猎云网3月12日报道 (编译：Mackenzie 马赈翊)
猎云网注：坐拥十亿美元创业资金，一心用新电动技术取代燃油汽车，Shai Agassi的Better Place公司被描述成为能够改变世界的创业计划也毫不为过。而如今，它的失败也同样震惊了世界。猎云网编辑君扒出这篇老文章，独家全文编译如下，希望能给创业者一些启示。
“Shai 逻辑”实际上是指：那些有口才、有梦想、有能力的创始人，凭借极强的炒作能力、说服能力，在从头脑一样发热的投资人那里，拿到庞大的融资后，完全脱离实际，沉浸在自己所谓“改变世界”的幻想之中，创业公司内部官僚独裁、裙带关系、骄奢淫逸、到处树敌、盲目宣传、肆意吹嘘承诺，最终导致创始人和其梦想一起坠入深渊。
“这就是传说中的那部车了。”我站在以色列特拉维夫市的一个商场外面，而Guy Pross正在向我展示他的座驾。
这辆银色的Renault轿车有四扇车门，五个座位，车身设计得有点像一个更宽阔版本的Honda Civic轿车。而引擎盖下，普通的1.6升内燃机已被换成了紧凑型70千瓦电动机，换发动机的工程由Renault和一家叫Better Place的本地公司合作监督。一个巨大的锂离子电池包取代了传统的油箱在后座和后备箱之间的位置。Pross接着把我的注意力指引到车厢内的“镇车之宝”：中央控制台上，除了中等轿车都有的一些内部硬件比如不怎么好看的无线广播设备以及空调控制面板之外，居然还有一根操纵杆以及一些看上去奇奇怪怪的按钮。“以前搁杯子的架子就放在这里。”Pross的评论里指的是之前标准版本的Renault轿车。他转动着取代了杯架的仪表盘，这个仪表盘由Better Place公司安装，用来操控一套非常未来主义的叫做Oscar的导航系统(OS操作系统后面加上car即车的英文)。这套设计能帮助驾驶员寻找收费或者免费的停车位，并判断驾驶员是否带够足够的钱以供停车及旅途经费。Pross啧啧称赞道：“这个设计真是太巧妙聪明了。”
他把车钥匙递给我了，我转身将钥匙插入点火开关，轻轻一转。我听到一声轻响，接着是空调电扇转动的声音，但除此之外一片寂静。
“车子启动了吗?”我不禁疑惑地问道。
Pross笑着点了点头。我踩下油门汽车便猛地向前冲去，引擎还发出高音的呼呼声。我们快速地开出了停车场，之后我便驾驶着Renault在特拉维夫市臭名昭著的交通堵塞中有些鲁莽地穿梭起来。我几乎都感觉到了很多人开快车的时候那种充满浑身上下的能量和快乐。“这可不是特斯拉跑车。”Pross提醒我这辆车可不属于Elon Musk的电动跑车旗下，但他又接着说：“虽然不是但是很接近了，而且这车可比特斯拉便宜多了。”
Better Place出产的汽车电池最大里程数只到80英里左右，但是公司在以色列建立了完善的充电设施，本地大约有几百个公共充电站。除此之外，很多的服务中心都安装了专门更换电池的机器人，它们可以轻松地在五分钟内把用完的电池从车底取出再换上全新的电池。这系列服务的设计是为了能够减少用户对于电池里程数较低而产生的焦虑，而之前大多数电动汽车推出后都没有很受消费者欢迎也多是出于这方面的原因。但是现在有了Better Place公司的充电系统遍布以色列，驾驶员可以轻松地在15分钟内驾车从特拉维夫去到埃拉特的一个小城镇，距离大约为200英里，途中只需停下一两次。
“这项技术被证明很成功，顾客用过之后也都很满意。”给我做介绍的这个Pross先生不仅是这部车的车主，还是Better Place的雇员，从2008年就开始任职，一直到2013年五月公司不幸宣布破产。他遗憾地说：“这本来应该能掀起一场技术革命的。”
Better Place公司本身就就带有大革命的色彩，它初建时目标改变世界的雄心壮志的确是值得人们瞩目的。公司的创始人Shai Agassi，一位从德国软件大亨公司SAP冉冉升起的新星，在多次创业之后，于2005年一个“达沃斯的下午”完成了对Better Place公司的初始构思。他当时问自己：“如果这个国家没有了石油，我们要怎么运作下去?”四年之后Agassi登上TED讲台。他是个带有点Steve Jobs色彩的自信的以色列年轻人，穿了件黑色高领毛衣，以仿佛洞穿未来但隐瞒真相于世人许久的骄傲的姿态，高调保证他会在他的祖国以及世界范围内卖出上百万辆他的电动汽车。他在演讲中提到，从道德角度来看，燃油汽车到电动汽车的转换就像人类历史上废除奴隶制度的过程，之后必会带起一场新的工业革命。
这听上去就像科幻小说，但是Agassi说得头头是道，就好像他在会议上宣布了公司的理念之后公司就已经成功建立了一样。他手下的职员把这个叫做“Shai的逻辑”，他的这些说教实在是让人听了兴奋不已。最后TED会议上观众给Agassi的掌声久久不息。
Agassi在演讲完之后参加了所有他想都没想到能够实现的会谈——从世界领导人，各种明星到世界最大几家公司的CEO，他几乎都接到了面谈的邀请。媒体方面则评选他为Next Big Thing“下一项伟大奇迹”奖项的获选人。(Fast Company杂志曾把Agassi提名为2009年商业圈中最有创意的人)。大批投资人闻风而来，公司轻易就融到9亿美金，而且这数字还不断增长好像不会停下一样。但是突然某一天，这数字真的就停下再不上涨了。
一个前景甚好的新公司怎会突然失足?Agassi的伟大宏图赋予了Better Place生命，但是按照前任雇员、投资人以及董事会成员们的说法，也正是公司最后也毁于这伟大宏图之中。企业家们经常被告知“不要去喝自己做广告的饮料”——换句话说，他们得时刻记住，广告中广为传播自己的产品能拯救世界的那一套说辞，毕竟只是推销手段而已。
具体来说，企业家们得经常注意一些容易忽视的小细节：赚的钱要多于付出去的成本;在需要的地方尽量减少开支;时机成熟之时，还得想办法将生意转型成更有前景的商业模式。在当今一个极其鼓励创业的文化环境里，企业家们常常把广告中的创造神话和现实搞混在一起，所以这些小细节上的警示就特别重要。用上面同样的例子来说，Agassi做的一手一流饮料广告，然后自己也深信不疑，把自己的饮料全喝了。
“Better Place绝不是一家普通的公司。”Pross回忆道：“它充满了奇迹。Shai以前经常说：‘就算我们在垮台之时我们也会大造声势的。’”
Agassi的新产业轰轰烈烈地诞生，又步伐匆匆地去了，除了我和Pross现在坐着的这辆车之外几乎什么都没留下。Better Place卖出去不到1500辆轿车。位于加油站和高速公路入口匝道处的那些电池转换站也在去年都关闭了。站台那儿微微闪光的白墙本是受苹果公司的影响而设计的，如今则已满是灰尘。
Better Place的案例实在是同时具有喜剧和悲剧色彩，它充分展现了创新的局限性，鼓励消费者接受新科技的困难度之高，以及对自己的产品过度自信会让你的公司死得很难看。接下来的这篇故事将为你一步一步解析：到底发生了什么才导致了21世纪最非比寻常的科技创业失败?
走向失败第一步：随意宣布成功
Shai Agassi生于1968年，即他的祖国以色列六日之战的后一年，之后他的童年便在特拉维夫郊区一个较富足的家庭里度过。他的父亲Reuven是一位伊拉克和以色列混血的工程师，当时他也是一位很有名望的军官，在以色列国防部队中一直被提升到上校军衔，之后更是成为电信执行首席。Shai的雄心壮志和他爸爸比有过之无不及，在1970年中期仅七岁的他就尝试通过打孔卡片来学习编程，之后在15岁的时候更是考进了以色列著名的Technion大学。在服完兵役之后，他便在他父亲的帮助下开发了一系列小型企业软件公司。1995年时Agassi搬到了旧金山湾区，开始了与苹果公司合作的咨询业务。虽然他视自己最初推出的项目为他科技头脑的展现，但是当时苹果的总经理还是没有批准他的项目。Agassi去年还在LinkedIn上面写道：“我们团队最初提议的这个科技项目你们可能听说过哦。对，这个项目就是互联网。”
Agassi推销新产品的才能无人能敌。“他在给你解说产品时的那种由内而外的自信简直是太神奇了!”Joe Paluska这么评论道，他曾经是Better Place的首席市场主任，现在则已成为公共关系巨头Edelman公司的全球科技首席。Agassi之后一直留在了硅谷，致力于研发供大公司建立内部网络枢纽的产品软件。惠普、环球影城和富国银行都成了他的客户，再到2001年时，德国SAP软件公司便以四亿美金买下了他名叫TopTier的一家初创公司。
当年才32岁的Agassi转眼便成为了SAP一颗闪亮的新星。公司的创始人之一Hasso Plattner任命他成为公司全球产品开发的部门领头人，手下管理着一万多个工程师，享受着企业主管非常阔气的标准生活方式。“他非常年轻又极其能干，”之前一位线人这么告诉我们，“他当时真是到处跟人说他有一天会成为首席执行官。”
2005年之时，Agassi圈中红人的地位更加稳固了，因为他收到了世界经济论坛的邀请加入全球青年领导人40岁以下的组别。这也是他开始对新能源感兴趣的时期，他和Andrey Zarur一头扎进了对新交通方式的研究中。这个Andrey Zarur也同是达沃斯的年轻人，是一家叫做BioProcessors的生物科技风险企业的CEO。两个人晚上在工作，周末在工作，在飞越两大洲之间的飞机上还在不停工作，打算广撒网多捞鱼。Zarur现在回忆起来这么说：“当时Shai提过：‘我们把焦点就放在车子上，把地点就设在以色列。’我们研究过的东西奇怪到引人发笑，比如空中汽车还有电轨赛车，种类多到你无法想象。”
在刻苦钻研了18个月后，Agassi和Zarur起草了一纸文书，题名“全球交通方式转型”，这篇文章立马就成名了，至少在各种相关的会议上都火了一把。这篇论文不仅极其详尽细致，而且还和Agassi之前的职业道路都有所相似——即言辞较为夸张。文章里把这两个人的观点，比作爱迪生发明的灯泡、瓦特的蒸汽机、亨利福特的T号模型、约翰·肯尼迪的阿波罗计划甚至是如今的互联网。“社会的每一次大转型都需要丘吉尔的胆量、肯尼迪的眼界、里根的决心以及刺激世界为更好的未来迈出重要一步的那样强大的力量，”Agassi和Zarur这么写道，“而我们现在已经万事俱备了，就等这一刻的转型来临。”
那时，电动汽车产业里几乎只有Elon Musk的特斯拉跑车独占头筹，这辆售价10万美金的两座跑车作为一个新兴产物深受大众喜爱，连谷歌创始人Larry Page和Sergey Brin都是拥护者。Agassi则想要出售对于每日通勤者而言价格不昂贵的普通家庭轿车。这些电动车要起码每天可以开30英里，并且可以在需要的时候迅速换电池，而不是得等一个晚上才能充完电。他的计划包括说服几个国家的领导人给电动汽车提供税收鼓励和大量补贴。正因为以色列和它的产油大亨邻国们关系紧张，再加上这是Agassi离不开的祖国，于是这片盛产牛奶和蜂蜜的土地便成为了Agassi计划的起始点。
在离开SAP之前，在招聘新雇员或者是在和潜在合作伙伴单独会谈时，Agassi大胆地公开了他的创业构思。2006年的十二月，他在华盛顿布鲁金斯学会每年的萨本论坛上做了一个陈述展示，台下的观众包括了前任总统比尔·克林顿以及前任以色列首相Shimon Peres。这些重量级的嘉宾们都爱死了Agassi的计划。在Agassi后来回忆到的一系列面谈中，克林顿提议想免费发放这种新的车型，而Peres则鼓励他尽快开办自己的公司。Agassi在和《财富》杂志的采访时说道：“几天之后我就辞去了我在SAP的工作。”这可能就是最早期所谓的“Shai逻辑”的成形。Agassi真的在2007年5月28日辞职了，他离开的同时也正巧Hasso Plattner正式任命Agassi的一大竞争对手成为新的代理CEO。
萨本论坛上的那一番演讲点燃了大家的想象力。Agassi在随后的几个月时间里在以色列和当地政府官员连开了十几个会议。接着2007年初期，在瑞士达沃斯的世界经济论坛上，Peres帮助Agassi接见了Carlos Ghosn，即Nissan和Renault公司的CEO。据2009年出版的一本书Start-up Nation里描写，这两人一见面就打得火热，一份合作计划立马就起草起来了。Ghosn还建议他们一年可以制造五万辆轿车，而Peres提出的数字居然还是这个的两倍。
不过现在看来，当时Ghosn和Peres也大概就是随着性子说说而已的。毕竟，十万辆新电动轿车那可得占据以色列新车市场的一半了啊，就连这个国家最受欢迎的汽车品牌Hyundai也只有15%的市场份额。当时最著名的电动汽车制造者Tesla汽车也最多只接受几百两Roadster跑车的预定。不过Agassi好像是把上面两位的话都当真了，还自信满满地告诉《时代》杂志，说到2015年以色列的新车市场就再也不需要汽油车了。2009年二月的TED演讲上，他提出2011年Renault电动车就会进驻市场了，并且声称：“大量进驻，大量指的是十万辆。”
其实Agassi也没有自己说Better Place产品首发的时候就会卖出一万辆车，但是他给观众和局外人都留下了这个印象。2009年9月Agassi终于和Ghosn把合同敲定下来，Better Place正式将于2011年至2016年间在以色列和丹麦出售一万辆Renault电动汽车，而现在Ghosn先生拒绝为这篇文章发表评论。一万辆是个疯狂的数字但也不完全是不可能的，所以Agassi就理所当然地一直把这个神奇数字“一万”作为卖点。他还会经常讲到他在法兰克福汽车展发表声明后发生的一件小事。“等一下，你刚刚是说你要卖100辆车还是1000辆?”一位在场者疑惑地问道，Agassi则笑了笑回答：“不是，是十万辆。”
这个数字使得Agassi反复强调Better Place幼稚的乐观精神也是一个重要的卖点，好像在他天真烂漫地做着美梦的时候别人都在买玩具似的。“这就是我们和其他公司之间的区别，”早期雇员Ziva Patir这么说道，“他们造都市汽车，”比如像英国Daimler公司的Smart电动汽车等小型汽车，“而我们一心要彻底摆脱燃油。”
走向失败第二步：发布会越早开越多开越好
Agassi最早一批的投资者中有Michael Granoff，一位也涉猎政治的风险投资家，他认为电动汽车可能会成为一直以来深陷恐怖主义困扰的以色列的解决方案。Granoff之后全力投入了Better Place，负责管理投资人间的关系以及政策宣传，他还把Agassi介绍给了以色列集团当时的主席Idan Ofer，这家以色列国有控股公司自1999年起就由他的家族管理。Ofer家族在以色列是很有争议性的：一个半寡头政治性质的集团，趁着以色列曾经社会主义形态的经济刚刚变得自由起来的时候，在国有的船运公司里用极低的价格买到了一份股份。(Ofer的发言人和以色列集团拒绝评论这篇报道)
Agassi和Granoff在2007年的春天于Ofer的办公室里进行了会面。这次决定性的会议持续了约一个小时。Agassi讲话的时候眼神坚定，身体还不住地往Ofer的办公桌那里移动。他解释道，Better Place会模仿手机产业的商业模型——以不高的价格出售硬件(即电动汽车)给消费者们，接着靠出售充电站系统的订购来盈利。他还提议Better Place可能会成为世界上首家价值万亿美金的公司。Ofer很有礼貌，但他好像并不是特别感兴趣。Granoff回忆的时候说：“我清楚记得我当时就觉得这事情成不了了。”
会议结束的时候，Ofer询问他是否可以看一下Agassi的计划书，接着就送两人到了电梯口。Agassi和Ofer最后握手道别的时候，Ofer凑过去低声告诉他以色列集团愿意加入。“给我加进去100.”他这么告诉Agassi。100指的是英文中的100 million，即一亿美金。Agassi的个人魅力就是这么强大。
接下来的几个月里他们签的合同越做越大。Ofer从他的个人资产里另外投入了3000万美金。Granoff的资金即Maniv能源资金则在一轮两亿美金的融资中加入了风险企业VantagePoint以及Morgan Stanley。就像Agassi经常吹嘘的那样，这几乎是史上最大型的首轮投资之一。
Agassi在十月的一次媒体发布会上和大家一同庆祝投资方面的喜讯。一队来自Hil-Knowlton的专业宣传人员加上最一流的公共关系公司一起在纽约中央公园南边的Essex House办了个华丽的活动。还有特地从以色列来的宣传人员负责带领一些只会说希伯来语的编辑，还有个品牌塑造顾问公司特地做了个3D动画来展示车辆怎样开进充电站然后停在那里充电。“我其实并不知道为什么我们这么早就做了发布，”有一位参加了活动的投资人非常不解地说。在那时公司里的职员数量其实屈指可数。“整个事情的发生都让人感觉怪怪的。”
三个月之后，Agassi又举办了一次大型活动，在以色列又开了一次发布会。虽然Better Place和Renault还没有协商过汽车定价的问题，但在会上他就开始跟编辑们大夸奇谈，说新的Better Place轿车的价钱只有如今燃油车价钱的一半。
甚至在公司名字定下来之前，Agassi已经完全按着一套他心中的商业方案开始计划了。(在那时，这个初创公司还叫做Project Better Place，Agassi直到2008年才正式把名字缩减了)“Shai是我的朋友，他也是一个很厉害的人，”NewDealDesign的创始人Gadi Amit评论道，他的公司设计了Better Place的充电位，“但他的缺点之一在于他把所有事情想得太逻辑化了，以至于他忘记了文化的影响及人与人之间的关系。” Agassi的商业中心思想在于他认为人们买车的方式和买手机的方式是相通的，而Amit指出这个想法是有致命错误的。“没有人热爱他们的无线运营商，”Amit说到，“他们爱的是他们的iPhone。”
走向失败第三步：让我们同时开发本地和国际市场吧！
有一种观点认为Ofer带领的规模庞大的融资轮是Better Place后来出问题的根源之一，这其实不无道理。“如果Shai最开始只筹集到5000万美金而不是两亿美金，我们可能更有办法静下心来专心做好。”前任政策部门副主席Patir这么说道，他是在2008年早期加入的Better Place。但是从这一切的最开始，Agassi就有足够的钱供他天马行空地做他想象中的不切实际的事情。
虽然当时Better Place基地只设在以色列，但是Agassi早就开始准备他的国际扩张计划。管理着一个十人小队的Patir这么说道：“如果波兰的政府能够为电动汽车拟定一份新的政策，我必须得确保他们也有关于电池替换的相关政策。”
一个还没有开始盈利的初创公司，在波兰也没有任何业务，却派出一个部门管理人员来代表公司去游说波兰立法者，这听起来就让人笑掉大牙。但这只是开头而已。Agassi还在以色列和美国聘用了好几组的经理人，他在丹麦和澳大利亚也建立了团队因为他想把公司扩建到那里。在丹麦和澳大利亚的企业在名义上其实和Better Place的国际企业是没有关联的，只不过是在从当地的合作伙伴那里筹集资金，比如说和丹麦的公用事业公司巨头DOND Energy合作。
公司还安排了在中国、日本和夏威夷实行的产品展示计划。这个错综复杂的结构是公司的研发部门设计的，此部门领头人是Agassi的前任SAP同事Barak Hershkovitz，也正是他创造出了Oscar导航系统。整个研发部门都建立在以色列，但是每次向Agassi汇报的时候都得去到美国的帕洛阿尔托。企业内部结构如此的混乱，Agassi不得不在帕洛阿尔托请了一队公司管理专家来保持公司业务的秩序，这个队伍由前任波士顿咨询公司职员带领。“Better Place从来都没有一个初创公司该有的样子，”早期人力资源部门雇员Shelly Silverstein评论道，“这家公司从一开始就按着企业集团的模式建立的。”
Better Place给出的薪资也要高出市场价。“每个人都想要为我们工作，”有一位在以色列总部工作的主管这么说道，“通常情况下如果你的公司是这个样子的，”即所谓的由一个使命而诞生的公司，“其实是不需要付最高的工资的。但是我们还是这么做了。”
Silverstein还说：“当你忙在其中的时候你看不到有多少钱都被浪费掉了。” 她和我见到的几乎每一个曾在Better Place工作过的人都这么告诉我，说他们在Better Place度过的时间是他们职业生涯的一大亮点。“在这里工作的人们都被一个共同的梦想激励着：这个梦想的世界里充满着绿色和可持续奋战的能源，这个世界甚至是有点犹太复国主义的。做着这个梦真是件最美好的事情，所以大家都被迷住了。直到太晚要来不及的时候我们才看到了工作中重复多余的地方以及傲慢的态度。”
Agassi唯一没有急着雇佣的一群人似乎倒是那些真的在汽车行业或是基础设施建设方面工作过的管理人员。“我们公司没有一个汽车方面的行家，”有一个熟悉公司内部结构的线人这么告诉我，“公司职员没有一个人在这辈子碰过和汽车相关的行当。”Agassi手下汽车合作部门的领头人名叫Sidney Goodman，他负责确保Renault方面制造出来的汽车能够轻易更换电池，他还是一位前任SAP商业发展主管，和Agassi一起服过兵役。(Goodman拒绝评论此报道)而负责建造更换电池的站台的年轻人也是SAP一位新人雇员，之前完全没有任何做能源相关计划或是设施建造的经验。不过他的资质水平也没有人敢去质疑，毕竟他是Agassi的弟弟Tal。
Zarur和Agassi一起撰写了计划书“全球交通方式转型”，他提到：“Agassi最早的计划书中有两个主要目标：一是消除掉电动汽车距离限制给客户带来的焦虑感，二则是汽车要卖得越便宜越好。” 他最后也成为了Better Place的董事会成员。“事后看起来，我们早已偏离了设定的目标。接下来公司内部越来越不和，大家开始互相背后捅刀子，还有各种不顺的事情都是因为我们没按照我们的使命做下去。”
走向失败第四步：空头承诺一大堆
2008年的八月时，Agassi成为了著名科技行业杂志Wired的九月封面人物。写报道的作者Daniel Roth和Agassi以及他的领军团队开了个会议，这个会议包括了Agassi的弟弟妹妹以及他爸爸，会议内容围绕公司制造的充电站口如何工作而展开。他们还提到了一个创新想法即使用机器手臂来连接到汽车。Agassi一边说一边还引用了苹果公司的口号：“这就是‘Think different’(创新思维)的实际应用。2008年时我们都还在使用缆线，2010年我们就改用机器臂了，再到2012年，这个机械手臂就可以自动连接了。而至于在家可用的充电装置，如果用户想要只带充电线的那就是免费的，或者他们多付500美金就可以拥有自动连接功能。这个自动的设备本身成本就要250美金，所以我们卖500美金。”
这段对话本来是用来展示Agassi有些奇怪的天才想法的，但是现在看来只能说是彻底脱离现实的疯狂。即使是今天，一个最基础的挂壁式带充电线的充电器也要卖700美金，而Agassi提出的这种机械臂，就算有朝一日他们能做出来，这个价钱可能也要往上加个几千美金。(所以后来这个机械臂的想法很快被放弃了也不让人惊讶)
Agassi很沉浸在各种其他幻想里，比如他痴想着Wired的封面能给他带来的利益。他曾给Roth看他发给一个汽车制造商的一条有关他想要在丹麦出售汽车的短信：“我将会在一个你卖6万美金汽车的地方出售只要2万美金的车。你2011年打算在丹麦出售多少辆车啊?我劝你把这计划取消了吧，没可能了。”
Agassi这个行为就是在当面侮辱一个他以后有可能需要合作的潜在商业伙伴，不过我们先把这个放在一边不说。让我们来看看一些数据吧：明显电动汽车的价钱完全压不到Agassi声称的那么低。他和Renault的合同声明Better Place需要给每一辆车和配好的电池付大约3.2万美金。即使Renault决定打折出售他们的车，我们也很难搞清楚为什么Agassi能自信地给出2万的价钱，更不明白他为什么能把这个事情当真。这款电动汽车最后在丹麦的售价是3.7万美金，还不包括电池的价钱;在以色列税后的价钱大约在3.5万美金，再加上另外1.2万作为头四年的Better Place充电以及换电池站的服务费。
我还特意问了前任主管们和雇员们是否这个价值的差距是由于Agassi有点太过于脱离现实了。但是这次我获得的答案大多数是否定的。Agassi私下里向Better Place管理人员们承认和Renault的合同并不理想，不过他意在和整个汽车行业打一盘扑克。一位不愿意深入展开有关价格问题的相关人员这么说：“Shai的想法是，一旦我们联系上了第二家愿意合作的汽车公司，我们就可以重新和Renault商定价格。”Better Place对于第二个汽车公司合作的想法迫使得Ghosn只能不停地回来求着要更改公司条例。“因为Shai这个人太乐观主义，Renault放在他面前的任何合同他会愿意签的。他并不觉得现在的这个价钱是个问题，他觉得这反正是个临时价格，无所谓。”
不幸的是，Agassi拥有的所有未来主义的性格色彩只使得他成为一个非常糟糕的谈判家。尤其是德国的汽车制造商，像是Daimler和BMW那样的，都会相对更保守些，而Agassi上来就想要强行让他们接受Better Place的商业模型最终致使这几家公司都退出了。“Shai想要汽车制造商快速过渡为电动化，”Better Place澳大利亚地区商业发展经历Amit Yudan这么评论道，“但是汽车制造商们习惯的是完全不同的一种系统，一个完全来自另外一个行业的人要成为他们的合作伙伴是不那么容易被接受的。”另外一个内部人员说得更直接些：“如果我们当初不表现的那么混蛋，可能BMW就同意和我们合作做可换电池式的汽车了。但现在他们对我们理都懒得理。Agassi和Mercedes打交道最后也落了个这个下场。”
Agassi当初最有希望的一个潜在合作伙伴其实是大众汽车，因为他们公司开始逐步引进电动汽车的概念了。Michael Granoff，即把Agassi介绍给Idan Ofer的那位投资人，也成功在2008年底特律的复兴中心(Renaissance Center)为Agassi以及他手下的高管Signey Goodman安排了一个和大众汽车高层的会面。大众公司的雇员都对这次会面将信将疑，特别是不太相信Agassi对于电动汽车会在短时间内崛起的推测。“Toyota的Prius混合动力车花了15年才在美国上涨到了1.5%的市场份额，而Prius还属于特别成功的一类呢。”在会议上某个大众的高层就这么提出来，“你必须得成功说服消费者们为什么你的车这么值得大家购买，消费者们都是先从一辆车的理念开始看的。”
还有一个起间接关系作用的问题在于即将迎来其生产期的雪佛兰伏特车型，并不和Better Place的电池更换设施兼容。伏特有一个T字形状的电池，也就是说这款电池在Better Place的服务站是不太容易被取出来更换掉的。
大众汽车倒是有一个反其道而行之的计划：Better Place会愿意考虑来负责管理伏特车型的充电站系统吗?伏特本身其实是有一个备用的燃油引擎的，所以虽然这估计不是个赚大钱的生意，但仍可以作为一段合作关系的起点。“我想着，好啊那我们就做吧!”Granoff回忆道，“这是个很棒的想法，我们可以潜移默化地影响他们使他们接受我们的模型。”而Agassi则立马打消了Granoff这个念头：“你想都别想要做这个计划。伏特这车设计太糟糕了。这种车还卖着四万美金的价格，怎么能和我几乎免费的车相匹敌?”
免费的车?Granoff听到就急了。这可不是原本计划中的一部分。免费车的这个想法只不过是Agassi之前和Better Place高官们在讨论中的一个实验计划。如果电池价格继续下跌，如果电动汽车产量猛增，最后可能、或许、有那么点机会，公司可以免费赠予消费者一辆电动汽车，消费者只需花费每月500美金供使用电池以及充电网络系统就可以了，这和电信商免费送有话费计划的手机是一样的性质。
免费送车可能是你在达沃斯的某个下午可以细细把玩的一个有趣的想法。但这绝对不是一个适合在复兴中心提出来的提议。Agassi则决定在会议的时候就此想法大夸奇谈一番，而Granoff觉得他简直就是“极度荒谬”。
大众汽车的管理层都无比困惑：“如果车都免费了，为什么还要换电池而不是直接换一辆新车呢?”
“这个问题太愚蠢了。”Agassi非常愤怒地回答道。
他们俩最后走出来时，Agassi这么告诉Granoff：“我们举行的下一个会面，必须得在我们的总部举行，而且到时候我们已经有了比他们还高的市场份额了。”
走向失败第五步：把和你关系近的人也都踢开
Agassi的极度自信有时候也是可以理解的。2008年的时候，绿色能源科技是世界上最火的投资契机，Better Place又是这个领域内冉冉升起的新星，再加上大众汽车和其他的旧经济体好像都要面临垮台了。那年的十月美国正忙着经济萧条和新任总统选举中抽空寻找解决方案，而Agassi就恰巧做了一个演讲，提出只要100亿美元就同意为第44任总统建立覆盖全美国的Better Place充电站系统。两个月之后，正当新上台的奥巴马政权积极辩论如何拯救每况愈下的汽车产业，《纽约时报》的Thomas Friedman就专门花了一个专栏来赞扬Agassi的事业，文章写道：“我认为Better Place最令人兴奋的地方在于它从21世纪全新的工业平台上建立汽车公司，而不是20世纪的旧工业技术。在音乐事业上乔布斯也做了相似的改革。”他在文章中还说政府如果想要挽回底特律的汽车行业的话，最好把该花的钱都花在Better Place上。
Agassi也是一直把自己看做乔布斯，像是一个已经成功的大人物，现在《纽约时报》大名鼎鼎的编辑也这么说，他就更得意了。一个当时和Agassi走得很近的线人告诉我们，大众汽车的失败以及公众对此的反应，“让他认为自己是一个先知一样的人物。”
而美国政府则没有听从Friedman的建议。2009年的中期，大众汽车申报了破产，以50亿美金的价格出售给美国政府。能源部门也给好多个极有野心的绿色能源初创企业提供了贷款担保，包括Tesla汽车，但是它却拒绝提供给Better Place任何标为给电动汽车设施提供经济刺激的资金帮助。其实当时投资人们没看出来的公司缺陷，政府也没看到。只不过Better Place在当时还没有和任何美国汽车公司建立合作项目，所以才失去了这个拉赞助的机会。(Better Place和复苏后的大众汽车继续保持合作会谈，但是一直都没有定下最终协议。)
在美国政府这边受到的冷漠对待让Agassi有点惊慌。虽然他还是继续成功吸引很多私人投资者，比如说2010年一月他宣布第二轮融资为3.5亿美金，公司总价值为12.5亿美金，但是他的行为开始变得更加混乱了。
Agassi在2009年的夏天去以色列度假，接着这一年剩下来的日子他就从帕洛阿尔托的办公室里消失了。在2010年的二月，Agassi则发邮件告诉他帕洛阿尔托办公室的职员说他决定搬回以色列。接下去他又开始告诉大家他和他老婆分居了，并且现在有个新女友，叫Tami Chotoveli，是一家奢侈品手表公司的老板，如今则很显然在晚上做他的私人教练。一些前任职员说Agassi还带Chotoveli参加公司会议，并且聘请了她的一些朋友成为公司高管。Better Place在Agassi回以色列之前也一直不是个按功绩分配职位的地方，不过在Agassi回来之后。据一个前任职员所说，“管理团队质量大大下降，裙带关系充斥着公司。”(Chotoveli拒绝评论此报道)
同时，Agassi和他的执行副总Aliza Peleg也开始闹矛盾，这已经是他在公司中非家庭成员的高层雇员中关系最好的一个了。一位资深主管这么说：“没有人可以支配Shai，但是至少Aliza还通常能平衡一下Shai的专横，并且Shai还经常找他询问意见。在2010年中期，Agassi在谴责Peleg在他背后和Alan Salzman串通后逼迫他退出公司，而这个Salzman是Better Place投资公司VantagePoint的股东之一。(Salzman拒绝评论此文章，而Peleg也没有回应我们的采访要求。)
“这就是他差不多要开始发疯的时候了。”一位了解董事会手段的线人告诉我们。留在帕罗阿尔托的雇员们都被Agassi的行为举止吓坏了。一些不满意他的雇员们也开始在暗地里偷偷地分析他的行为，猜测他的动机。还有人告诉我，他特地从心理诊断手册DSM(The Diagnostic and Statistical Manual of Mental Disorders，精神疾病诊断与统计手册)里选取片段，来判定Agassi的精神状态。他最后断定他一直消失的老板正经历着自恋型人格障碍。“Agassi符合每一个症状。”他这么说道。DSM对于自恋型人格的临床判定包括“对于自己的重要性有过于夸大的倾向”，“沉浸于无限成功的幻想之中”以及“展现傲慢自大的行为及态度”。
他突然搬回以色列对于他的商业发展倒是有些帮助的——根据一位前任雇员所说，Better Place每年有700万美金的差旅经费，加上以色列本身就是他的第一个市场，但是这一行为还是疏远了很多公司的资深员工。至少一半多最早初的Better Place的管理团队成员，即大家所熟知的“成年人”团队，最后终于在Agassi的离去之后也选择放弃了公司。这包括公司的首席财务官Charles Stonehill以及总顾问David Kennedy，他们两人都在2011年离开公司了。这两人的职位后来也都没有被立刻填补上。(Stonehill和Kennedy都没有回应我们提出评论的要求)Better Place，一个资金为成千上百万美金的公司，一个准备计划首次公开募股的公司，居然花了两年才聘请了一个新的首席财务官。而Peleg的职位也一直没有找到人填上。
同时，Agassi还把各种不和和分歧带到了特拉维夫办公室。全球总部和以色列总部在不同楼层，但他在全球总部建立了一个玻璃隔间办公室。“全球总部办公室实在是太奢华了，”人力资源总管Shelly Silverstein这么说，“办公室很漂亮，而且他们还有我们没有的东西。我们只有以色列拿来的曲奇饼干，他们则有Nature Valley牌的燕麦卷点心以及零度可乐。我们看上去都不像是同一家公司。”还有坊间传闻说Agassi曾花大约5000舍客勒，即1500美金，买了一个挂大衣的架子。
走向失败第六步：烧钱速度没上限
在不知情的外界看来，2010年的Better Place还是春风得意的。二月份时公司在特拉维夫的工业产区还新开了一家访客中心，外形为一个巨大改装过的油箱，也算是Agassi一心想要用绿色能源取代石油的一种很诗意的表现。这处景点有一英里长的跑道供顾客试开电动车原型，一个拥有30个复古汽车座位的剧院，一个覆盖整面墙壁的屏幕，以及一个投射真人大小Shai Agassi形象的全息成像仪，但是去年年初我去的时候这里已经全被拆光了。除此之外，这里还有一个有些神秘的特色：非常未来主义的圆形大厅，简直像Dr.Strangelove电影里的战争展示厅一样，顾客们占成一圈，面前摆放着每个人使用的触屏，展示出Better Place电池更换站的设计图和地点。
距离Better Place新车发布还有两年，但是花费500万美金建立的访客中心却吸引了大批游客。超过十万人前来参观，其中包括大学学生、旅客、数不清的美国国会代表、议员或是管理者。超过三万人曾坐下来和Better Place的销售人员探讨自己喜欢什么汽车颜色，还填了张表申明他们想要买车，虽然这车子价钱都还没定下来。
不像Tesla在邀请早期客户的时候需要客户支付5000美金保证金来订下一辆轿车，Better Place的预约几乎是不具绑定性的。但这其实也只是发生在了Agassi的幻想里而已。在与科技新闻网站GigaOm 2011年的访谈中，Agassi公开申明未来两年的库存都已经卖完了。雇员们说Agassi在内部会议上打电话时也会这样大肆吹嘘。一位在公司以色列分布市场部门工作的员工说：“Shai给出的这些数字都是夸大过头的。我们知道他太过于乐观主义了，但是想要说服他太难了。”
其实，骨感的现实和Agassi丰满的幻想差距甚远。Agassi之前推测每辆电动汽车的价钱只有普通燃油汽车的一半，并且里程数能达到100英里。谁知现在电池的最大里程只有80英里，而且和Renault的合同使得他卖的车成为了不吸引人的家庭车，这个价钱客户都可以买到一辆像是马自达3或是丰田花冠等的漂亮轿车了。(更不要说客户还要每年加付3000美金来购买电池以及充电换电池等服务)Better Place澳大利亚子公司的CEO Even Thornley评论道：“Agassi这时候又开始使用他的Shai逻辑了。如果明天路上就出现十万辆我们的车子，那么他算的这笔账才是正确的。可是现在情况不是这样的，他的销售时间线完全就是瞎扯淡。”
同时，建造Better Place充电系统的经费也与日俱增。最早先的表单计划写着Agassi和帕洛阿尔托的创始团队预计每个换电池站只需要大约50万美金。所以在以色列境内建造40个充电站需要2000万美金，而丹麦的20个则需要1000万美金。然而最终他们发现，每个充电站的花费至少高达200万美金，也就是说Better Place得想办法卖出更多的车以及更多的充电服务计划才能有钱搭建这套极其昂贵的基础设施。公司政策副总Patir说：“正因为这个价钱太高，我们必须招揽更多客户。”在这样的条件下看起来，Agassi在公众前的各种吹嘘夸大也能勉强算是为增长公司营业额打广告的一种手法吧。
但是这个“勉强”也真的是太勉强了，要是没有Agassi的这种营销手法公司本来还有其他选择的。Better Place原本就是需要极大程度精简开支的。销售和各种技术支持本来也是可以外包的，或者既然产品也都还没做出来，这几个部门关掉也没什么问题。公司还可以从通用电气直接买现成的充电站，而不是从头建起。开发Oscar导航系统的计划也是可以缩小规模的。“我们花了6000万建了TomTom上29.95美金就可以买到的东西。”一个前任董事成员这么说道，“我们一心想要建造我们自己的充电站以及接待中心。我们自以为我们可以把所有东西都做得更好。”
到了2011年的春天，仅仅在资金方面上升到3.5亿美金之后的第五个季度，Agassi就不得不开始新一轮的融资。这次的目标是在公司27.5亿美元估值的基础上再融资3.5亿。但是最后Agassi拿到的只是2亿美金以及22.5亿美金的估值。2011年11月的新闻发布会上他声称通用电气和瑞士联合银行也是投资人之一，但是知情人都知道这两家公司的参与量很小。几乎所有的钱都来源于已经入股的公司和投资人。“大众听说了之后都是‘哇这公司像火箭一样停不下来’的反应，但是这朵盛开的玫瑰撑不了多久了，只有掌控经济的部门知道这些。”
到2012年Better Place总算开始出售电动汽车的时候，公司每日的资金消耗率，即每天运作系统比如销售、研发、开工资、支付供应商等等的开销，就要超过50万美金。
走向失败第七步：既然所剩无几，那就采取焦土策略
前两个月里Better Place只卖出去100辆车，而且顾客群还主要是员工。“媒体和公众本来期待的都是辆价钱更低的车。”一位市场总管这么说。Agassi承诺只要汽车的一些技术细节问题解决了，他立马就着手解决销售的问题。但最后发生的就是一场公众关系灾难。
六月份的时候，销售依然低迷，流动资金也即将用完，董事会成员便召集了一次常规会议。然而在会议到一半时，董事会要求Agassi离开会议，并且Agassi最早先的合作者Zarur提出董事会应该有义务再聘请一位执行总管以及一位首席财务官。根据在场的相关人士所说，董事会同意其说法，公司总裁以及最大股东Ofer答应会把这消息告诉Agassi。一位内部人士这么说：“那时我们都非常清楚这样公司是持续不下去了。除非Shai变成一座公司里的小雕塑，除此之外他本人是不可能再出现在公司里了。其他人都在想办法从他手里把公司抢过来。”
这之后不久，Agassi就在Ofer家呆了一天，并且说服他放弃这个想法。“Idan被他说得摇摆不定的，”一位资深高管回忆道。另一位董事会成员告诉我们：“Shai坚定地说：‘除非我死了你们才能这么做。’”“最后其实是等到整个公司都死了。”Alan Salzman痛悔地说道，他曾是董事会上批判Agassi最多的成员之一，在听说发生的事情之后，他立即厌恶地辞职了。
Ofer在见过Agassi之后就去度假了，在地中海地区开着他名叫Better Place的新游艇，估价约为1000万美金，165英尺长的单位帆船。与此同时，Agassi控诉Zarur背叛他。之后Zarur在Better Place网站上的简介就被重新修改了，大大贬低了他对于公司的贡献。
2012年9月28日，Agassi给董事会发邮件，要求要有“安全网”，即使得公司至少能够发工资以及支付供应商的过渡性融资。这几个月以来他其实一直在忙着想筹集更多资金。他已经接受了一个和欧盟投资银行的5600万贷款合约，其中大多数是丹麦赞助的，同时他还在协商在加州做一个5000万的建设计划以及在荷兰有一个1亿美金的基础建设合约。但是钱还没有送到，再加上现任投资人们不再继续投资的话，公司几周之内就会垮台。
Agassi终于玩脱了。以色列集团虽然是Ofer家族控制的，但是自1982年起它就是个上市公司，也就是说Better Place的财政也要作为以色列集团会计报告的一部分被审查过目的。所以Better Place凄凉的销售业绩以及巨大的损耗就被记录在公共档案上了。内部知情人说Ofer虽然一直努力地在为公司辩护，甚至有时候固执得有些盲目，但这次他也暴怒了。“Idan发现他一直都被操控了，他意识到过去五年他简直像个傻子。”有人这么说，“Shai从他最喜欢的合作伙伴一下子变成他恨之入骨的对象。”
几天后，Ofer就提出Agassi应该从CEO的位置退任到主席。Agassi立马拒绝了，Ofer便只能立刻决定开除他。事实上他也真的这么做了。“有可更换电池的电动车的确是未来趋势，”Agassi在一封写于2012年10月2日的向公司宣布离开的邮件里写道，“我每天早上踏入我的电动汽车之时都还会记着你们的，我会启动引擎，然后微笑着看着Oscar系统开始运作。”Agassi还是开着他的Better Place轿车，但是之后再也没有回过办公室。
也不知道是盲目的信念或是为了挽回面子，Ofer又引领了最后一次1亿美金的融资轮，并将这艘即将沉陷的大船的方向舵交给了澳大利亚分公司CEO Thornley。“金融管理简直是一团糟，”Thornley感叹道，“我们因为管理不当而吃了很多亏。公司里缺少一种要有责任心的氛围。”
作为新一任CEO，Thornley充分见识到了没有责任心会给公司带来什么灾难。Agassi在经过董事会同意之后，准许公司的一些供应商在合同中加入很大数字的最低订购量以及违约条例。这又给公司增加了1亿美金的帐外债务。Agassi从拥有百万电信公司客户的Amdocs那里买了一个软件，用来取消计费系统的合约，这一举就花费8000万美金。
这些逃亡前的花销意味着Better Place必须得尽快在以色列卖出3万辆车才能不赚不赔。但是直到2012年的11月，公司也只卖出500辆汽车。“在以色列转到流动资金的几率微乎其微，几乎不可能，”Thornley这么说，“唯一可能的计划是筹集更多资金并且扩张到其他国家。” 2012年账簿结账的时候，Better Place被记录下损失3.86亿美金。于是2013年1月Thornley被董事会开除。
Dan Cohen，一个Ofer关系很好的合伙人，接手了公司。他关闭了澳大利亚分部的公司并且宣布之后公司只会专注于以色列和丹麦的发展。(在听到这消息之后，Daniel Roth，现在LinkedIn的高管之一，当时在Twitter上有些讽刺地说他在Wired发表的《电动汽车的未来》标题后应该加上“或许不会有未来”)公司于是又卖出了几百辆车，大多数都是公司租赁，而且还因为Better Place承诺在租赁结束后会把车子再买回去。
这些承诺到五月份的时候都已失效了，因为这时候Better Place宣布了破产。公司及其在澳大利亚和丹麦的子公司已筹资十亿美金，但是直到法庭下达的那年春天进行的清算日期前公司也只卖出了大约1400辆电动汽车。
有些前任雇员和顾客将Better Place的失败怪罪在董事会头上，尤其是Idan Ofer。在这一说法中，董事会本可以让此车在市场上停留时间更久些的，至少应该更努力地去挽回财政事务，而且早该在一年前就开除Agassi。
现在看来在公司彻底破产之后，Ofer以及其他所有投资人可能所有丢进去的钱都打水漂了。Agassi在公司里12%的股份现在也一点意义都没有了，他申请电池更换站的专利最后会落到别人手上。他投入那么多心血的公司最后还是倒闭了。同时，已购买汽车的用户们也学到了一课，即急于尝试这样的产品是有极大风险的。“在我们买汽车的时候我们都不知道公司内部的状况，我们只是真的很喜欢公司绿能源的理念。”Brian Blum这么说，他是一位耶路撒冷的自由作家，三个孩子的爸爸，并在2012年八月买了一辆Better Place的车，“真的是好可惜的，因为这车开起来体验非常好。不过我也只能努力保持积极的态度了。”
走向失败第八步：绝不悔过
我第一次想写这篇故事的时候在两年前联系了一次Agassi，那时是2013年的六月。接下来的几个月里我们一直都保持通信，因为我一直想努力说服他发表公开声明——通过Facebook、电邮、电话，或是最后在特拉维夫市海边咖啡馆的面对面谈话时。但是我得到的答案总是一样的。Agassi坚定地拒绝解释他在Better Place的任期内发生的事情，也拒绝承认或是否认关于他古怪行为和管理能力差的指控。“这是个极其精彩的故事，”他在六月发给我的第一批Facebook信息中这么说，“但是我现在没有权利接受采访，理由再明显不过了。”在发布会之前不久，他才同意回应我的报道，但是只会以文字形式出现。最后的最后，他还是只是简单地回复：“Shai Agassi拒绝回应这篇报道。”
Agassi可能把这段黑暗时期看做他沉浸入另一个改变世界的新计划之前的一段空白期，就像Steve Jobs在1985年被Apple解雇之后度过的那一段时期。“我不会说Shai就此出局了，”《创业国度Start-up Nation》一书作者兼Agassi的朋友Saul Singer这么说道，“我确定他会找到方法重拾自己，可能是通过寻找下一个大计划的方式。搞笑的是这次他可能会被逼迫使用更干净的手法来做事，但那也没问题的。”
Agassi的确是还没有离开公众舞台：近一段时间他还给LinkedIn写了一篇有关汽车企业未来的每篇8000字、共四篇的文章系列。在这批文章里，他似乎还沉浸在在他的Shai式逻辑里，坚持认为底特律应该拥有大规模的电动汽车市场，每辆售价低于1万美金，然后通过为充电系统收费的方式来补足剩下来的钱。文章大部分看上去都像是直接从他最早初的公司白皮书里摘录下来的，但是Agassi没有提起他的旧公司，就好像过去的七年都没有发生过一样。
Agassi并不是唯一的一个认为他的主意在这一场声名狼藉的创业闹剧后还能实行下去的。很多他的前雇员，虽然后来都已经非常厌烦他们的旧老板了，却仍然是Agassi和Zarur写的白皮书为近乎神圣的一份文书。他们相信Agassi最根本的见解是可以改变世界的，最后也是一定会成功的。“如果能撑到10年我们可能就做到了，”Thornley这么说，“这个公司的悲剧在于我们一心想着加速电动化的进程，最后倒反而拖慢了这个进程的步伐。”
但或许这个主意就是行不通的。当Better Place都在出售所剩财产之时，Tesla汽车一直以来都使用了Agassi判定为过于小心以及气量小的商业战略，如今已经卖出了其第2.5万辆汽车。更令人瞩目的是，自从2012年晚期开始到现在公司在全美国和欧洲也不过只有100个所谓的充电站。这些充电站使得电池充电半小时后就可以开出去170英里。这个系统看着就像Agassi朝思暮想的样子。
最后Tesla的S型轿车其实也是有一个可更换型的电池的。Musk虽然看起来从来都没怎么相信过这项技术，但是他非常聪明也非常的灵活，觉得Agassi在这点上可能是正确的。2013年的6月，Better Place申请破产后的三个礼拜，Musk举办了一个活动，活动上有人开着Tesla上了台，舞台下面的一个精妙的装置在90秒内就帮汽车换完了电池。这个计划是致力于今年在洛杉矶和旧金山之间多开几个电池更换站。顾客可以选择使用免费的充电或是付费的换电池服务。
Tesla的下一个目标是要建造一台完全不使用燃油的大众市场汽车。这款据说名字叫E号的汽车将会是一台售价3.5万美金的家庭式轿车，大约在2017年发布，比Agassi的汽车发布晚了10年。Tesla的成功，或是任何其他电动汽车公司的成功，很有可能就建立在他们从Better Place的惨败中学到了哪些痛悔人心的教训。
Source：FC
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