【猎云网（微信号：ilieyun
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编者注：墨守陈规可能让你的公司缺乏活力和竞争优势，打破常规做事或许能给公司带来新气象；但什么时候去做，如何去做，这个时间和度需要每个管理者认真把握。
当Paul Berry还是The Huffington Post的首席技术官时，他带领团队将公司网站的月访问量从 0 做到了 1.1 亿——对此总裁Greg Coleman和首席执行官Eric Hippeau开玩笑说以后得用军车上下班接送Berry，因为他实在太重要了！
Berry究竟都做了些什么呢？
他的管理风格为什么又能吸引那么多精英呢？
秘诀就是：他在其技术团队发展壮大的过程中很少制定流程。你可能难以置信，不过事实就是如此，组织架构跟他八杆子打不着。
他说：“我们是从来不知道创业规矩的创业公司，很多事情我都特意不去循规蹈矩，我们从不谈管理和团队，也不讲究组织结构或者流程。讲规矩让我浑身难受。”
为了扩大规模Berry不可避免地需要实施组织结构和制定程序，同时又不能扼杀创意。于是他在他的组织结构里种下了打破常规思维的种子。
在以下独家采访中，Berry就什么时候领导人应该打破常规，以及如何召集其他引领改变的人这些问题细述了四种不同情况。
如何做到有的放矢？
打破常规的第一步是分清楚重要的项目和至关重要的项目。
首先你得接受70%还是会照着传统的方式来进行。这样做有利于保持业务正常进行。
“但是那些极其重要的项目，即10%-30%掌控公司命脉的项目，你要彻底打破常规。”Berry解释说，“如果你在这些项目上墨守陈规，那么你会耗费自己太多的时间，最终失去优势。”
Berry把即将执行打破常规任务的人组成了一个“突围小组”，他时常向这些人灌输打破常规的三个阶段——点火、照料灰烬和管理篝火。
通常情况下这个突围小组由五人组成：点火人、灰烬照料员、两名工程师、产品经理或业务总监，以及篝火管理者。
点火人是推动项目后端发展的工程师，比如可以单枪匹马写出新功能代码的人。他们热衷于创造，不需要过多的指导，他们适合独立工作而且效率极高。
并且随着团队的壮大，你需要在身边培养多个值得长期信赖的点火人。
灰烬照料员一般是项目总监，他们擅长维护、扩展和迭代产品。他们跟点火人紧密合作，共同对工作完成的方式及原因进行全面认识。一旦项目完成，你的点火人会把接力棒交到灰烬照料员手中，由他来将新功能整合到公司的一般流程中去。
值得一提的是，把工程师、产品经理或业务总监集合到一个突围小组是为了简化各部门之间的沟通。当时间紧迫时，冗长的反馈循环将对团队成功造成毁灭性打击。
作为高级领导，你的角色势必是篝火管理员。你的职责是分辨出哪些是至关重要的项目，然后交给突围小组去执行，并通过即时反馈和为点火人排除高层次障碍来维持篝火燃烧的节奏。
以下便是Berry细述的四种情况，分别解释了什么时候你需要引入突围小组来带领大家打破常规，为什么一定是这个时候打破常规以及怎么处理才不至于场面失控。
情形1：把握行业动态
什么时候应该果断打破常规，最首要和紧迫的征兆就是：当你觉得此时能让你的产品赶上行业下一波影响力浪潮。
当Facebook在2008年开放Facebook Connect的时候，很多媒体举棋不定，然而在Berry的领导下Huffington Post率先引领变革。他当机立断召集了一个突围小组，抢在Facebook Connect正式发布之前确保了新项目的顺利完成。
Berry解释说，“你需要压力越大越能激发能量的人，这样的工作让他们感到兴奋刺激而不是消极反感。”
此外，快速反馈是推动这些项目前进的原动力，也是你召集团队全力支持点火手的主要原因。
点火人极其需要快速的反馈。他们的每一次创造都是精彩的瞬间，但他们同时也需要即时认可。
Berry说：“他们在紧张的最后期限内疯狂工作，根本等不及一小时或者更长时间的反馈。因此小组每个人都得跟上节奏快速运作。”
作为首席执行官或者高级领导，你的参与发挥着重要作用。点火手玩命工作时，你也需要24小时在线，随时准备给他们即时反馈，哪怕是半夜三更也容不得片刻耽误。
点火就像是一场表演。当项目结束产品及时发布后，Berry建议创始人给点火手好好放几周假。
“他们不能一直处于紧张的工作状态，”Berry说，“哪怕是最好的点火手他们也需要休息。”
而这个时候就该灰烬照料员登场了——他们将处理后续事务和监督项目执行。
让你的点火手与优秀的灰烬照料员合作大概是最佳的平衡组合。灰烬照料员同时也参与点火阶段的工作，因此当他们需要接手点火手的工作时，不至于对眼下的任务一片茫然。于是我们所能期望的理想状态就是：你的灰烬照料员顺利接过点火手的接力棒，带领整个公司完成“突围”。
外部力量对公司发展有持续不断的影响。因此在你的产品版图上你时刻需要至少一个点火项目。而如何时刻为这些项目做好准备，如何随时利用机会，最好的方式就是找到你的最佳点火手，通知并动员你的灰烬照料员，然后当你需要亲自上马指导的时候能随叫随到。
情形2：加速产品路线图
在公司内部，你的职责是分辨出哪些正在进行中的项目是至关重要、需要打破常规处理的，以及召集突围小组完成这项任务。
然而借用Huffington Post的总裁Ken Lerer的话来说，一个称职的首席执行官和优秀的首席执行官之间的区别在于，是否能够站在公司角度思虑深远，清楚公司在行业中的定位，以及知道什么事情需要团队重点关注。
如果你是首席执行官却不是产品人员，那么你就需要一个值得信任且能给予重任的产品领导作为你的搭档一起合作，为的是准确识别出产品路线图中哪一点对公司发展至关重要。
Berry形容这项能力为“一半艺术一半科学”。
你可以通过观察探索团队成员，特别是高级领导，关注他们深感兴趣的项目，以此来寻找产品路线图中的关键点，同时也确保你正在开发的产品远远超出消费者有意或无意的预期。
当然这一切需要你整个团队充分理解公司的首要任务是什么。
为了更好地识别和管理自己的至关重要项目，在向突围小组指派突围任务之前，先问自己这三个问题：
♦ 这个项目对公司的业务将有何影响？
♦ 产品发布之后能够给我们增加用户、提高利润吗？
♦ 该项目的执行难度有多大？
你希望你的团队充满创新力这点没错，不过“有时候人们会觉得某个抽象的创意很棒，会说 ‘天呐，哪天把这个点子做出来一定帅呆了！’但是当你问他们‘这个创意会怎么改变现状？’时他们就懵圈了。”
所以不要冲动，上面三个问题好好想想再付诸行动。
情形3：平息内部矛盾
打破常规的下一个重要原则是处理好团队内部矛盾。这一点可以体现在两方面：一是如何处理你与高管私下交流时引出的新旧项目；其二什么时候你要充分考虑到一般流程外的特殊情况。
虽然动员所有成员一起参与创造性活动是很重要，不过你依然得明白关键的产品路线目标往往产生于你和联合创始人、高管之间的私下讨论。这些私下的深夜对话有助于发现可能被忽略以及对公司发展十分关键的项目。
不过其实在公司里打破规则并不总是那么复杂，这就是为什么你需要培养一个灵活的流程保证你在必要的时候能够允许例外情况发生。
这些例外情况说简单了就是当你的点火手需要“精力高度集中的三天时间”来完成重要任务的时候，以及偶尔需要几小时乃至几分钟时间聚精会神改进最终产品的情况。
当你做这些决策的时候，记得让你的高层管理团队也心中有数，别杀他们一个措手不及，弄得大家都不愉快。
这就意味着你需要和其他高管经常分享交流项目意见和计划等等。不仅如此，平衡调整你的高层管理团队，确保公司每个人都清楚公司在做什么以及为什么这么做也同等重要。
不管你的公司规模如何，你需要在企业中培养一个人人都可以为公司出力并理解公司行事风格的环境。此举有助于加深团队参与度，鼓励个人提出创新的解决方案。
情形4：寻找未来点火手
最后Berry建议团队领导人积极鼓励队伍中创造力丰富的成员多探索开发个人爱好，很多未来点火手就是这么被发现的。
他说：“经常遇到的情况就是在你的团队里有几个创意人才，你想给他们腾出发展空间，相信他们最终会有所回报。你把宝押在这些人身上，期待他们最后能有更棒的创意，能够担起引导突围小组前进的重任。”
这么做的坏处则是：他们可能兴致勃勃地提出一个辛苦了整个周末时间的新项目，却发现这个自以为创新的项目其实早已在产品路线图上，而且还是属于那70%的常规项目。
这时候怎么办呢？首先要明确的是，不是所有的劳动付出都会成为打破常规的催化剂。但是，肯定他们的这些做法则有助于让你的团队时刻保持创意的活力。
有时候不少人会质疑，为什么在他们觉得先前成立的项目十分重要的时候，你却在会议上把重心放在一个不知所以的原型上面。
当他们提出这些观点时，Berry说，你得控制住场面，因为有的质疑有理有据，对公司有帮助，但有的则是错误的。不过这终究是件好事因为只有人们投入了心血热情之后才能有如此疑问。所以你需要尽力指导帮助他们做正确的事情。
总结
一句话，打破常规没有统一标准的方法。不过有意识地培养以上四种情况，你至少可以及时找准至关重要的项目，然后把任务交给合适的突破小组去完成。
当你向每个人指派任务时，你要严肃地告诉他们，这些目标必须按时完成片刻不能耽误，公司的未来就掌握在你们手中。
