本文来自合作媒体：砺石商业评论（ID：libusiness），作者：胡赛雄。猎云网经授权发布。
砺石导语：《砺石读书》是『砺石商业评论』推出的聚焦全球商业经典的读书专栏，本期推荐的书籍是中信出版社最新出版的《华为增长法》。当前虽然关于华为管理模式研究的书籍众多，但大多数都是隔靴挠痒，而这本由华为前员工胡赛雄创作的书籍，以员工视角近距离展示了华为成功背后的深层次根源，值得一读。本文节选自该书内容，系统阐述了华为聚焦主航道的“针尖战略”，“针尖战略”是华为获得成功的最重要因素之一，也是最值得当前机会主义盛行的中国商业界所借鉴的管理真知。
2014年，任正非提出，要把握客户真正需求，坚持主航道的“针尖战略”。
针尖战略其实就是物理学上的压强原理，即在同样作用力的情况下，面积越小，压强越大。
任正非曾说，水和空气是世界上最温柔的东西，但火箭升空却是靠空气推动的。火箭燃烧后高速运动的气体通过一个叫拉瓦尔喷管的小孔扩散出来的气流产生巨大的推力，可以把人类推向宇宙；涓涓流水一旦在高压下从一个小孔中喷出来，就可以用来切割钢板。
1、聚焦主航道，收窄战略面
华为认为自己是一个能力有限的公司，只能在有限的宽度赶超西方公司。若不收窄作用面，压强就不会增大，就不可能有所突破。而且，华为只可能在针尖大的领域里领先西方公司，如果扩展到火柴头那么大的领域，就绝不可能实现这种超越。
因此，华为只允许员工在主航道发挥主观能动性与创造性，不能盲目创新，分散了公司的投资与力量；对于非主航道的业务，员工要认真向成功的公司学习，坚持稳定、可靠地运行，保持合理有效、尽可能简单的管理体系。
华为曾经的产品序列有很多，由此带来的直接后果就是品牌不聚焦，服务成本过高。如果一直这样盲目铺摊子，战线过长，就很难形成拳头优势。
于是在2014年初，华为将十几款产品线进行了精减，只留下两款拳头产品。此后，研发团队、市场销售团队、服务团队一一聚焦于这两款产品。当时也有人质疑，认为产品品类一旦收得过窄，是不是给客户提供的选择就少了？销售额是不是就会下降？但经过一段时间的挣扎后，华为最终还是认为要聚焦主航道，因为这么多款产品再同时铺开，产品线就会承受不住。
很快，华为看到了可喜的进步：研发团队在聚焦产品上的投入得到了保证，产品开发速度加快；销售团队和客户服务团队得到的培训和赋能也更加精准；备件库存下降；成本逐渐降低……华为几乎将企业大部分的精力都聚焦在主航道上，最终也用事实证明，华为的做法是可行的。
聚焦主航道其实就是实施针尖战略，收窄战略面。企业聚焦在针尖领域，就踩不到别人的脚，不会与别人产生利益冲突，同时要防止盲目创新，四面八方都喊创新，那将是华为的葬歌。
对于其他企业来说，华为的针尖战略同样适用。企业要敢于将战略能力的中心放到战略资源的聚焦处，就像任正非说的那样：大公司要敢于用密集投资缩短时间、追赶时间和延长机会窗开启的时间。
在世界大型的成功企业当中，大部分企业都是集中优势打造主航道的“专款”，如比尔·盖茨聚焦软件行业，可口可乐公司将碳酸饮料做到极致，等等，它们都是在自己的主航道上成为全球企业的领导者。
第一，聚焦主航道，抢占战略制高点。
对于企业来说，主航道就是大数据流量的管道战略。任何一个企业的资源都是有限的，只有确定了最核心、最主要的战略方向，再将所有的资源、人才都调上去，聚焦在一点上全力攻击，就一定能有所突破，让企业在这一点上抢占战略制高点。
第二，舍得放弃，有所为，有所不为。
任正非曾说，战略战略，只有“略”了，才会有战略集中度，才会聚焦，才有竞争力。因此，企业发展要舍得外包，要敢于放弃一些非主流航道，勇于与外部企业进行互助合作。
第三，建立开放的市场系统。
企业一定要具备开放的观念，无论是产品开发、供应链管理、财务管理还是销售服务，都要尝试去打破原有的组织平衡，利用耗散的结构去吸收新的能量，建立新的组织平衡。这样，企业才能构建自己核心的竞争力。
2、市场开拓：集中力量打歼灭战
针尖战略应用在市场开拓方面，就是遵循机会大于成本原则，而集中力量打歼灭战的具体做法是：当机会窗开启的时候，华为利用压强原理先形成局部突破，将人力、物力、资金集中在一个点上，快速超越其他公司。
撕开口子以后，就有了市场；有了市场，就继续加大投入，形成更大的突破；有了更大的突破，就可以占领更大的市场。
对于华为的“集中力量打歼灭战”，任正非在2013年企业业务座谈会上说：“我认为企业的业务不必追求立刻做大、做强，还要做扎实，要赚到钱，看谁活到最后，谁活得最好……华为并不是什么了不起的公司，我们就是要坚持活下来，所以我认为不要盲目扩大业务，要聚焦在少量有价值的客户和少量有竞争力的产品上，在这几点上形成突破。”
华为在市场端撕开口子、占领市场的经验做法有三种。
第一，开实验局。
具体的做法就是在市场端对研发成果先进行Beta测试，形成稳定的产品和服务，然后复制到其他市场。
1993年，应中国通信网络数字化的要求，华为在C&C08 A型数字程控交换机研发上押下了巨大的赌注，终于研发出了样机，这时必须在市场上快速找到应用点。经过努力，华为在浙江义乌成功开通了第一个数字程控交换机实验局，此后依靠市场人员的不懈努力，C&C08 A型机快速推广到中国绝大部分县城。自此，华为终于在强手如云的通信市场站稳了脚跟。
第二，借货。
华为销售端经常遇到这样的问题：因为客户找不到新产品的应用场景，所以对产品不感兴趣。于是，华为销售人员便通过客户关系运作，先把产品从公司借出来，供一些客户无偿使用。客户在使用过程中对产品性能逐渐认可后，销售人员再把产品卖给客户。
第三，样板点。
这是指华为重点推广的产品或解决方案在市场端成功应用以后，再把它打造成宣传样板，然后邀请其他客户来参观，并通过现场推广现身说法，争取越来越多的客户接纳华为的产品或解决方案。
华为3G在海外市场的突破就是样板点的成功应用。2003年，华为在阿联酋开通了全球第一个WCDMA 3G商用网络，然后以此为样板点，邀请全球各地的客户到阿联酋开现场会，观摩华为提供的可视电话、会议电视、高速快速上网等3G业务，让客户充分认识了华为WCDMA系统在性能、技术、品质及业务等领域的优势，进而为陆续打开海外其他市场奠定了基。
总之，在市场竞争中，任何一个企业都要学会针对重要的战略机会点集中力量，从而实现重点突破，开拓市场。
3、研发领域：集中攻克，迅速占领山头
针尖战略应用在研发领域，就是要在变化中探索真理，攻克新技术时队形要“尖”一点，增大压强，快速获得竞争优势；当新技术的作用减弱时，要根据客户的需求进行力量的正态分布，实现产品的组合管理。
华为创业初期的C&C08程控交换机在市场上形成突破后，华为就以交换机为核心，形成了一个“交换机+接入网”的产品组合。
“接入网”这个概念听起来好像很简单，其实不简单。接入网没有交换功能，它只是单纯地把用户的语音、数据等信息汇聚起来，这就需要用到传输网络、铜线、光纤、无线技术等。这就是所谓的固定移动融合（FMC）。
华为早期的无线产品没有自己的品牌，不得不依赖交换机做无线的核心网，然后无线以接入网的方式扩大战果。由于核心网占无线网络的比重并不大，华为便利用C&C08交换机的优势，先把交换机以较低的价格卖给客户，甚至送给客户，目的是占领山头。一旦交换机作为无线核心网的主要设备卖给了某个客户，华为就可以围绕核心网，也就是交换机这个大平台，再把无线基站、光纤、铜线、双绞线、同轴电缆、无线蜂窝、无绳电话等接入网产品卖出去，形成产品组合，从而获得市场整体突破，迅速满足客户差异化的接入场景需要。多样化的接入网产品概念，可以说是华为早期的一个创造。
华为的针尖战略其实就是一种企业的和平崛起。怎么理解这句话呢？当一个企业逐渐突破战略无人区、冲到最前面后，它就触及不到任何人的利益了，这就为它的和平崛起铺平了道路。所以对于华为来说，这一战略的直接结果就是避开了与西方企业的利益冲突，实现了在高价值领域与对手的互补需求。
其实，现在很多企业都应该借鉴华为的针尖战略。
首先，集中自己的优势资源，实现重点突破，打造自己的产品或服务在某个领域内的核心竞争优势。
其次，将产品或服务投放到一个特定的目标市场上，满足特定的客户需求，通过这种方式快速增加自己的销售额和市场占有率。当然，要做到这一点还有个前提，就是企业的业务一定要专一化，不能有过多的细分市场，这样才能快速、高效地为某一个特定的、狭窄的细分市场服务，超越那些在广阔市场范围内的竞争对手。
