猎云网5月26日 （编译：Via）
在过去的100年中，工作层级结构发生了巨大改变，但却未能动摇上下级观念，这个状况正在发生改变。
在美国，官僚体制演变为分权式领导用了将近1个世纪
根据麻省理工学院管理学和组织研究学教授Deborah Ancona的观点，美国境内的公司大约在19世纪20年代达到了“超级官僚主义”。发展至60年代，人们开始关注人际关系，并开始讨论信任与共鸣的问题。而在90年代，各种组织面临着大规模整改。时至今日，工作层级结构最终定格为生态领导（eco-leadership）、协同领导（collaborative leadership）以及分布式领导（distributed leadership）。
《X-Teams：如何领导、革新和造就团队》的作者 Ancona称：“关系网络是关键因素，如果你了解公司的内部网络，你就更有机会推动公司向前。”
具有若干分权等级和宽松界限的“扁平型”结构成为了当今流行的公司组织模式，它不仅能吸引更多人才，也更有利于公司的成长，难怪它自始至终都被Google看好。但随着越来越多的公司“扁平化”，它们的领导思维也需改进。当员工倾向于无领导层级的工作关系时，领导者需要考虑哪些方面的问题呢？要建造一个员工具有自主权、具备成长思维而非固化思维、并不受监督的组织，领导者该怎么做呢？
神经学课程上，Ancona提出了扁平结构中所需的必要条件：
彻底地增加透明度
Ancona 对Fast Company 说：“扁平型组织的决策既包括自上而下的，也有自下而上的。许多工作都要交由基层员工，这要求公司的决策进一步透明化，从而给员工更多的权力和自由。”
公司员工，尤其是基层员工，需要清楚每项决策的制定原因，因为他们扮演着与外界连通并执行决策的重要角色。他们要了解市场和社会文化方面的走向、明白这些因素与公司的联系。出于这些目的，公司需要将决策透明化。
教会员工战略性思维
高度透明化使得基层员工了解商业模式、学会用战略性思维思考问题。
Ancona称：“员工不仅学会判断从科技的角度判断一个想法是否可行，更要判断它的市场竞争力和经济效益如何。”
她进一步解释说：“相应地，这对领导者提出了更高的要求——培养员工的企业精神。如果员工身处一个只有指挥与控制关系的不良环境中，他们就不具备自主思考的积极性。所以作为领导者，你需要培养员工对自己能力的自信，并引导他们将自信转化为对工作的热情。反之如果没有训练，员工便很难有创新思维，也很难适应快节奏的工作环境。”
线上服装零售公司REVOLVE的创立者Michael Mente和Mike Karanikolas始终坚持扁平化管理，尤其在领导和交流方面，尽管它在实施过程中困难重重。Mente 和 Karanikolas向Fast Company透露，作为扁平型公司的领导者，当自己的想法被员工质疑时，首先要沉住气、保持冷静，而后才能得到多角度的评价和反馈。此举增加了员工在决策时的作用，是对他们价值的肯定，对士气和公司的发展都十分关键。
在训练团队的战略性思维时，Ancona建议从问题着手。提出“你对此的看法？”“你会如何度过这个难关？”之类的问题，来训练员工的思维过程，使他们学会从不同角度考虑解决方案。
设立多个“连接者”
如果你看重员工的创新思维和创业精神，那就需要给他们提供公司内不同岗位和领域的资源。
Ancona对此的解释是：“员工间的相互接触要足够方便，因为创新和协同环境要求他们彼此间进行创意碰撞。员工在不同岗位和领域间游走，有目的地与其他员工交流，这是新想法的重要来源。”
她补充说：“思想相异的员工们进行交流和思想碰撞，而公司机制则要保护这些碰撞。公司的保护机制、帮助员工间接触的 ‘连接者’都是建设创新型组织的一部分。”
自动化营销公司Autopilot HQ的CEO Mike Sharkey称其公司的扁平结构形成了员工不需要跨越多个层面和多个团队组织来参与决策。
他向Fast Company解释说：“每每分析失败的决策和执行时，都发现失败是由不同层级的员工共同参与决策所致。所以我们公司的所有岗位都只有其唯一的决策途径。这是至关重要的，它可以保持组织结构的扁平性，从而使每个人都可以平等地交流。要知道在传统的大型公司中，普通员工根本不能与CEO交流，无论线上还是线下。”
扁平结构的兴起要追溯到Silicon Valley的创业公司文化，它使得扁平结构被人们认真审视。但随着企业的成长，如果不具备上述条件，很难保持彻底的扁平化。Ancona建议通过“护栏”来管理有自主权的员工。如果一名领导者随口说：“下班啦，玩得开心点。”这意味着他还未清楚理解扁平结构的实质：当公司内的上下级关系不复存在时，人人都该奋力向前，因为人人都是领导者。
Source:fastcompany
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