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周航自述:竞争是创始人的一门必修课
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2021-03-07 周航自述:竞争是创始人的一门必修课

重新理解竞争。

本文来自合作媒体:高维学堂(ID:gaoweixuetang),本文源自周航文章《重新理解创业》。

竞争对我来说是个很重要的话题,很多人觉得易到是被竞争对手打败的,但今天回头看,并不完全是这样。

2010年易到上线的时候,根本没有所谓的竞争对手,因为易到开创了一个新行业。从2010年到2012年,大概有一年半的时间,我们都在独自奔跑。但到了后期,当一个个新的竞争者杀入这个市场时,我们在面对竞争的时候确实犯下了不可饶恕的错误。

按理说,我们有这么长时间的领先期,足够掩盖掉很多错误,让别人很难再打败你。但最后胜出的却不是易到,说明我们肯定在竞争中犯了一些错误,这也促使我今天重新理解竞争。

1、先行者姿态

创办易到的时候,我不是一个年轻、没创过业的人。第一段创业做天创数码的时候,我就面对过激烈的竞争。那时候我们还很弱小,但跟两个强大的对手打过两仗,我都赢了。

第一仗大概是1997年,我们跟大中电器打。人家大,我们小,那个时候打的也是价格战。我出手狠,不仅不赚钱,而且赔钱卖。大中电器当时就接不住了,所以在那次局部战争中,我战胜了大中电器。

1999年,我们又跟万科打了一仗。万科当时是一个多元化的公司,其中的万科贸易也做专业视听设备销售。我当时做索尼的代理,所以我们之间也打了一大仗。打到不可开交的时候,万科突然宣布全面实行专业化,结束多元化路线,把跟我们直接竞争的万科贸易公司彻底关了。这仗打到最后是不战而胜。

这两个例子说明我不是不会打仗,至少能够应对竞争。后来我就想,应该是在易到时期,我的心态出现了问题。第一次创业的时候能打,是因为我根本没退路,如果不打,任何机会都没有。所以那个时候的进攻和竞争,对我来说是生存的必要条件。

虽然易到遇到了很多竞争对手,从摇摇招车、大黄蜂,到后来的滴滴、快的、优步中国等,进来这么多竞争对手,可我的心态一直没有摆对,一直都是先行者的心态。

所以当时我看别人,就会觉得别人是晚辈,入行晚,估值比我们低,融资拿得也比我们少,没什么商业模式,团队也不如我们高级。不自觉地,我就有了一种俯视的心态,这直接导致在面对竞争的时候,我的心态跟第一次创业有很大的不同。

第一次创业,面对竞争对手我是弱小的,所以可以打得很猛。但到了易到的时候,我把自己摆在先行者的位置上,让我们忽视了很多问题。

创业者在思考竞争的时候,最典型的一个错误就是战略性地假设对手不行,这条路不行,那条路走不通,总之大家很容易看到对手的弱点。可是,别忘了你也是一个新手。

看待竞争的时候,不要把自己看成一个先行者,更不要不屑于跟追随者竞争。

2、成功带来的认知局限

我的第一段创业,算是取得了点小成功,但有时候成功经验反而会带来一种局限。因为你已经有了成功,觉得面对问题就知道如何去做,但是这种成功经验带来的认知,到下一次实践的时候不一定是对的。

在第一段创业故事中,我其实没有在传统市场里竞争,而是用差异化定位,在一个利基市场获取了超额的利润,因此我也形成了自己的一套方法论。

就是因为这段创业经历,我没怎么用竞争的方式就过得很舒服,利润也很高,所以我形成的认知是,面对竞争最好的方法是不竞争。

也正是带着这样的认知,后来做了易到。很显然,这种成功的认知让我形成了一个思维盲区,易到一开始确实没有竞争,但是当后期大批竞争者出现的时候,易到在策略选择上出现了很多问题。

这说明过去你赖以成功的方法,很容易让你形成一种思维定式。成功会带来认知局限,我觉得这一点在创业者身上很普遍。

后来我看了很多商业史,发现竞争其实是一个常态,并不是今天的互联网才是竞争最激烈的。

拿全球商业飞机制造商来说,现在只剩下两家——波音和空客。但是从莱特兄弟试飞成功到今天,美国也经历过几百家飞机制造公司并存的时期。从几百家到两家,就是在残酷的竞争中不断合并、淘汰、消亡,演变成今天的格局。

从商业的角度看,所有行业的发展史基本上都是一部竞争史。即便是技术门槛非常高的行业,仍然会面对竞争,比如芯片行业,门槛已经足够高了,但是除了英特尔,也有打不死的AMD(美国超微公司)。

你会发现,不管行业是什么或者商业模式是什么,竞争都像空气一样永远存在。这就意味着,不管你是巨头还是创业者,竞争都是一门必修课,你必须要有直面竞争的心态。

3、竞争是生死问题

说到面对竞争的态度,易到是一个相对负面的例子。

在无数次的竞争中,易到留给外界的印象是这家公司很文艺,其实是因为我们在真正面对竞争的时候是“鸵鸟心态”。

2012年,出行领域的竞争已经开始了,其他几家做打车的公司对于竞争对象其实还是很关注的,我们却一直说,易到做的是专车,别人做的是打车,跟别人不一样。这是自己骗自己。

我们再看大疆面对竞争时是怎么做的。大疆是无人机行业的开创者,现在差不多占据了80%的无人机市场。在把无人机市场做起来之后,大疆也被很多人跟随。按照大疆的能力和规模,它有一万个理由不用理会这些跟随者,技术能力和供应链都相差太远,品牌影响力就更不用说了。

可大疆并不是这种态度。

在面对竞争者的时候,它采用了一种积极的态度:主动降价,而且幅度非常大,一副宁愿自损八百也要伤敌一千的姿态。整个2016年,因为要面对竞争,大疆损失了数以亿计的利润。

你可能会问,这个代价是不是太大了,有这个必要吗?实际上,大疆用这种看似过激的态度,杀鸡用了牛刀,迎来了战略上的确定性,竞争对手被彻底打垮。

本质上,竞争问题是生死问题,利润多少只是得失问题。所以,在竞争面前不要算小账,要算大账。在生死问题面前,一时的得与失又算得了什么?

4、真正的竞争来自另一个维度

既然竞争永远存在,那么下面一个问题是:竞争从哪儿来?

并不是大家都做同一件事才叫竞争,这只是表面上最直接的一种竞争,也就是业务同质,即面对一样的市场和用户,提供一样的服务。诸如此类的直接竞争确实普遍存在,如苏宁和国美。

在我看来,在竞争的类型里,最致命的一种来自外部。

易到在刚创办的那18个月,表面上看起来没有竞争对手,实际上,我们面对的竞争是传统的出租车、公交车、自驾甚至是步行。也就是说,用户有短途交通这个需求的时候还是有很多不同的替代方案的,而易到就需要和用户心里想的所有交通方案竞争。

这就好比你要选一家餐厅,并不是一定要从两家川菜馆中做选择,你可以去意大利餐厅,也可以去咖啡厅吃简餐。

这就是竞争的外部性,即竞争对手也可能跟你不一样。

在做易到的时候,我们很严重的错误就是出现了这种思维盲区,没有意识到来自外部的竞争,也给自己做了很多假设。

比如,当时我们认为用户用专车和出租车的场景不一样,其实本质上没什么区别,用户的需求就是要尽快从A点到达B点,完成了这个基本需求之后,才会考虑好与不好的问题。

在这一点上,实际上我们忽略了用户的本质需求,以至公司后面的很多策略也基于这种假设,认为专车和出租车不一样,因此带来了一系列问题。

既然真正的竞争来自外部,我们作为创业者就永远没有高枕无忧的时候。打完这一仗,永远有下一仗等着你去打。

这时候你在明处,你的对手还暗藏在水下,你也不知道对方是谁,不知道什么时候会冒出来。当你看见的时候,它可能已经成长为一个庞然大物了。

我曾经问过曾鸣教授,阿里巴巴为什么要投资快的?他给我的答案是:“阿里现在虽然已经是巨头,但它也不知道下一批竞争对手会从哪儿冒出来。所以每条可能的小路我们都不能错过,哪怕最后这条小路没走成,我们付出一点代价,也是值得的。”

在互联网的边界越来越模糊的今天,巨头对待可能的竞争和威胁保持着如此高的警觉,而一个初创公司直面竞争却是鸵鸟心态,就显得多么幼稚和可笑了。

5、创新窒息

竞争的外部性还带来一个很重要的问题,我称之为“创新窒息”。一个小的创新,在一个更大的创新面前就会窒息掉,因为两者的成长速度完全不一样。

在汽车共享这个领域,就有一个创新窒息的经典案例。

我刚开始做易到的时候,整个全球市场才刚刚有汽车共享的概念。但你知道吗?那个时候汽车共享的代名词不是优步,而是一家叫Zipcar的互联网租车平台,它主要做分时租赁。Zipcar在2011年如日中天,并已经在纳斯达克上市。

所以,第一代的汽车共享,不是我们现在的专车或者网约车,而是分时租赁。现在你听到分时租赁可能不觉得新鲜,但这个概念在当时很超前。

一个智能手机就能把车开走,使用完在马路边一停,简直太酷了。所以,Zipcar的创新能力并不低,可是在一个更大的创新面前,它的创新就会被迅速掩盖。

几年过后再谈汽车共享,所有人想到的都是优步,没有人会再提Zipcar。最后,Zipcar是以大概IPO(首次公开募股)首日一半的价格,卖给了一家叫安飞士(Avis)的传统汽车租赁公司。

Zipcar为什么会被卖掉?因为它发展了好几年最后也就一万多台车,一天大概才十几万个订单。这个速度,跟后来的网约车能比吗?完全没法比。到最后,用户已经不会选择你。

虽然你在发展,也变得越来越好,可用户为何还是选择了别人?“不是你不好,而是因为我爱上了别人。”

Zipcar是一个很典型的故事,给我们创业者很大的警醒。

在创新的时候,我们也要时刻关注在新的技术趋势面前,会不会有一个远远超越你的更大的创新。如果你只是在同一个维度保持做得更好,即便再努力,在更大的创新面前其实也没太大用处。

6、竞争是全方位的战争

前文谈到我们面对竞争的态度问题,导致易到在后期面对竞争的时候,做出了很多错误的选择。

到了2015年,整个网约车市场的竞争已经很激烈了,我们内部就讨论应该怎么办,最后给自己找到了一个解决方案。

我们认为,因为整个大的O2O领域网络效应都不强,网约车市场也一样,没有规模效应,所以我们判断,如果没有足够强的网络效应,就不会出现一家独大的局面。因此,我们坚持自己的定位,认为满足一部分用户的需求,一定可以立足、可以生存、可以发展下去。

这个结论的前半部分其实没错,O2O市场的网络效应确实不强,一个领域也不会只存在一个玩家,到今天也是这样,但这个结论只是给当时我们的不作为找了一个理由。

现在,我作为一个投资人经常会问创业者,你的项目有没有竞争?谁是你的竞争对手?你怎么看他们?

听到他们的回答,我就好像看到了当年的自己。很多创业者会说,竞争对手不行。你问他为什么不行,他也会分析得头头是道。

其实作为投资人,我们并不担心竞争,因为不存在没有竞争的领域,在一个行业里面竞争是必然的。

但重点就在于我们如何面对竞争。如果面对竞争是一种鸵鸟心态,我觉得必输。因为这其实是一种选择性的回避,是给自己的不作为找理由,你将在竞争面前不堪一击。我在做投资的过程中看别人,再反观当时的自己,确实很感慨。

竞争不只存在于业务本身,竞争其实是全方位的,包括资源竞争、人才竞争等。

如果在竞争中用回避的心态去面对,只会让你越来越被动,因为资本、资源都是向头部聚拢。很多时候,你的规模越大,影响力就越大,资源越会主动向你靠拢,你也会事半功倍;反之,即便你做的事情本身是对的,但如果规模不够大,势能肯定会跟不上,这个时候做事情就是事倍功半。

所以,我认为一个公司要想生存和发展,仅仅当个小角色肯定不行。只有成为这个行业竞争中的胜利者,才能拥有更多的可能性和发展机会。

这里有一个很简单的判断标准:究竟是别人找你寻求合作,还是你到处找人寻求合作,从这一点就能看出你在这个行业中是不是有足够的势能。

如果不能成为一个行业的第一,你创造的价值一定是锐减的,这个锐减的幅度,可能会超乎你的想象。所以,怎么重视竞争都不为过,要想生存,就必须学会直面竞争。

7、竞争的核心问题

竞争肯定要回归本质,即明确你的业务本质是什么。要分清楚,你的业务是技术驱动、产品驱动、运营驱动还是资源驱动、品牌驱动。

对一家公司,特别是创业公司来说,一个时期只能有一项关键任务,不能有多项。但是我看到太多创业公司同时在做多项内容,并发多进程任务,这说明还没有思考清楚本质问题。

并发多进程任务,看起来给公司带来很多机会和可能性,但其实公司资源总共就这么点儿,在关键任务之外做其他事情都是浪费资源,所以我们要认清每个时期竞争的关键和本质。

只有认识清楚,你才能够确定好一家公司在某个时期的关键任务是什么。关键任务清楚了,公司上下才能达成共识,把全公司之力放在这一件事上。

竞争不可避免,它是创业者的一门必修课。作为创业者,最好在心态上先直面竞争,尤其是当你意识到竞争对成长的价值后,就更应该去欢迎和拥抱竞争。■

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