猎云网 10月21日报道
近日，UC优视董事长兼CEO俞永福在美国硅谷加州大学伯克利分校发表了主题为“不走寻常路”的演讲，分享了自己对于移动互联网创业、拒绝巨额收购、国际化等问题的思考。
“UC的梦想是帮助一半地球人上网，不可能随便就卖了。”俞永福表示，当初拒绝百度巨额收购，是不想因为错过移动互联网的大潮而终身后悔，所以选择了继续独立发展，追求梦想。
俞永福提到，在全球科技界内他个人最欣赏的企业家是亚马逊CEO杰夫·贝佐斯，因为他走成功了一条不寻常的路——投资人创业，而在现实世界中更多的是企业家创业成功之后去当VC。而他本人加入UC前，也曾在联想投资担任副总裁，主要负责电信、新媒体、互联网、移动互联网的投资项目。
“6年投资人经历，看了500多家创业公司，其实总结和学习他们成长道路上遇到的问题，比总结成功经验更重要，因为成功某种程度上是不可复制的。”俞永福表示做VC的经验能够帮助他在后来的创业历程中“跳出画面看画”，以更宏观的视角去评估行业，竞争对手以及UC自己。
他指出今年是整个中国互联网市场的“竞合、整合之年”，UC自己也面临过“两个Billion美元”的诱惑。“即便在美国的互联网公司里，并购价格能够达到这样规模的，也是非常非常少见的。”然而，经过“一周的冷静思考”，俞永福和UC团队还是做出拒绝的决定，原因是“还有梦想”。“台风来了猪都能飞起来，找个机会平安着陆当然挺好。但如果相信自己不是被吹起来的猪，有勇气继续向前飞，这个才是最大的考验。”
此前，俞永福曾在媒体采访中指出，UC和百度从2005年开始已经合作了8年，BAT三巨头中从业务上最了解UC的就是百度。从2008年开始，UC的流量和营收都是取得了百倍的增长，这些百度看在眼里震撼自然是很大，所以百度很早就伸出了橄榄枝，给出的价格也极具诚意。但与之相比双方的分歧更加明显且难以调和：UC的希望和诉求是围绕UC的梦想，而百度要的则是完全控制，让UC帮助其支撑近3年慢了半拍的移动互联网战略。但事实上，很多百度认为优先级较高的事情都不是UC今天要重点去发展的方向。相反，阿里巴巴在与UC的谈判中明确表示只做战略投资，不控股也不会干涉UC的发展方向。“马云说，永福做什么我都支持，这就是UC选择阿里的最根本原因。”俞永福表示。
他还透露，UC今天的全球活跃用户已经超过了4个亿，累积的设备覆盖人群接近10亿，在中国和印度这全球前两大移动互联网市场都占据了市场份额的第一。“一半的地球人是多大的概念呢?是35亿，也就是说我们已经完成了这个目标的两位数了，就是超过了10%。所以UC距离梦想已经更近了。”俞永福说。
以下为演讲全文：
这次来伯克利有两个核心目的。第一个目的，伯克利是非常著名的大学，UC在发展过程中对人才也极其渴望，也希望大家在毕业之后，如果愿意加入UC，今天算是一个开始，让大家了解UC; 第二个目的，本身UC在整个移动互联网是比较重要的战略投资人，我们过去投资扶持了很多移动互联网创业的项目，如果你立志在移动互联网方向创业，我们愿意支持。
我们今天分两个部分，第一部分是先跟大家分享UC和我的创业故事，这部分比较简短。剩更多的时间我们做Q&A。
UC公司创建于2004年，今年8月刚过了九周年。我带领UC二次创业，是在2006年底，已经有七年了，那时公司一共只有12个人，而目前已经超过了1800人。其中工程师的数量占了81%的比重，所以UC在技术上面的投资是非常大的。我们定位UC是一个移动互联网的入口服务平台，其中移动浏览器是我们非常重要的产品。去年底UC中国以外的用户已经突破了一个亿，在所有的中国互联网企业里，全球化程度是最高的。
跟大家开玩笑地讲一段话：一个人，成功之后，你放个屁都是真理;失败了，你说的是真理，别人听起来都像放屁。这是一段俗话，但我特别想跟大家分享的是，不同企业成功的原因80%以上是不一样的，也就是说如果依样画葫芦，80%以上的可能是不会成功的。所以当你要真正想成功，必须走出一条不寻常的路，而不是沿着那些所谓成功企业、成功人士的路走一遍。反过来，那些失败的企业或者它们遇到的问题，80%又是相似的。包括企业在经营、成长遇到的各种困惑，当你能够突破这些问题和陷阱，可能就离成功就更近一步了。
今天我分享的主题是“不走寻常路”，一共有四个部分。
我的背景，永福是属于比较少见的从投资人转做了创业者。投资人为什么很少创业呢?第一个原因，大家在岸上的时候，你已经西装革履了，没有几个人愿意脱下来，跳到水里去游泳。我2006年辞职创业的时候，是联想投资的副总裁，年薪过百万。而开始创业后，每个月我只有几千块钱的生活费了，有几个投资人愿意再过这种苦日子?反过来，很多创业者成功之后，去做了投资人，一方面因为他对企业有很深的理解，自己的资金有很多积累，另一方面也说明创业是个苦日子，一旦能上了岸，不愿意再下海。
在美国互联网行业，Amazon CEO贝索斯就是这样一位“少数派”，从投资人转去做创业者，做得很成功，大家甚至已经忘记他是做投资人出身的。贝索斯是我个人学习的榜样，我希望在多年之后，大家也能够忘记永福之前的一段经历是做投资的。
我为什么走出这一步?第一个原因是源自于30岁男人的躁动。那时候我在联想投资工作了五年，马上就到30岁了。25岁时进入风险投资，我创造了很多纪录，是联想投资最年轻的一个副总裁(27岁升到了副总裁)。到了这个阶段，我就在想我的下一个十年，我的职业生涯、发展方向是什么。
第二个原因，我看到未来的中国是不缺投资人的。中国的经济发展得越来越快，越来越多的外国人的钱会进入中国，所以你今天去中国会发现大家都去做投资人了，为什么?做实业大家都觉得很辛苦，有各种各样的压力。我29岁时看到中国的未来缺两种人：创业家和企业家。这个社会要进步，最重要的推动力是企业，企业强则国家强。所以我是希望去创业的。
我回头看创业者和投资人，相当于是司机和副驾驶的关系，两人都在前排，寻找着企业发展之路。差别是什么?投资人有很好的优势，他可以选车，这么多的车我可以选择坐哪辆车，投你还是投他。但作为创业者来讲，你没有选的机会，因为你只有一辆车，一般来说一开始是辆奥拓。我们要把奥拓开出奥迪的速度来，这是创业者要努力的一个核心目的。
永福为什么从投资人到创业者，我觉得这没有对和错的问题，完全是你喜欢，你的性格决定你到底走哪条路。在这个房间里，大家可能都有热情，说我们以后要往这个方向走，要往那个方向走。但在真正选择道路的时候，你一定是选择那条最适合你的——一是能力适合，二是你喜欢。我相信最大的动力来自于自我驱动。
从我职业的道路来讲，不是寻常路，走到今天，大家觉得永福当年的选择还不错。但2006年我要离职创业时，很多朋友劝我再慎重考虑一下，因为没有成功的案例——当时在国内相对最成功的是红杉的沈南鹏，从投资人做到了携程CFO，但并不是做到了一号位，并不是真正去开车。
下面我跟大家分享一下UC能走到今天很重要的一个基础架构创新，就是客户端、服务器混合计算技术做的浏览器。以前传统的浏览器，包括IE、Firefox等，都是单机软件的基础架构。而UC在2004年创业时首创并一直沿用至今的服务器客户端混合计算技术，今天我们服务于全球的四亿用户时，部署的服务器超过了万台，为用户提供了非常好的速度和体验。这一点是UC跟所有的内置浏览器等其他产品竞争时很重要的优势。就是我刚才所说的，别人走过的路，你想要突破，一定要在技术和产品上有自己的差异，走不同的道路。
大家回顾一下所有的中国互联网公司，基本上都是学习改造了美国互联网的产品，中国本身的技术创新，从中国走向海外的是不多的。服务器、客户端混合计算技术的浏览器是2004年UC创新造，另外一家公司Opera是比我们晚了15个月，到了2011年Amazon的Pad上使用的浏览器也是类似的技术架构。在这个方向上，UC可以很骄傲的说，我们没有抄袭任何人，反过来这部分的技术架构很多外国公司在学习的。这是我想跟大家分享的“第二个不走寻常路”。
第三个“不走寻常路”是国际化。2010年，UC明显地看到了在移动互联网上有一个源自中国公司全球化的历史发展机遇，但我们内心里其实知道这是很大的挑战：第一，没有一家中国公司曾经成功地走出中国，更多的是失败案例——当时百度每年在日本投资是几千万美金，但市场份额还是不超过1%;第二，UC本身在2010年的时候还是创业公司，有没有能力同时打两仗——中国和海外。最终做出这个决定的原因，就是一个词：“勇气”。创业的时候你看到了机会，但你一定有相当多的挑战，这时候能够左右我们前进的，回到原点，看看还有没有坚持当初梦想的勇气。
今年我们还有一个重要的决定，也跟这件事情相关，就是我们后来在每一次重大决策时，都会问一个问题：自己如果今天回到了创业的时候，就是无产阶级的时候，如果面对同样的问题，选择是什么。而今天某种角度来讲，我们是有产阶级，所以做决定时，有更多顾虑，这是现实的。所以我们做这些决定时，要更有勇气。
这个重要决定，就是关于我们到底要不要独立发展。今年在整个中国的移动互联网市场上是竞合、整合之年，当大公司给你开出来了“两个Billion美元”的支票时，你到底是接还是不接。我永福是投资人出身，两个Billion还是非常大的一张支票，在美国的互联网公司里，并购能够达到这样规模，也是非常非常少见的。要知道，当时Youtube卖给Google也不过是16亿美元。但我们今年还是决定坚持独立发展，回到了原点，想想自己当年创业的梦想是什么——帮助一半地球人上网。UC现在的活跃用户已经达到了4个亿的水平，我们累计安装的手机已经超过10个亿了。那一半的地球人是多大的概念呢?是35亿，也就是说我们已经完成了这个目标的两位数了，就是超过了10%。那我们就离我们的目标更近了，所以最后还是做出了一个重要的决定，还是坚持独立发展的道路。
并购和独立发展没有对和错，不代表你坚持就是光荣，卖掉公司就不是光荣，这没有对和错，还是一个选择。所以今年我们就做出了自己一个重要的选择。所以第三点就是关于我们企业发展的道路，其实UC选择了一条别人没有走过的道路。
第四个分享是企业经营之道理，我们有很多不走寻常路的地方。
在一个创业企业里面，要保持创业的文化，是很重要的一点。大家经常讲创新，我们看各个地方都在讲创新，创新的土壤是什么?刚才有同学叫我永福，叫我班长，都行。原因很简单，创新的土壤是平等，当我们能够没有等级的时候，你就不会压抑创新。反过来讲永福当年为什么在公司里禁止叫总呢?我说我也别装，大家别给我构成很大的压力，叫“俞总”，那就不能犯错误，“俞总”说的每句话都要对——其实我每天都在犯错误，最重要的是你不要犯能死人的错误，创业如果怕犯错误就很难做决定了。
在这种平等的文化里面，你是不是一个合伙的氛围，我觉得很重要的一点就是看决策文化。决策文化要避免两种倾向，一种叫“Nobody Can Say No”，这是家族企业，就一个老板;第二种是也要避免大企业的“Everybody Can Say No，Nobody Can Say Yes”，看起来很民主，坐一圈桌子，所有人都讨论问题，每个人都可以发表意见，但“Nobody Can Say Yes”是对我们最大的挑战，因为创业公司面对的变化必须要做出决定，不做出决定就是在这等死。
在UC，决策文化叫一号位的文化，是“Everybody Can Say No，Someone Can Say Yes”，每个人都可以说NO，但是一定要有一个人说Yes，这个人是那个业务方向上的一号位。比如在整个UC里面，有关公司的战略决策、企业文化方面，永福在一号位上，我的搭档他们每个人都可以给永福提建议、提意见，但是一定要让永福拍板做决定;产品方面小鹏在一号位上，所有人可以给他提意见，但是一定要让他做出决定。两个原因：一号位的同学是花了最长的时间在思考这个问题，他的信息量也是最全面的，所以应该由他做决定;第二个原因，即使交学费，每次犯错就是在交学费，交学费应该给谁交?也给一号位的同志交学费，因为你不可能代理他的位置。所以从交学费的角度来讲，我们也应该让一号位的同学去作为一个学习的成本。
我们UC在中国主要是跟腾讯竞争，在国外主要是跟Google。竞争时，大家说你们是一个小团队，如何竞争呢?我说原因很简单，两点：第一点，浏览器业务是UC的主业，UC做决定的都是这些高管，没有那么多层级，但移动浏览器在腾讯、Google那里，要很多级才能做决定，速度一定没有我们快;第二点，其实你不是在跟腾讯和Google这两家大公司竞争，是和腾讯、Google的移动浏览器团队在竞争。这两个团队竞争的时候，其实我们的研发人员比这两个团队多，而我们又专注在这方面，所以为什么不可能取得成功呢?如果你惧怕大公司，你就干脆别创业，因为你创业的那天或者创业的路上一定会遇到竞争，最重要的是你有没有信心在那个专业方向上你是最有竞争力的。
我的搭档梁捷关于这个说了一段话，我觉得极有道理：什么是专家?你做了20年，你就是专家。在这个专业方向上，最怕的是你做的这个方向、产业，本身没到10年就Game Over了。所以我们看到很多同学毕业之后，一年我们同学再相会的时候，大家差异不大，因为相同的专业。但是大家五年之后有明显的差异，同班同学毕业十年之后有巨大的差异，跟你本身所踩的那块地，是在成长还是在下降有很大的关系，这就是入错行还是选对行的问题。
这是我特别想跟大家分享的部分，大家就当成一个段子。因为当你创业的时候，当你成长的时候，你会发现其实很多地方用不到。更多的是想跟大家有沟通和交流的机会，看看大家对UC有哪些关注，我们非常热情地欢迎大家能够加入UC。
Q&A：
Q：关于不走寻常路，你每次做选择的时候，是用什么样的心态来面对呢?
俞永福：创业者应该是乐观的保守主义者，因为如果你面对问题的时候你没有乐观的精神，你天天想这事太难了，愁就把你愁死了。所以乐观的精神是让你看到的更多的是机会，而不是更多的挑战。但是你实质上应该是个保守主义，创业路上最大的责任是你带着一票兄弟，你不光是飙车，你的车上还坐着人呢，你把这个车撞了，不光是你死了，你有一票兄弟也死了。所以从整个企业经营的角度来讲，其实还是需要你有保守主义，就是对于风险的判断和对风险的管理。
Q：您是如何进入投资这个领域的呢?
俞永福：在2001年的时候，我在深圳的一家小公司了工作了三年，我想去一个大点的公司，看一下规模企业的发展路径。所以我当时就给联想投了一个简历，但是联想当时还没有成立投资公司，是很保密的项目，但是看我的工作经历里面也有金融的经历，所以就把我招到了联想。在那里，我看到的创业企业不下500家，而这六年的投资过程，我喝了六年的浓缩液——那500个企业的CEO把对一个产业、一个企业的经营管理，可能是五年、十年的积累，他在两个小时之内跟你做分享。所以对我来讲最大的一个好处就是，相当于喝了500个企业他们在经营管理的时候，每个企业就算5年，有2500年，而你如果从头摸索自己去积累这些经验，你这一辈子是积累不下来的。所以那六年的创业对我的帮助是极大的。
Q：我也听说您是在联想投资的过程中认识了其他几位UC的合伙人，跟我们讲讲当时是什么样的情形?
俞永福：我看到我们两个创始人的时候，因为要换名片，两个人递出来的名片，到今天也作为我的珍藏和纪念。这个名片最有特点的是什么?两个人都是副总经理，你想投资这件事情肯定是老大谈，你跟老二谈没用，所以我就问总经理是谁，他们的回答其实让我对这个团队有很深的看法。第一段话很聪明，他说其实我们两个人为什么是副总经理呢，跟客户遇到一些比较难谈，不太方便立即回答的问题的时候，说我们回去跟老大商量商量。这很聪明，如果你印的名片是CEO，那客户就说你是老大，你得表个态。但是他们都是副总经理，说我们是副总经理，回去要商量商量。第二段话，我们两位是产品技术研发，我们在这个企业经营管理市场运作等方面并不擅长，未来我们需要再找一个合作伙伴。大家想一想，我们中国的同事天生有一个特点，都有官瘾，当你自己能力不足的时候，你的反映是什么?我以后找一个副总，能力强就行了，没有人会想给自己找个老大。这很现实。
所以当我看到他们的时候，小鹏、梁捷这叫有大智慧，而且公司只有十一二个人，这么小的公司，就能有这样的想法，我觉得真不容易。因为技术型创业的团队在中国发展的时候，明显会有天花板，公司发展到一两百人，收入发展到一两千万，公司再也做不大了，为什么?企业的创业者本身成为了企业经营管理的瓶颈，就突破不了。
Q：UC是怎么样做到印度30%的市场份额的?跟中国的套路不太一样吗?
俞永福：UC的国际化战略分三步骤，先是空军，再是陆军，最后是海军。空军实际上是把产品扔过去，去验证用户的需求，形成自然的滚动，形成口碑。成长到一定的规模的时候，用陆军，建立本地的平台，因为空军轰炸的目的还是为了陆军占领，长期还是要有人把它发展壮大，所以这是用户规模达到了一定的级别。第三是海军。中国有一个全球重要的优势，全球70%以上的终端全部来自于中国的生产，不管你是三星的品牌还是诺基亚的品牌。所以海军战略是在你把这些终端发往全球之前，我们能够把自己的应用预装进去，好消息就是在中国我们跟所有的国际品牌和国产品牌都有预装的合作，不管你是三星、LG、HTC、联想、华为、中兴等全部，只是要把我们的合作从中国拓展到全球。过去的12个月，我们把这个合同从中国拓展到全球的速度还是比较快的，现在在全球的很多用户买到手机，里面就预装了UC。
目前UC在中国和印度都成为第一了，今年7月份UC在中国的互联网会是一个记录，实现了全球第二大人口国家印度的区域国家重点突破，成为超过30%的市场份额，这两个国家人口加在一起，26亿。
UC现在有十个国家覆盖率已经超过了10%，越南已经接近了20%，我们在中东的沙特、阿联酋都是超过20%，在尼日利亚、南美的巴西成长都很快。我们叫做新兴经济体，俗话就是农村包围城市，这块其实是人口大国，加在一起肯定能实现35亿人口。当然你说还有很重要的美国市场，我是深刻的研究了华为的国际化之后，得出来一个结论，中国的技术型企业取得成功，要分两个阶段。第一阶段是中国企业到国际企业，第二阶段是从国际企业变成全球企业，国际化和全球化是两件事，你不能证明自己你首先有一个服务于海外用户的能力，怎么能够领导整个全球。所以对中国的技术企业一定要分成两步走，如果直攻美国，很难取得成功，所以我们要先在第一步学习华为，把整个发展中国家先覆盖了。
Q：您怎么评价中国移动互联网的市场环境，怎么评价同行业其他的竞争对手，或者是其他的中国互联网公司的发展。
俞永福：在过去一年整个周围市场并购的速度各方面都是很快的，我理解这是整个市场成熟的表现，说明了有很多企业有规模，比如百度买91掏了19亿美金，五年前百度想买，但是掏不出这么多钱来。所以这是一个好消息，说明这个市场成熟了。大公司五年之前钱都不出，直接就是copy。今天的市场就是买单了，这是好消息。
但坏消息是，对于整个移动互联网的创业来讲，我去年年底的时候有一个总结，叫做大机会变小，小机会变大。但现在你的退出比以前要容易了，至少每年中国的并购越来越多，UC在过去的一段时间并购的项目很多，所以你要是想完成人生第一桶金，大家比永福创业的时候要好，真正做出来有价值的产品，发展到一定的用户。在过去一年，我基本上看到的行情是五百万到一千万用户，大概一千万到两千万美金的价格。
但对于UC来讲，改变整个市场格局的是变量，而不是定量。定量有谁?百度、腾讯、阿里巴巴。但是能够改变他们的是那些变量，我们叫七剑下天山，这哥仨儿已经上牌桌了，我们在想谁还能坐第四把交椅，还有谁?360、UC、新浪微博、搜狗，这四家公司其实能对这个市场格局产生极大的影响，任何一家公司倒向了其中的一家，对于其他人全是有巨大的杀伤力的。所以在过去的一年里边，当然百度、腾讯跟360没得谈，所以没找他们，这些公司都谈过，我们并购有组合的机会。最重要的是，在这三家公司里面，360、UC和搜狗，其实每个人追求的目的是不一样，所以要研究他们追求的是什么。最后大家决定是往东走还是往西走不是因为价格。
Q：你怎么看待HTML5的未来?
俞永福：整个移动互联网从亚洲的趋势已经很明显了，美国也是往这个方向在走，往后边走会变成Super App和Web Apps这两种方式，第一用户的手机里面会出现几个非常重要的Apps，比如在中国可能是微信、UC、360、微博，前五大客户端，美国可能会有Facebook等。后边那些长尾的应用，现在都有一些趋势向Web Apps发展，它们的使用频度很低。但是维护它的成本很高。为了各个平台都做开发，而用户的使用成本也很高。
现在大家伙们都在自己的客户端上去建立轻应用的生态环境，都让大家在自己的客户端上去写轻应用。其实这是最合适、最和谐的，大家伙有战略的考虑，都在建围墙，在围墙上面又开始自己的生态系统，对中小开发商，不用理会安卓、iOS的区别。作为开发者很重要的一件事是你不能决定上线的日期，这很痛苦，比如明天是公司司庆，我们想升级一个版本搞个纪念，明天不能上线，上线不能由你决定，是由苹果决定，那是你的应用吗?所以很痛苦。
中国、日本、印度我看了几个都很明显，美国的趋势也越来越明显。HTML5是webapps的技术语言之一，我们认为HTML5不完整，所以后面的所有Super App都会在HTML5之上去增加非标准化的Web App的支撑语言和接口。
Web App的平台不会是标准的HTML5，一定会把HTML5一些很弱的地方用其他的方式来解决，UC在做一些尝试，我们现在支持HTML5和插件平台，就是用一些非标准化的东西，但是能够把这些性能特别差的地方解决。
我举个例子，我们在里边增加了一个页面的引擎，就可以比标准的HTML5速度快十倍，不是一倍，HTML5有些地方太弱了。
Q：UC这次来到伯克利，最想招聘或者需要什么样的人才呢?
俞永福：一个企业在发展过程中需要过三关，产品关、市场关和管理关，这三个其实重要性都是一样的，UC从2012年7月份，我们整个公司人力资源政策发生了很重要的变化，就是精英化战略，精英化战略意味着我们对新人和成熟的人都要进行精英化，比如所在的各位都属于新人，我们在那时候进行的学校的招聘，在国内都是像研究生以上，也就是说你的素质就代表了你未来的学习能力，你的潜质很重要。所以不管你是在产品技术，在市场，还是在管理这几个方向上，核心很重要的一点是你热爱这个事情，你如果没有热爱，仅仅把它当成一个Business，我觉得它很难让你走得多远。
