本文来自合作媒体：投中网（ID：China-Venture），作者：曹玮钰。猎云网经授权发布。
最近和朋友吃饭，聊起两个话题，这俩事儿单独讲都好理解，但放一块看就很有意味。
第一件事，顺着最近这批物流公司IPO发现一个案例：清流资本从天使轮开始，投了货拉拉三轮，如今回报超过了一百倍。
第二件事，北京路边最近多了很多红底白字的“高济药房”，东直门、光华路、麦子店……哪儿哪儿都有。
先说第一个事。人们对清流最初的印象，肯定来自高瓴。2013年底成立，有百度前高管和高瓴联手的概念加成，清流一度红的很。但因为PR少，公开信息一直不多。
比较有意思的信息是，张磊一直是清流资本的美元LP——早年公开报道的信息显示，第一期美元基金除了张磊还有几位互联网企业家，但我收到的信息说，张磊是由始至终最重要的一个LP。
另外，LP出资是不限周期的，也就是说，清流资本的美元基金是张磊出资很多的一支长青基金。
再说高济药房。大概两年前，市面上很多医药投资人发现高瓴旗下的高济医疗在“不计成本”（原话）地收药房，动作比打着同样算盘的几家国企买家快得多。你瞧，如今这成果出来了，再回头看，高济的打法风格跟后来的收购格力飞利浦乃至高瓴创投不能说毫不相关，只能说一模一样吧，核心都是“规模”带来“成本”优势，最终体现在“更高的价格”上。
再说回清流，我最感兴趣的两个问题出来了：
首先，清流为啥没做大？
百度出身的王梦秋来做VC，这是“大厂光环”；2014这个时间点是VC2.0起势的那一波，这叫“vintage year”。
你看，从人、从时机都叫恰逢其时，何况有高瓴加持。但偏偏清流连张磊这几年纵横资本市场最重要的绝招都没学，更没有成为一个大玩家，这就很稀奇。
第二，清流投得好不好？
大不大的问题已经不需要讨论了，现在的问题是，在“不大”的前提下，有没有可能“好”？
这就回到文首我对货拉拉这个案例的兴趣点所在，清流在里边投了三轮，赚了一百多倍，起码当一个投资案例来说，可以毫无疑问地定义成“好”，那么，清流是怎么做到的？
热衷减法，赚了百倍
定义机构，先看案子。
专注天使早期的机构们，如今都在大步进化。梅花创投拿掉了“天使”二字，开始投PreIPo，创新工场也投了PreIPo，整个基金正向total capital转型，更有魄力的真格，完美日记一个案子放了超过1亿美元——对于早期VC，这是十足的“超配”。
清流成立于2013年，美元基金起家。2015年起，清流开始向人民币募资市场小幅发力。如今aum 25亿元上下，体量是标准概念的“小”，专注TMT和消费赛道。
这是结果上的小，结果都是执行而来的，执行上的是“不变”。首先，阶段不做拓展，依然投天使和早期；其次，金额相对均衡，不做超配；最奇怪的，明明早期投资，但出手频率极低。
不变也分两种：“不求变”和“变不了”，差别在于有没有底气。接触过清流的LP朋友告诉我，其美元基金回报“相当可以”。
投资报道不是做尽调，基金收益我无从知晓，但盘一盘清流近年几个IPO案子，也就心里有数了。
比如去年的“LGBT第一股”蓝城兄弟，清流持股5.7%，这一案子给清流带来三十余倍的回报。
再比如今年的怪兽充电，招股书里没清流，但回报大概率可以——清流早在天使轮入局，连投三轮，一路拿到IPO。
最绝的案子，肯定要数尚未上市的货拉拉。清流是货拉拉的最早的投资人，从天使轮领投一路加码到F轮，目前公开回报已超过100多倍。
据说货拉拉是清流出手最大的案子，但投资额仍在“小”的范畴里，没玩儿“超配”。清流出手通常在百万美元量级，假设货拉拉按一千万美元投资金额计算，回报已经超过了10亿美元。
所以，可以讲清流的案子押得“挺准”。但这里的“准”，是“出手很少但命中率高”的准。
通常来说，早期投资最焦虑的不是投错，而是错过。清流却硬生生把早期投资做成了少而精的“狙击”。数数清流的出手频率，平均一年不到10次，峰值也就15个，成立7年以来投资数量总和上百——但这是很多早期机构一年就达到的数量。
所以你就懂了，为什么他们要把“减法”做在前面。翻看王梦秋的访谈，“不懂就不看”，“划掉与投资理念不符的赛道”，“不去追求挣到这个世界所有的钱”……
一个投资机构，却把“否定式”大幅投向了投资本身，但毕竟一家那么早期的机构，把“射程”框得这么小，“子弹”打得这么稀薄，总得凭点儿什么吧？
清流凭什么？
和高瓴一样，清流从一开始就是美元常青基金，加之小体量，决定了清流无需承担大多基金“命定”的束缚。说白了，清流没有过大的外部压力，比如募资压力、投资压力，运营压力，抢赛道的压力。
我在《底片》写过，段永平的投资绝招正是“极致的自由”，但也舍弃了投资的职业框架（不做机构，也不帮人管钱），因此得以高度集中在少数“看得懂”的公司。李录也有类似模式，他掌舵的喜马拉雅资本不收管理费，一定程度也是为求更长期的出手自由。
清流不需付出额外代价，就拥有了类似质感的自由，前提就是“甘于小”。
甚至连其女性主导的团队设置，大概也是意志的体现。VC/PE的男性比例是压倒性的，但清流10人团队当中8位是女性，5位合伙人全部女性。这或许不是刻意为之，但起码看得出比较“自我”，至少不需考虑均衡问题——不用考虑短板，只要长板就可以。
更深一层，藉此获得的是策略主动性。
其实不止早期市场，清流的策略和取向与LP张磊也是完全相左的。
高瓴此前很多年里最不可取代的策略特点是什么？求大。
亚洲最大基金盘子，最贵的PE案子，还有募资最猛、出手最密的VC。这样鲜明且强势的理念下，张磊从头参与，怎么就做出了清流这种模式？
张磊，一位不缺钱、不缺信息、不缺人脉更不缺项目的顶级投资人，主动邀请王梦秋加入清流，还一人承包整个美元基金LP，可以肯定王梦秋的眼光和视角一定具备他需要的价值。
虽然清流偶与高瓴在某个案子的不同阶段“同框”，有一些小幅的业务协同，但清流最终还是生长成了与张磊意志完全不同的物种。可见张磊虽然出了钱，但在策略上是放手的。
这说明两个问题，第一，清流的美元基金想必回报可以，你从张磊的角度去想想他的诉求就明白，清流能不能给高瓴产生策略价值？能。能不能输送一些案例？能。能不能解决高瓴VC布局的问题？不能。所以，既然VC业务协同的问题即战略问题没有完全解决，那么至少财务回报就一定是成立的。
再来，如今的清流，显然是在王梦秋意志主导之下，一家“怪异”的早期VC了。
而这家奇怪的VC作为案例分析的价值呢？
做投资，做基金，进化论是越来越统一的价值观念，乃至是一种资本意识形态，你要进化，打法要进化，规模要进化，明天跟今天不一样，明天要比今天更优秀。但讲清流作为一个VC案例去审视的价值在于，我们是否忽视了在某种结构，某些理念之下，“不变”也同样是具备生命力的？
