本文转载自：钛媒体，作者：谢璇。猎云网已获授权。
企业给员工的感觉，究竟应该是不是像“家”一样？这个问题，不同时代的企业管理者有不同的结论，不过在过去的很长一段时间内，随着互联网大厂的高薪诱惑，企业管理文化也愈发走向高冷。这从不久前百度前副总裁的发言风波中可见一斑。
在一段不长的视频里，前百度原公关副总裁璩静以极快的语速，强调员工与男友吵架提出离职她会秒批，因为她既不是“妈妈”，“也不是婆婆”。其实很多在大厂工作的人私下表示，这话其实挺符合事实，大厂真正执行起来，大多有过之无不及。但是，璩静因此去职。
去职风波的背后，其实是过去态度高冷的大厂，在职场文化方面也终于感受到了民意汹涌，开始放下那副“你不干有的是人抢着干”的态度。毕竟在2024年，一家总是强调要让基层员工开心，为此不惜缩短营业时间，春节给员工放假的叫胖东来的公司，正红得发紫。
这种风向转变，在另外两家头部企业也有体现。京东创始人刘强东因为着急公司业绩，最近公开强调“凡是长期业绩不好，不拼搏的人，不是我兄弟”。于是，“兄弟”两个字怎么理解，开始引发了媒体半认真半调侃的连篇解读。而不久前去世的娃哈哈创始人宗庆后，因为不肯裁掉公司超过45岁的老员工等家长式的关爱，在互联网上获得了*的身后赞誉。
企业的管理风格或者说企业文化，客观的讲，确实因不同行业不同企业不能一概而论，但是风向确实正在变化。那就是曾经被认为与现代企业管理制度有些冲突的“家文化”，正在重新抬头。而这种变化的源起和走向，值得探究。
01 相信人还是约束人
互联网大厂对员工的严苛要求，离不开KPI这个外来的管理工具。KPI构成了对员工言行乃至业绩的清晰颗粒度的考核尺度。
但是到了2016年，业内也开始了对KPI的反思。
2016年，雷军在小米年会上提出了“去KPI，开心就好”的口号，从此开始，各大互联网大厂便刮起了一股“去KPI”之风。
对于KPI 的刻板，给了OKR机会。很多公司后来又纷纷学习起了起源于硅谷，曾经被腾讯、阿里、小米、百度等一众互联网大厂倍加推崇的管理模式OKR（Objectives and Key Results，目标与关键结果）。
但是，后来OKR也没能逃脱被唾弃的命运。从2021年开始，字节跳动内部专门研究公司OKR使用情况的字节管理研究院“OKR提高部”改变了相关制度，不再强制要求本部门员工设定OKR。2023年2月，字节跳动发布全员信，把双月OKR改为季度OKR。
据知名付费科技报道网站The Information报道，2022年谷歌绩效改革之前，将近一半（47％）的谷歌员工认为绩效评估系统浪费了时间。为此，*推崇OKR的谷歌放弃了OKR，推出了GRAD系统（Google Reviews and Development，即关注员工影响力的评价）。
不仅仅是KPI和OKR，包括价值观考核，花名、弹性工作制、人才盘点在内的众多互联网大厂管理神器都已经丧失了光环，并遭到了大规模的反噬与吐槽。
其实复盘来看，互联网公司所依赖的这些复杂的管理工具，可以说是基于一个心理学或者社会学的假设，即“人性皆懒”。不能说人性本恶，但是起码对于人性的自律是持有怀疑态度。
从管理学角度看，其实还有相反的做法，那就是相信人的自驱力和创造力。而企业管理者的作用，更多是提供保障和空间。这可以说是一种广义的“家文化”。
至少从网友的反馈看，普通打工狗对于这种家文化，是推崇甚至怀念的。
比如网民们对宗庆后的集体缅怀——他会为员工解决住房问题，把员工宿舍修建在杭州城市的中心地段。他从来不辞退45岁以上的员工，并且欢迎曾经离开娃哈哈的员工重新复职回到娃哈哈……宗庆后的离世，引发了人们对于他和他那个年代的追思。
而对于当下正热的胖东来，这家公司从管理学上带来的启发，甚至远大于它带给零售业技术层面的启发。
在“员工不想上班，请假不允许不批假”等热搜的带动下，胖东来已经成为了现代职场人心中的桃花源。受此影响，今年春节期间的4天时间里，胖东来旗下3家商场共接待总客流量超过140万人次，赶超河南游客接待量*的景区，被网友戏称为没有淡季的“6A级景区”。
在一拉一踩之间，暗藏着传统和现代企业管理模式之间的冲突与碰撞。
网上历来有“00后开始整顿职场”的说法，其实这种说法并非玩笑。对于这些成长于富足年代的年轻人来说，物质不再稀缺，不会轻易“被钱收买”，更谈不上“为钱卖命”。他们反而对自主性、掌控力和意义感等非物质利益有着极大的渴求。可以说，打工对于有些00后就像打游戏，高兴就打几把挣几个金币，不高兴直接关机走人。
其次，在如今这个极度透明的互联网时代，消费者权利的崛起也极大的影响着市场走向。如果一个企业或品牌不能构建良好的价值观层面，就会遭到消费者的抛弃。这种外部压力，也迫使一些企业开始调整身段。
但这仅仅是一次简单的思想回潮吗？
但商业观察作者和企业顾问李阳林不这么觉得。在她看来，过去的KPI模式下，老板的权威来自于其极强的战力，相当于市场初级阶段，创一代们当然是很厉害的。
但如今，市场越来越成熟，大家的鉴别力越来越强，这样的神话已经破灭。单靠个人的力量，已经很难应对市场带来的全新挑战了。
越是在KPI和OKR上折磨员工的公司，越说明这个公司的业务和认知存在巨大问题。大家并不是简单的反对KPI和OKR，反对的是没有抓住“人和事”实质的狼性文化，不仅无法实现个人心目中的理想，更无法实现老板们的业绩目标。
在李阳林心目中，运行得好的企业，其本质都是一样的，都是首先找到了业务的核心和取胜的关键。并基于业务逻辑建立了一套企业文化，再利用KPI或者OKR工具，推动业务的前进。这里面需要有大量的水墨功夫，不是简单粗暴模式就可以做到的，真正要实现眼到、心到、手到、神到，并且要持之以恒。
02 组织形态的迭代，谁才是*解
“不知何故，几乎所有人都意识到，如今的组织运作方式已经不再管用了。这套体系已经过度运作以至超出它的极限了。有时候，感觉每个人好像都像是行尸走肉一样在组织中生存着。”在由费雷德里克·莱卢撰写的《重塑组织》一书中，曾经对如今的企业运作方式进行了深入反思，并对组织管理模式的发展进程做过如下的回溯总结——
首先，是红色组织-冲动型的世界观。在这一组织的世界观里，“权力”是审视万物的*视角，要么你极力地变得更为强大，让别人臣服于你的力量和权威；要么你就接受自己的弱小，向你的头领表示顺从与忠诚，以换取对你的保护。
随后，便进化到了琥珀色组织-服从型的世界观。在这个世界观下，只要遵守规则，就可以“活下来”并成为组织的一分子；藐视规则，则将被永远的被抛弃、逐出。
而随时时代和技术的进步，第三个阶段的组织形式诞生了，即橙色组织-成就型的世界观。
这便来到了科学和工业革命的世界观时代。在这个层次下，人们开始可以探索并理解世界内部的运作方式和自然规律。如果一个人在理解和操纵世界方面比其他人更快、更聪明、更具创新性，即将获得更多的成功、财富、利润、市场份额或任何想要的东西。
这个世界观在过去两个世纪里深刻地改变了人类社会，这种世界观主导着今天的商业管理界的思想；它是贯穿全世界商学院课程的（通常是无意识的）主流观点，并且深刻地影响着当代的管理实践。
“成就型-橙色”的思想模式将组织视为机器—“单位与阶层、投入与产出、效率与效能、拉动杠杆和移动针头、信息流和瓶颈、架构重组和精简规模”。在这一思路的引领下，“机器化”的“橙色”组织的优势是极为显著的，充满了组织化的创新能力、明确的目标管理能力、赏罚分明的管理体系、优胜劣汰的公平竞争机制。
但随着市场经济的发展变化，橙色组织的阴暗面，也开始逐渐显露了出来。
*个负面影响是“走火入魔式的创新”，企业们进入了为了增长而追逐增长的怪圈中，难以自拔；第二个负面影响则是空虚，在仅仅用金钱和荣誉感来衡量成功的机制下，一切价值都归结为目标、数字、里程碑，只有攀上顶峰的人才能算做成功的价值观下，大部分人都只会感到空虚。而人们对意义的渴望，以及对追求人生更高愿景的渴望，却变得遥不可及。
在向光可持续发展学院院长、领教工坊联合创始人朱小斌看来，橙色组织就是近100年来，世界上绝大部分企业的主流形态。特别是跨国企业，他们非常注重战略、机制和绩效，关注细致的目标管理体系，并且以各种各样的事业部职能结构，来匹配这种发展策略。
这个过程中，中国的互联公司经过对世界级的跨国公司的学习模仿，形成了各具特色的管理模式，但大部分仍然没有脱离橙色组织的范畴。
而相较之下，在朱小斌的理解中，追究胖东来模式的火热，根本在于其不同于常见的橙色或红色组织，而是一种具备完善制度化管理能力和生命力的青色组织——作为目前组织进化的最高阶段的组织形态，青色组织是一个有机生命体，它提倡自主管理、灵活进化，驱动每个人的真实自我不断成长。组织中的每一个成员在各自的角色上也是一个完整的有机体。相比其他几个组织类型，青色组织具备三大优势特点：身心完整、进化目标、自我管理。
从公开信息来看，胖东来已经具备了部分青色组织的雏形。
一方面，胖东来有着健全的薪酬激励系统机制。在于东来所著的《美好之路》一书中，他透露胖东来员工薪酬体系大概是，店长月薪5万元，店助4万元，处长2.5万元，处长助理1.8万元，课长1.2-1.3万元，一线员工（保洁、收银等）平均月工资为5500元。每名员工每周工作时长是40-42小时，一年还有一个月带薪年假。
此外，根据网上流传着的一张胖东来的薪资结构图显示，除了底薪、绩效等薪资收入，胖东来还设十余种福利项目，比如每年带薪休假40天、婚假陪产假丧假和年假工资奖金照发、老员工有贡献奖现金或汽车等。
而与之对应，有趣的是，胖东来的内部管理惩罚制度，也可以说是极为细致且严格。根据媒报道，胖东来在管理上采用军事化的打分制，员工满分100分，工作服务的每个环节都要标准化为表格，每一项有问题都要扣分。
例如商品管理当中，商品包装内附带物品不齐全或者未送给顾客，扣2分；活动商品有缺货，扣10分；加工类商品出现杂质，扣50分。顾客投诉中的扣分更严格，顾客在试吃、试戴、试穿过多商品时，出现言语、动作不耐烦，直接降级学习重新考核转正，一年累计两次则直接解除劳动合同；如果主管未按照《胖东来客诉处理标准》处理，造成顾客二次投诉，对当事处理的主管扣100分。
于东来曾表示，在他的心里，胖东来压根就不是一个企业，而是建立一种系统性、高标准社会精神文化的布道平台。换句话说，胖东来既有家文化温馨的一面，也有过去KPI精细化管理的影子。
“他其实是把文化和制度*的结合到了企业的日常管理中，这种方式既有情感又有制度。”在朱小斌看来，现在大众对于KPI模式的反感，一方面来自于情感部分的缺乏；另一方面，则源于不少企业的KPI质量不高，甚至没有理解KPI的精髓，才让大家认为这并不是一个真正的健康组织。橙色组织在提升效率的同时，丧失了感情温度，很多的企业文化往往浮于表面，实际执行过程中，还是会让位于商业的目的。
这也是青色组织备受推崇，却也难以大规模实践的难点所在。在朱小斌看来，目前很多具备扁平化、自我管理特质的公益组织，很容易实现青色组织的管理形态；而商业组织虽然都很想效仿，但在实践过程中，却充满了重重阻碍。
03 家长式管理的内核与机遇
那么，与执行起来困难重重的青色组织相比，侧重感情和权威的传统大家长式管理模式，会给现代企业带去更多解题思路吗？
“过去，互联网公司活得太好了，机会也太多了，大家没空去想这些。
而如今，靠大家多努力加班就能获得增长的时代过去了。”中欧国际工商学院管理学副教授王安智发现，无论是互联网公司，还是发展了几十年的传统企业，大都面临着极大的焦虑。这其中，那些曾经不断追逐风口的企业，是最焦虑的。因为如今的市场，已经很难通过简单的追逐外部机会而获得增长了。
值得思考的是，公司内部为什么需要赛马机制？为什么一定要末位淘汰？仅靠内部的内卷竞争，就能让所有人的价值发挥到*吗？淘汰了末位的人，就能获得持续的增长吗？找一个咨询公司，花几个月时间，就能梳理出更好的制度吗？这个制度能用上10年，甚至是50年吗？
在市场和环境都面临着较为重大的冲击和变化时，在企业无法继续快速增长的时候，在生存远比做大做强还要重要时，大家就开始了向内、传统化的求索。
而管理模式的争论背后，其实是文化基因的显化和探索。
在王安智看来，从原本对员工工作层面的照顾，延伸到对员工生活层面的照顾。这也成为了胖东来近年来持续受到市场关注的根本原因。“虽然有人会觉得他们管得太多，把生活跟工作混到了一起，但是这其实是中国传统的管理模式中，最典型的做法。”
在中国人的语境下，当老板要照顾一个员工的生活时，就是在释放一个重要的信号——你不再是陌生人了，大家是自己人了。这是一种几乎能让每个中国人心领神会的话语体系，通过对自己在人际网络中的位置，领取各自的剧本，扮演各自的角色。
而站在领导的角度，则需要通过“恩、威、德”三元模式的建立，形成有效的管理。王安智认为，中国人始终生活在一个追求高效的、紧密的社会系统中。这种系统最在乎的是集体成本*，沟通过程高效且迅速，“*是仅需要一个眼神就懂了，所有人都按照剧本走，形成融合且自洽的人际关系模式”。
但这种模式的弊病也是显著的，即带头人的能力决定了这个组织的天花板。当外部时间面临巨大动荡和变革时，一旦带头人的经验不再能够适应外部潮流变化，无法再做出准确的判断，不能带领组织走出停滞困境时，就会遭遇严重的生存挑战。这时，就需要一个透明化的机制，让有创新和探求能力的人，脱颖而出，掌握更多资源，成为下一个带领组织前行的英雄。
但是英雄太少了，能够主动禅让的带头人也太少了。也正因如此，传统的家长式管理模式同样有瑕疵与增长阻碍。
虽然宗庆后充满人情味的管理风格，受到了众人的缅怀，但不得不承认的是，从企业长期发展的角度来看，娃哈哈和胖东来的管理模式仍旧各有隐忧。其中共同的问题就是当充满东方智慧的人治无法完全制度化后，以后怎么办？
宗庆后的人情味，来源于中国改革开放*代企业对于中国社会人情世故的深刻理解，但是后来者面对今天的世界，是否能够找到合适的迭代版本？胖东来虽然备受赞誉，但一代创始人仍然活跃在前台，接班是一个问题。此外，胖东来的管理是以不做规模化扩张为前提。所以这种管理在规模化大连锁企业的适用性存在疑问。
04 从创始人到制度化
很多伟大的品牌都有过一个强势或者伟大的创始人，这本身并不是错误，关键是想要实现基业常青，需要建立有效的制度化管理。
这方面，成功并购了百事可乐中国的康师傅，大概可以成为一个将传统中国式管理形成制度化管理模式的学习参考模板。
在并购百事可乐中国的过程中，康师傅管理模式的接入曾经遭到了大量员工的反对甚至是罢工威胁。按照官方的数据，百事可乐中国共计约1.5万员工，约有6%的原百事员工选择领取补偿后离开。但根据部分媒体报道，最终这1.5万人中，有超过1万人选择了离开。
但这并未阻挡康师傅的步伐。
通过产能调配，可以让资源利用率*化，压低成本；物料采购成本的降低，也可以带来效益提高。此外，通过统一账目，让80个工厂使用同一套ERP系统，进行统一的结账，并进行信息收集反映市场需求。既改变了过去分散的管理模式，也优化了一切管理都通过全球百事总部反馈的漫长流程。
一系列举措下来，给百事可乐中国带来了一系列业绩改观。虽然经历了联盟初期的人才断层和销售额下降。但在康百联盟的第二年，百事可乐中国就从原来的亏损1.76亿美金，转而实现了盈亏平衡，并在第三年开始盈利。
截至2021年，百事可乐在国内碳酸饮料市场的份额达到了32.2%，仅次于*名可口可乐的53.4%。而2010年，百事可乐的市场份额名列第四，份额为5.5%。
“康师傅的管理逻辑还是很华人式的，但他们已经把这个东西输出出来，形成了一套华人的管理制度，这也成为其并购百事可乐，与星巴克、迪士尼等全球化企业合作的基础。”在王安智看来，当企业进入比较成熟的制度化管理模式时，所谓的“恩、威、德”这一套东方管理模式也可以进行一定程度的简化。企业不再需要一个英明的*，不再需要创始人经常出来鼓舞人心，人们看到的就是一套华人管理制度，真正实现了无为而治的管理梦想。
在与康师傅接触的过程中，王安智发现，他们身上没有大多数公司的焦虑。虽然不同于西方教科书上的理论，但过去几十年时间里完善的制度化建设，以及对企业正在做的每个动作都有着清晰的认知，成为了他们充足的底气来源。
但这也并非是一个孰优孰劣的问题，而是发展阶段的不同。越是早期的、没有经历过迭代或重大挫折的企业，其“人治”的成分就会更多。越是进入需要大规模复制扩张的阶段，就越需要更多的制度化建设。“很多企业之所以焦虑，是因为过去他们都在盯着外部机会，而没有时间反思自己了。”
回溯过往的商业发展历程，无论是国内企业还是世界500强都曾经历过在橙色组织和青色组织之间的反复过程。
以星巴克为例，在创始人舒尔茨退出管理体系的过程，星巴克在职业经理人的管理下，也一度滑向了橙色组织形态，直至舒尔茨重新执掌CEO，才又恢复了青色组织的面貌。
而作为具有极强青色组织潜力的互联网公司，也未能幸免。从谷歌、亚马逊到微软，很多互联网企业在创立之初，都非常崇尚自由平等的工作氛围，但随着体量不断变大，业绩指标越拉越高，就使得组织形态愈发重视投入产出比和效能，逐步变为橙色组织。
“青色组织对掌舵人的要求太高了，创始人在其中扮演着非常关键的角色。”根据朱小斌的观察，职业经理人往往需要对自己的KPI负责，在这一标准之下，想要维持青色组织的状态都很难，就会不自觉的走向橙色组织模式。
在这个充满动荡和变化的时代，每一个企业都不得不面对内外多重力量的冲击与拉扯。在时代和观念的变化下，企业管理制度也被推到了变化和改革的十字路口之上。
在朱小斌看来，除了内在迭代的动因外，新生代员工和有价值观的消费者的崛起也将成为一股巨大的社会力量，冲击传统的红色组织和橙色组织，当他们意识到长此以往会遭到员工和消费者的抛弃时，就必然会做出改变。胖东来不是一个不可复制的孤例，国内也有很多同样在向着青色组织转型的公司，这些公司将凭借其截然不同的竞争力，成为带动未来管理模式转型迭代的关键一环。
而站在管理学的角度，王安智则认为管理学本就是一个从西方兴起的学科，只有梳理出适合中国市场和本土文化的管理模式时，无论是管理制度还是接班人的传承，都将不再是困惑。“所以，再等个10年甚至是15年，是否会诞生出真正属于中国本土的管理模式？我们仍需拭目以待。”
