猎云注：一线员工直接接触顾客，因而他们最清楚顾客的所想所需。如果我们能够给一线员工资源使用权，他们就会第一时间解决顾客的问题。针对中国企业在服务转型中的种种误区，陈春花教授提出了以下四点要求，帮助企业建设一线队伍。文章转自微信公众号： 春暖花开，作者：陈春花。
“最长的脚趾最先知道疼。”一线员工因为处在直接接触顾客的层面，因而他们最清楚顾客的所想所需。如果我们能够给一线员工资源使用权，他们就会第一时间解决顾客的问题，而这也正是服务营销的基本要求。
针对中国企业在服务转型中的种种误区，我们需要强化对于行动的理解而不是对于理念的理解，而行动最为直接的体现就是一线队伍的建设。
一、让一线员工能够调动资源
我在很多场合都讲过一个案例，青岛有一家五星级酒店叫作海景花园酒店。我喜欢它的原因在于它的服务堪称一流，每一个客人都和我一样感受到这家酒店给人的无微不至的关心和呵护。我曾经很想了解这家酒店是如何做的，通过后来我经历的一件事就都明白了。
一个冬天的早晨，我自己的汽车无法启动，酒店的门卫于是上前问我是否需要帮忙。我问他如何帮，他说可以打电话让车队里的人来帮忙；我说，这么早、这么冷，你能叫得动他们吗？他的回答非常有意思：只要是客人的问题，总经理我都可以叫来。我想这就是海景花园酒店服务堪称一流的原因了。它能够为顾客解决问题，因为它的一线员工有权调动酒店的资源。
正如俗语所言：“最长的脚趾最先知道疼。”一线员工因为处在直接接触顾客的层面，因而他们最清楚顾客的所想所需。如果我们能够给一线员工资源使用权，他们就会第一时间解决顾客的问题，而这也正是服务营销的基本要求。
二、将组织能力嫁接到一线员工
山姆·沃尔顿曾经说过：“与你的员工分享你所知道的一切，他们知道得越多，就越会去关注；一旦他们去关注了，就没有什么力量能阻止他们了。”让组织的专业运作优势成为一线员工的竞争力，这是一个企业非常关键的能力。很多企业非常在意能人，非常在意超级营销员——这在早期营销中是一种好方法，但是在现在非常激烈的竞争中，并不存在特定的超级营销员，更加不能够过分依赖于业务员自身的能力，一定要传递组织能力来帮助一线员工。
三、经理人员要贴近市场
我亲身经历过这样一件事情。一次，我与一个公司的片区总经理一起做市场调研。到了当地，分公司经理和业务员希望我们抽出时间与一个大客户见面。因为他们力图与这个大客户合作，但是进行了8个多月的谈判还没有打动对方，所以分公司经理希望片区总经理能够帮忙。于是我们一起去见了这个大客户。极富戏剧性的是，当片区总经理了解了这个大客户的需求后，当场答应并在20分钟内就签下了合同。
大家一片欢呼，而我却非常难过，我在想，如果片区总经理能及早贴近基层、贴近市场，就不会白白浪费客户以及自己8个月的宝贵时间了。很多企业的经理人员常常停留在财务领导层面，总是在不断地分析财务报表，不断地进行数据分析，对于市场却没有实质性的感觉；而我们的营销人员又只是停留在提成管理层面，只是关心销售收入和销售政策，只关心提成管理而不关心顾客需求，这对企业长期生存与发展是非常危险的。经理人员的职责定位应该是解决客户的需求，解决一线的问题。
四、强化营销队伍的专长协作
以往我们就强调，营销需要专业化，营销需要由业务员时代转化为团队营销时代。但是到了今天，我们还是没有真正理解营销队伍专业化建设，也没有找到营销队伍专业化建设的方法。这里，我想简单地提一些我的建议。
第一，营销人员集中工作的关键是要解决专长协作的问题，提高营销队伍的能力。大部分的企业对于营销队伍的管理都是松散型的，而我建议应当是紧密型的，要一起工作，一起分享。如果每一天营销人员都能够有机会在市场上集中，并分享当天市场的信息和变化、顾客的变化和问题以及好的做法和教训，那么这个队伍就有了专业分享的机会和条件。一个松散型的销售队伍则是无法做到专业化培养的。
第二，鼓励具有业务专长的员工像服务专家一样在营销队伍中发挥更大的作用。营销人员能够以自己的专长服务于顾客是专业化成长的一个根本。如何发挥具有专长的营销人员的能力来服务于整个营销队伍、是提高营销队伍专业化能力的关键。
