猎云网3月19日报道 (编译：西洲豹 马赈翊)
猎云网注：猎云网将在未来一个月隆重推出《手把手教你创业》系列专题。该专题选择硅谷知名风险投资家、孵化器导师、知名互联网企业 CEO、创业新星公司的创始人等知名人士的创业经验，进行普及分享。在这一系列文章中，上述“创业名师”将为您带来从创业准备到创业融资、上市等一些列建 设性的指导。本文为该专题的第三十五篇。
本文为该专题的结束篇(上)，YC的掌门人Sam Altman再次回归，完美收官。俗话说“万事开头难”，创业公司在经历了创立时的艰苦阶段，到了发展的后期仍然有诸多需要注意的问题。Sam Altman在最后一课中从管理架构、人力资源、生产力等七大方面给出了自己多年累积的经验，独到之处令人叹服。
各位下午好，欢迎来到斯坦福创业课程的最后一课之创业后期建议。可能大家会奇怪，其他同类型的课程都会教授在创业初期就应该注意的所有问题，为什么到了创业后期我还提建议呢?但是，请大家注意，在各位的公司进入特定细分市场之前，我们今天所要探讨的话题不会再次重复。所以我将会列出一些需要特别注意的事项，尤其是随着企业规模逐步扩大，往往被创始人所忽略的一些问题。
下图的PPT是我们今天课堂的要点，再次重申，这不是在写代码，也不是在和用户沟通，会有一些例外的情况，所以在创业公司找到产品特定的细分市场前，大可忽略这一点。对于大多数的创业公司，在创业的一至两年时间里，这几个问题显得尤为重要。希望各位可以将这几点牢记在心，等到了对应时间段时再回头看看。
第一根弦：管理架构转变
在公司创立的初期，实际无管理可谈。此时，公司有20到25个员工，每一个人都直接对创始人负责，彼此间的交流无障碍，运转良好。这个阶段的运营模式也是生产力的最优模式。
但好景不长，结构的缺失会最终显现出来，并且瞬间全盘皆输。一个对于20个人运行良好的模式，不意味着也同样适用于30个人的团队。各位一定要清楚，模式的转变势在必行。而实际上，转变后的模式也无需太过复杂，首先要确保每一位员工都有唯一一位直接领导，即经理;其次，每一位经理都要有直接上司。
可能有的公司会根据员工的能力，理想化的把员工分为合理的团队。但最重要的一条是，要确保团队里有清晰的汇报机制，并且每个人都要划清职责，尤其要确保清晰化和简易化。由于在创立早期，许多公司毫无管理架构可言，仍然运营良好，造成了一些公司自认为没有管理架构也挺好，并且想通过尝试这种新的模式，来革新产品和商业模式。但其实，这不过是“以身试法”，自取灭亡。
这里提到的管理架构，绝不是各位创新的关注点所在。既不要言之无物，也不要过于复杂，是我一直以来倡导的原则。在现实中的管理架构方面，很多公司却陷入了两难境地，他们认为如果团队中的一个人成为经理会导致其自身与员工间的差距感。于是便出现了循环矩阵管理模式，向不同的人汇报同样的事情，又向同样的人汇报不同的事情，这种模式看似平等，但实则混乱不堪。
管理架构的转变是创始人工作职能的第一项重大改变：在产品进入细分市场前，公司人数可能寥寥无几，这时创始人的首要工作就是创造一款伟大的产品;而当公司扩展到员工数超过25人时，创始人的主要工作就发生了变化，从创造一款伟大的产品变换为创造一个伟大公司，并且应该成为创始人接下来毕生追求的目标。这或许就是作为一个创始人所要经历的最大转变。
在实际创业过程中，我们会经常看到创始人转变为公司经理时，往往会出现诸多失败的案例，下面我将主要讲述最常见的四种情形。
第一种错误：“害怕雇用高管型人才”。在创业初期，雇用高管型人才确实不妥，因为此时公司需要的是干事的人，所以人员吃苦耐劳的精神和工作能力比经验更重要。而随着公司逐步扩大规模，此时便需要配备基本的管理架构，这就要求团队中必须要有高管型人才的出现，也就是所谓的有创立公司经验的管理人员。但是几乎所有的创始人在雇用一位优秀的经理人后，看到他们接管了公司的大部分业务，并且不断扩大业务范围，难免会心生猜忌：“为什么我早点都没想到呢”。大家往往抱着这样的心理，导致浪费了大量的时间。所以我建议各位，千万不要害怕雇用高管型人才。
第二种错误：“英雄模式”。下面我将讲述一个票务公司客户服务团队的案例，他们就是以成功的典范为榜样，出发点很好，但却是一个很极端的例子。
也好像是创始人在说：“你知道吗?我想让团队更加努力地工作，并树立工作模范。我一天工作18个小时，以身作则，让其他员工看到怎样处理更多的票务工作。”但是随着公司业务量的增长，员工便会产生工作负荷过重的不适感。尽管公司的票务量仍然在不断上升，但是员工每天可能要工作19个小时，或者20个小时。很显然，这种方法不科学，也不实用，却依然阻挡不了公司继续招更多的人，试图以量取胜。因为公司认为，停一天就代表着损失一天的票务量。这就是典型的“英雄模式”，唯一的破解方法就是创始人换个角度去思考：“你知道吗?接下来的两到三周时间，我将暂时离开并暂停票务工作，去另外组建三个服务支持团队。我已经计算过了，基于我们目前的增长速度，将会在很长一段时间里继续保持这个业务量。下一次，我就不会犯同样的错误了，我会提前雇用好支持团队的人员。”
实际上，创始人确实要做一个权衡。在上述案例中，创始人应该说：“你知道吗?我需要雇用更多的人手，并且暂时将其它事情先放一放”。这才是正确的答案，而不是像大多数人的做法一样，始终受限于英雄模式直至被市场淘汰。
第三种错误：“不良的示范”。大部分的创始人在创业之前都没有管理过人员，自然也没有管理过经理。有时创始人在员工面前起到不好的示范作用，比如会说：“各位同事，我们正在做一件伟大的事情。大家尽管往前冲，大胆调研，然后报告给我数据和权衡方案。我会据此作决断，并告诉大家最终结果，照着这个来，去实施就好。”这样的话我们经常听到，也正是大多数创始人所做的表率，实际上却苍白无力，更不会深入员工心中。
下面这种说法会有微小的差别，但却会好很多。创始人对员工说：“你真的很聪明，这正是我雇用你的原因。大胆去干吧，你所要考虑的事情也正是我在考虑的，但是最终的决定还是由你来做。我完全信任你，到时你直接告诉我结果就是了。”这种做法，才是真正的起到表率作用。乔布斯之所以成功，是因为他很庆幸摆脱了前一种模式的局限性，而是亲自作出每一个决定，然后员工就跟着干。如今，几乎每一个创始人都认为自己是下一个乔布斯，并模仿他的做法，但其实对于99.9的人来说，后一种模式更加适用。
第四种错误：“公司仅仅是个人组织系统”。当一个公司的关注点集中于产品开发时，其实并不十分需要向他人讲明公司如何运转以及公司的未来，包括对公司的员工。个人组织系统可以帮助创始人，以其需要的方式跟踪记录每个员工的工作进度和需要迎头赶上的地方，但是如果没有利用好，反倒会适得其反。因此，在公司开始扩展之前，建立良好的个人组织系统至关重要。
同时还有其他两方面的事情，是创始人后悔没有早点开始思考的：一个是如何做这些工作;另外一个则是为什么要这些工作。方法和原因，这两个问题十分关键。在创业初期，创始人会告诉大家：“各位伙伴，不论是吃饭睡觉，都要思索关于产品构建的问题，进而想到如何提高生产效率、改进客户服务等等诸如此类的问题。”
然而，随着公司逐渐扩大，创始人也不会再像之前一样时刻提点大家公司的使命。这时，你不做，就会有其他人冒出来占领先机。但如果是创始人把公司的使命以文字形式写下来，然后放在维基百科或者其他员工可以看到的地方。这就等于是“草拟了一部法典”，变成了公司的明文规定。然后让所有员工熟记，当公司扩展到100个甚至1000个人的时候，每个人都会知道公司的使命，并且牢记该如何行事。
相反，如果没有明文规定，上述内容将会出现因口头转述导致的随意性。因为每一位员工对公司的理解，都会随着不同的招聘经理而变化，也会因为在进入公司后交到的朋友而不同。所以，创始人需要将公司的工作规定和公司文化及价值观明确的写下来。在之前的课程中，全球最大房屋租赁网站Airbnb创始人Brian Chesky深入探讨了建立公司文化和价值观的重要性，讲解十分精彩。我见过太多的创始人后悔没有在公司创立之初就写下公司使命和公司文化及价值观。随着公司的发展，这些使命都会成真，并且达到一个别人无法企及的高度。
第二根弦：“人力资源”
在公司创立的初始阶段，人力资源往往是大多数创始人容易忽略的又一重点。因为和写代码、与客户沟通比起来，其他都显得“不足为道”。但正是因为对人力资源的持续性忽略，导致了严重的错误。我认为，造成整个现象的原因是很多创始人把人力资源当做成电视情景喜剧一样，看过笑过、不加重视。人力资源并不是减慢了公司发展的步伐，反而是加快公司发展的助推器。
在很多创业公司中，创始人一边在说：“人才是我们最宝贵的资源”，而另外一边又在说：“我们不需要什么人力资源部”。而实际上他们所谓的不需要人力资源，是不需要情景喜剧般的人力资源管理。真正意义上好的人力资源管理，其实很简单，需要一个明确的架构，为每个员工的职业发展规划指明方向。其中，绩效反馈是人力资资源管理最重要的一步，越早开始越好，以便大家都知道自己的工作情况。当公司的员工数扩充到25、30、45人时，人力资源管理同样无需复杂。绩效反馈需要经常对员工的工作进行考核，并及时向员工反馈结果。要让员工清楚如果干得不好，就有可能被辞退;如果干的好，也是应该的。每位员工的绩效反馈都应该与薪酬挂钩，接下来我会详细阐述。
在创业初期，员工薪酬都由创始人说了算。随着公司发展，引进薪酬控制十分必要，即使会看似不人性。如此一来，中级工程师、高级工程师的薪酬都会有一个清晰的范畴，并且明确了薪酬的增长随着级别的不同产生变化。这样，便十分公平，最终大家都会知道其他同事的薪酬水平。不仅可以彻底避免应分配不公导致的灾难性问题，还能为公司节省大量麻烦的薪酬协议。
首先，人力资源管理一个重点是股权分配。对于公司的创始员工，多数都能获得相应的股份。即便你的公司投资人会经常在这方面提出不同的意见，甚至是糟糕的建议，但给员工分配股权却需要贯穿公司的每个发展阶段，要源源不断的进行分配，摊薄每个人的股份。
自然，股权的分配也会同时摊薄创始人和投资人的股权。鉴于某些原因，创始人通常会接受并认为可行，但投资人却过于追求眼前利益，而不愿意摊薄他们的股份，所以投资人会在每一份股权稀释上同创始人争论。事实上，YC创业孵化的大量数据显示，最成功的创业公司都会有一批最成功的投资人，最终分配给员工的股权也最多。并且这样的股权分配年复一年的在进行，员工的分红也越来越多。
因此，我对很多创始人都说：“随着公司规模会越来越大，你应该好好思考一下未来十年，公司该如何每年分配3%-5%的股权给员工。可能表面上看，个人的股权份额减少了，但实际上股份总额增加了，收益也更多了。这点十分重要，如果你希望公司的员工可以一直干下去，就必须做到股权分配这一点。说白了，就是你需要新的股权来分配给大家，并且要在分配之前尽早拿出一套合理的方案。没有创始人愿意看到公司的持股人离开公司后仍然可以长时间保持股权，因此要在创业初期尽早设定股权兑现及回购制度，这样便可拥有对股权的控制权，并保留一部分新股权可供分配。”
在股权分配方面，现在有各种各样的新形式出现。我个人比较推荐六年股权期权制度，当然也是六年的股权兑现期限。因为创业公司都需要经历一定的时间来发展，并且这种金字塔式的股权兑现，有利于平衡各方的权益。也就意味着，随着在公司工作时间的增长，股权收益也会同步增长。有一个对应的概念来描述这种制度，类似于“持续加速的股权兑现”，每个人所持股权份额的收益每一年都在自动的延续性增长。此时，公司还需要引进期权管理系统。通常，许多创业公司都是仅仅用一个非常不正式的Excel表格进行期权管理，以往就有因为这方面的计算管理错误，导致后来需要耗费数千万美元来弥补差额。其实，市面上已经有很多非常好用的期权管理系统或软件，创始人只需要引进一款即可。
其次，人力资源管理的另外一个需要提及的重点是，当公司的员工数量达到50人左右时，有一些人力资源方面的规定需要改变。比较常见的例子是，此时创始人必须要开启“防止性骚扰及多元化岗前培训”，同时还有其他方面的一些例子。一定要在心中铭记的是，当你的公司员工多于50人时，就需要一套新的人力资源管理规定，并且是必须要改变和执行的。
也要注意时刻监控团队运行情况，以防员工精疲力竭。此时，公司产品已经进入特定的细分市场，不再是冲刺阶段，而是开始了万里长征式的马拉松。所以，创始人应该不再要求员工每周一直工作100小时，而是鼓励他们去度假，去挑战新鲜事物。相反，如果继续让整个公司的员工体力精力透支，变得疲惫不堪，只会将公司逼向绝路。
在员工数量达到50人左右的这个阶段，也是人力资源管理加入招聘流程的恰当时期。这也是很多创始人事后很懊悔没有在此时着手准备公司招聘的事情，其实只要公司进入正常运营的轨道，便需要一个“全职的招聘主管”。把握时间点很重要，太早开始招聘的话，会招的太多，超过公司的需求;太迟的话，又跟不上公司的需求。在招聘流程方面，也有一些建议供各位参考。
例如，大多数的公司，即使员工数量达到三百或四百，也应该在公司内部的邮件系统或办公系统刊发每一次的人事变迁情况。因为这些信息会向每一位员工传达其他同事干得如何，或好或坏。据我所知，凡是有类似制度的公司都运行良好。除了人事变迁外，还可刊发项目的运行情况，以激励员工。当有新员工入职了，大家就可以知道他们第一周的工作表现如何，是不是会因为不熟悉状况而团团转?又是如何学习公司的业务知识?是否会有老同事来带领并考核他们的工作?所有的这些问题，都会有利于帮助新员工尽快了解并适应公司的一切。
另外，在招聘开始前的一至两年时间里，创始人需要认真思考你到底需要什么类型的人才，也就是所谓的“团队多元化”。以工程师团队为例，招聘主管在熟悉团队之初的15或20位工程师后，才逐渐意识到多元化的问题。此时的公司文化会呈现出其独有的一面，很多创始人都后悔在这个方面犯错，后悔没有早一点在团队中雇用具备多元化视角的人才。当然，工程师团队不是唯一有此类问题的地方，但却是多元化缺失最明显的地方，如果可以尽早开启这项工作，将会为团队的发展带来更加长远的红利。
再者，人力资源管理还有一个需要注意的方面是如何对待公司的创始员工。常见的情形是，很多公最终淘汰了创始员工。比如你雇用了一个很优秀的工程师，并且他一直在公司工作多年，是创始员工之一。但随着工程师团队的发展，现在需要一个工程部副总裁，是选择他还是选择别人?如果不选择他，你又不希望他离职，该怎么办?创始员工已经成为企业文化的组成部分，了解公司的方方面面，并且深受其他同事欢迎。所以，作为创始人，一定要在这个方面具有前瞻性，随着公司的扩展，需要为创始员工的职业规划发展勾画未来。然后将这些想法直接与创始员工进行面对面的探讨，了解他们的需求和愿望。
第三根弦：“公司生产力”
关于公司生产力，在创业初期公司规模不大，但是大部分时间的生产力却很高。随着公司的发展，如果不做相应的调整，生产力反而会随着人数的增加呈平方数下降。因为每一个人都是彼此联系环节中的一个节点，对应的每两个人之间的通讯开销就会增加。尤其是在公司人数达到25至50人时，如果没有完善的组织系统，生产力将会比你想象的慢一半。
还有一个保证公司生产力的关键点是“对齐”。随着公司发展，生产力反而下降的原因无非是员工和创始人不是一条心，或者创始人不知道优先事项是什么。更甚者，员工彼此间勾心斗角。但如果创始人能保持整个团队心往一处想、劲往一处使，就已经赢了一半了。首先就需要为公司发展制定清晰的线路和目标，并且让每一位员工都清楚未来三个月或半年到一年的公司发展规划，在不同的发展阶段都需要明确。
我很喜欢做一个比较经典的测试，来验证一个公司的员工是否都在一条线上。当我走进一家正在努力扩展的创业公司时，我会问创始人：“如果我随机抽取10名员工，询问他们公司目前发展的三大最高目标是什么，他们的答案会是一致的吗?”，通常这个时候，创始人都会100%的确信的说道：“肯定的，他们当然知道”。
然后我便去进行测试，但100%的结果都是没有两个员工的答案是相互一致的。此时，创始人都会瞠目结舌，不敢相信。因为他们会想，明明已经向所有的人宣布过未来三个月的目标，他们怎么会不记得呢?于是，反复重申公司的发展路线和目标就显得十分必要了。很多创始人很少会这样做，但如果你做了，整个公司便会时刻牢记，这就是我们的目标，一定要去努力实现，这正是所谓的“自我组织”。相反，员工便会不知所措。
之前我已经提到了在公司创立之初便设定价值观的重要性，但在这里我还是想重申一遍。因为价值观导向，直接影响到公司所做出的决定。如果每一位员工都清楚公司的决策的框架和依据，那么他们很可能会做出同样的决定。
通常，创始人都希望产品的变革能成为公司发展的恒久驱动力，而不是为了发展而发展，两者间有一个分界线。然而，创始人确实又需要储备驱动发展的蓄水池，但关注点不是发展本身，而是集中于产品的革新。很多公司采取的一种简便方法就是，每天都对产品进行部分更新。
如果确实按照上文的方法来做，那至少需要长期关注产品交货的问题。如此一来，公司内部的沟通“透明度和频率”就显得格外重要，因为大多数的创始人只有在每周一次的管理层会议上，才会直接听取下属员工的反馈。而全体员工大会，至少要一个月一次，可以回顾整个月公司的成绩以及部署接下来的方案路线。同时，每个季度指定的计划不仅要明确接下来三个月的工作内容，还要与年度目标相匹配。这些会议以及沟通的频率，都至关重要。
还有一个方法我想说的是：“户外活动”，因为很多公司在这个方面都做的不够。据我们YC所掌握一项数据来看，经常开展户外活动的成功创业公司，其数量惊人。通过户外活动的形式，将优秀员工带到丛林小屋或其他户外场地，与他们共度周末，并了解他们对公司未来的期许，谈一谈目前最重要的工作以及应该做而还没做的工作有哪些。就是要把员工从办公室拉出来，从繁忙的工作中抽身出来，花时间思考一下这些问题，相信大家都会受益匪浅。
以上所谈到的所有生产计划方法，都有同一个目标，就是去创立一个在长时期内保持创造力和价值的公司，关键在于长时期的时间性。当然，在公司成立之初，这些问题都可以不用考虑，因为此时创始人的权威会确保公司产出新一代的产品。但是等到了产品的第10代、11代呢?以往的方法就会失灵。在商业范畴内，创立一家公司最难的地方就是如何保持重复不断的创新力，如何随着公司发展继承优秀的创新文化。纵观创业公司的案例，不难发现大多数的公司都是跌倒于此，这不禁让人联想到“曾经的王者”诺基亚。很多公司在创始人的推动下研发出了一款伟大的产品后，在后续的产品中便失去了创新力。创始人真的应该好好思考一下如何保持公司的创造力，能像苹果公司一样在过往30至40年间，甚至在未来更长的时间内，不断研发出伟大的产品，这实属不易。
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