远好过在大众市场随波逐流。
为什么这么说？
因为创业团队的人力和资源是有限的。任何看上去容易进入、好做的市场，门槛都很低，创业团队也很难保证不会对手碾压。因此，找到一个有利可图的细分市场，先扎根生存，就变得非常有必要了。
选择割据策略，是非常需要创始人的气魄和格局的。尤其是明星创业团队，风口之上，资本在手，仰望天空，心潮澎湃！非常容易产生做生态、做大做强的梦幻。
梦想都是好的，只是在现实面前，把自己摆平位置，更是智慧！
不要去巨头的赛道，活下来，比什么都重要。
2017年，不少创业公司和巨头竞争，自己做开放平台，这样的大愿望，确实不明智。如果有时间和精力，更希望创业者能在一个领地上构建起巨头难以逾越的壁垒。
要怎么实现行业的割据呢？一般来说可以从细分用户和细分场景入手：
1. 细分用户：
比如针对游戏人群的电竞耳机，针对二次元人群的猫耳耳机，都是耳机品类下两个非常独立封闭的细分市场。
诸如Beats、Bose这些大品牌，发布新品或者打折促销，对这些纵深的小品类，没有任何影响。
2. 细分场景：
比如针对户外运动场景的Garmin手表：Garmin本身是做GPS起家，在运动数据监控上，要比fitbit更专业。
以Garmin Fenix3运动手表为例，支持的场景就分越野滑雪、滑雪、登山、徒步、越野跑、跑步、室内跑步、骑行、室内骑行、泳池游泳、公开水域、铁人三项……场景模式要远超fitbit和华米这些大众运动手表。
Garmin的这种专业化的设计，是不是过头了？
并不是。
它的受众是更专业的户外人群。普通消费者喜欢健身运动，买Fitbit和华米就够了；Garmin是在户外专业领域，建立了自己的根据地。
但是创业的梦想要大啊！为什么要拘泥在小众的根据地呢，还有更广阔的星辰大海呢？
梦想多大，取决于实力多强。
并不是所有企业，都能像苹果那样，在一个大众消费市场里独领风骚，能把一个小众市场吃透，已经是非常不错了。
2017年，全球智能手环市场下滑，消费者整体需求从传统手环手表向智能手表过度。Fitbit在17年全年迎来了大震荡，销量从2016年的2230万台下滑到了1530万台；相对来说，Garmin这部分的业务影响就很小，全年销量630万台，和2016年持平。
Garmin在2017年的寒冬保持坚挺，和它在专业领域的持续深耕息息相关：定位于户外场景和更专业人群，虽然缩小了产品的用户规模，但也避开了华米产品的低价进攻，也避开了苹果手表3代强势发布的连带威慑。
五、延伸态势：有所为，有所不为
基于已有用户做延伸，是很多企业非常喜欢做的一件事。
一旦一个企业有一定用户，他必然会想着怎么实现利润增长，怎么在这群用户身上赚更多钱。
不得不说，这样的想法非常普遍，也是非常危险的。
说普遍，是因为很多成功企业都是这么多的：比如苹果，基于iphone用户推出Airpods，不是成功了吗？比如华为，做手机也顺带做个耳机，不也是卖得很好吗？
是的，这些都是成功案例。
从另一个角度，反面案例也是比比皆是：
Gopro自己做无人机，失败了；Snapchat做智能眼镜，不温不火；咕咚运动、华米科技基于运动人群推智能跑鞋，让人啼笑皆非……
对于一个健康盈利的企业来说，手上有钱，团队有人，可以做的事情很多。
典型就像苹果，充足资金，顶尖人才。
库克在一次采访中提到：
我们谈论的产品多一些，但实际做的要少很多；我们围绕许多产品展开争论，但动手做的很少。
面对众多选择，新产品的延伸，究竟该做什么，不该做什么？
产品延伸有三个标准，分别是用户重叠、场景重叠、势能主次：
用户重叠：新产品用户和已有用户重叠
场景重叠：新产品使用场景和原场景重叠
势能主次：原有产品势能高于新产品
只有同时满足以上三个标准，新产品才能成为称之为已有用户的延伸；如果做不到，那就是创新产品的开拓，这就需要非常小心了！
创造产品风险很高，你需要按照上文的创新态势，开荒做产品；绝不能一味想着用户导流、品牌借用、价值延伸。
我们在上面提到的苹果推出Apple Watch和Airpods，是符合上面这三个标准的，iPhone是高频高势能的产品，手表和耳机都是自然的生态衍生品。
如果苹果做汽车呢？
那显然不是生态延伸，是库克重新创业。
Gopro做无人机，为什么就不行？
虽然航拍无人机的用户和场景和运动相机高度重合，但运动相机本身的势能是等同甚至小于无人机的，Gopro要做无人机，难度和再造大疆一样艰难。如果Gopro真想弥补天空的场景，选择合作会比自己做更恰当。
看国内，失败的案例同样也不少：咕咚运动和华米手环，是我们非常熟悉的运动品牌，这两家企业都把产品延伸到了智能运动鞋。
智能运动鞋和一般运动鞋相比，多了一块运动芯片，可以在不带手表手环的情况下，记录运动数据。智能运动鞋和智能水杯、智能马甲一样，都是典型的脑洞产品。
咕咚也好，华米也好，已有的品牌势能，在运动鞋领域是微不足道的。
用户购买运动鞋看品牌、看舒适度、看外观，监控运动数据的方式千千万，跑鞋记录带来的微小便利，远远支撑不了用户的决策迁移。
当下互联网企业做硬件很火热，从互联网用户导流到硬件产品的思路，也是行不通的。
场景不同，购买决策不同，产品设计要重新思考，而不是做线上延伸。
对于一个企业来说，已经有一部分用户积累，是一件好事。如果能从这群用户中，延伸出新的机遇，固然是好；只是这个过程，一定要顺其自然。
在创新想法的时候，一定要检查这么三个标准：
用户是重叠的吗？
场景是重叠的吗？
已有势能比新产品高吗？
如果符合标准，那新产品的延伸是可行的；如果不符合标准，那要重新审视这个机遇。
决心做，就是开疆拓土，不要侥幸心理，奢望已有产品能有起到什么助推。
