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疫情来袭，经济学家和分析师们都在热切讨论，之后的经济反弹会是“V”型还是“U”型。但种种新迹象表明，虽然社会零售可能反弹较快，但整体经济的最终结果可能不是“V”也不是“U”，而是类似耐克标志的勾型。
一季度餐饮、旅游、线下娱乐遭遇重创，这是我们已知的事实。但“差”到底有多差？什么样的数字其实挺好的？疫情已经打乱了评价标准。餐饮行业作为消费弹性偏小的行业，势必是从疫情中恢复较快的。如今，我们尝试为餐饮消费重建一个参考坐标系。
我们选择了在疫情中表现良好的快餐代表——百胜中国（肯德基与必胜客）和麦当劳，作为受疫情影响较小的代表；而消费弹性偏大、依赖办公场景的星巴克，作为受影响较大的代表。
影响因素主要分为两个维度：消费弹性和可外带业务的规模。这两组公司在今年Q1的表现，以及对未来的预测，有助于我们对居民消费受影响程度，和对未来恢复的情况判断起到一定作用。
1 星巴克受重挫
对于数百万人来说，去星巴克喝咖啡是每天的例行公事，但疫情阻断了这种“仪式感”。
中国市场尤其如此。与美国市场相反，疫情前，中国区有80%的销售额是在店内消费的，因为星巴克在中国定位于社交聚会场所——家和办公室之外的“第三空间”，这与瑞幸咖啡或是麦当劳有着重要区别。
星巴克那些熙熙攘攘的咖啡馆旨在打造社区，在高端版的烘焙馆里，还能够促进顾客与咖啡师之间的交流。这些理念受到疫情的格外冲击。
在中国疫情刚爆发的1月，星巴克关闭了在中国一半的门店（一共有4300多家），这导致预估收入损失4亿多美元，并且严格规定了清洁制度，要求员工每半小时洗手并对“高接触”表面消毒。
那时，星巴克中国的同店销售额同比下滑了50%。由于海外疫情刚刚开始，全球同店销售在一开始下降了10%，美国下降了3%。这结束了星巴克连续41个季度的增长，十一年来首次季度同店销售下滑，上一次是在全球金融危机期间。
到了2月中旬，疫情在中国达到高峰，星巴克几乎所有店面都关门了或者缩短营业时间，同店销售下降了90%。
随着疫情在全球扩散，星巴克的损失加剧。3月，随着美国有员工被检测出新冠病毒阳性，星巴克开始在美国关店，到了4月，星巴克在美国已经有50%的店面关门。
为了追求极致效率而在疫情中措手不及的情况一样发生在了星巴克身上。星巴克对门店采取了智能测算的精益人员配置，通过预测客户流量的软件，来设法最大程度的减少门店员工数量，其计算结果往往是刚好满足需求，误差很小。但疫情期间繁琐的消毒流程，令门店人手不足，导致很多门店无法执行新的消毒标准，这影响了门店重新开业。
这种影响令全球企业反思，过分追求极致效率是不是错误的？就像很多制造业企业一样，疫情阻断了及时的空运、海运，这导致供应链采取的“按时生产制”无法及时交货。
“按时生产制”即每个环节严格按照时间工作：在所需要的时刻，按所需要的数量，生产所需要的产品。例如工厂在需要零部件时才去网上下订单，依靠全球运输网络，按照与生产同步的时间表交货。这导致了疫情期间全球供应链大震荡。
咖啡品类不属于必需品，其恢复之路更加漫长。不过星巴克的弹性体现在强大的数字化业务上，一部分堂食店面很快转向了外带门店，开始鼓励顾客通过其APP提前点单，减少顾客与员工之间的接触。
星巴克在6月表示，将在未来18个月关闭一些传统咖啡馆，转而开设更多外带门店，开设押注于便利性和速度。这些外带门店包括配备车道的门店（人们不必下车，可以坐在驾驶室里购买），和快速取餐地点（仅通过APP下单和取件）。
高管们还表示，每一家关闭的门店，至少会有一个替代门店开张，首先在未来一年半内开设40至50家仅限外带的门店，同时可能会关闭那些位于客流量较少的商场门店。
由于中国对疫情的控制果决且迅速，中国市场的消费复苏往往领先海外2个月时间。从3月底开始，中国市场已经处于恢复状态。星巴克中国4月同店销售下降了32%，到了5月最后一周仅下降14%。到了5月下旬，中国区99%的门店已经重新营业，90%的门店恢复了疫情前的营业时间，由于星巴克在中国有80%的销售额来源于堂食，营业时间也非常重要。
但在美国市场，星巴克在3月关闭很多门店后，同店销售同比下滑35%-40%，到了4月和5月仍有50%的门店处于关闭状态，这导致同店销售进一步下滑，达到60%-70%。预计6月才会有90%重新开业，但纽约地区的门店可能继续关闭。
这凸显了星巴克的主要风险——非常依赖于上班时间和早晨通勤时的销售，虽然5月很多门店已经重新开放，但如果海外疫情得不到明显控制，很难知道这对销售意味着什么。星巴克CFO预测，今年第三财季收入预测将下降30-32亿美元。
疫情对星巴克的影响是巨大的，J.P.Morgan预测第三季度仍将下降25%至35%，并在第四季度末趋于持平。在中国，许多已经重新开业的店面仍然只能容纳1/3到1/2的座位（因为需要隔离距离），而在日本的1429家店面和英国的289家店面中，依然有超过75%处于关闭状态。
2 麦当劳、肯德基逆势扩张
在很多品牌谈论直营模式的好处时，疫情却让加盟模式尝到了甜头。
如今，麦当劳可以说是当今餐饮业投资的最佳选择（二级市场）：具有吸引力的估值、危机时的消费刚性，还有最重要的——加盟制令其风险很分散，利润更可控。
在一个所有人都开始强调防御性的市场，麦当劳却宣布近期将投入2亿美元用于营销，来扩大市场份额。如今规模比以往任何时候都更为重要，更大的规模不仅可以帮助品牌和加盟商生存，还能在未来重新设定规则时起到作用。
在肯德基身上也出现了类似情况。星巴克同店销售在4月下滑了35%，百胜中国仅下降了10%，百胜中国在中国市场运营着肯德基和必胜客等快餐品牌。
疫情甚至为百胜中国制造了在优质地段开店的机会。今年一季度，百胜中国新开了179家店，包括165家肯德基和11家必胜客。减去同期关闭的84家门店（38家肯德基和21家必胜客），这意味着一季度净增加了95家店。
这也体现了品牌之间重要差异，这些差异取决于消费弹性和外带业务规模。百胜中国去年开设了1006家新餐厅，大部分都以肯德基为主，并计划今年再开800至850家。疫情拖延了一些时间，但不足以破坏快餐品牌的增长计划。
从上一次金融危机角度来看，快餐店受到的影响微乎其微，在金融危机影响最严重的几个月里，麦当劳的同店销售仅下滑了4%，这一轮疫情中也有相似的情况出现。快餐的销售回报相对更快，宏观经济下行会打压消费者的信心，连锁型快餐店的平均价格低于8美元，这远低于全方位餐饮（23美元以上），前景很明晰。全方位餐饮（full-service dining）就不同了，至少要到明年才能看清前景。
数字化和外带业务规模也非常重要，麦当劳、肯德基和必胜客早些年对这些基础设施的投资令其安稳度过疫情。在疫情严重的一季度，数字订单分别占肯德基的84%和必胜客的65%，外卖销售额占肯德基总销售的40%。
从美团的角度看，低线城市的消费复苏领先于高线城市。人们通常无法在家烹饪的火锅、面包等类别的需求正在快速恢复，午餐和下午茶的消费回升速度超过晚餐和夜宵的回升速度，而工作场所订单的恢复速度继续高于周末订单。
美团也看到了越来越多高端、品牌型餐厅触网的趋势。从全球范围来看，截止5月6日，有大约9.5万家餐厅因疫情而关闭，比4月的11万家有所改善，唯有数字化和触网才能救餐饮。
在2003年SARS爆发后不久，星巴克在其2005年度报告的“风险因素”部分，排在首位的威胁是发生大流行病的可能。然而，很多餐饮公司在其最新的年度报告中，将大流行病风险放在了靠后的位置，在经济疲软、消费者口味改变、房地产成本上涨之后。
所以，整个消费行业一方面是因为受到了实质影响，另一方面也是因为准备不足。
3 报复性消费，还是报复性存钱？
新冠疫情迫使人们重新思考生活中真正重要东西是什么，LV或是Celine的包并不能使人免受疫情的打击。
“报复性消费”曾被寄予厚望，特别是对于餐饮和旅游，但实际上反弹并不容易。
有两组数据印证了这一点。一是来自餐饮行业的数据，2020年4月，中国饭店协会研究院发布了报告，其中虽然多数餐饮开始复工（样本餐企提供堂食比例高达88%），但营业额回升有限，超九成企业营业额同比下降50%以上，95%的餐企客流量不足去年一半。
另一组来自央行，2020年一季度全国居民存款增加6.47万亿元，同比多了4000亿元。中国央行的另一项调查发现，53%的储户计划从现在开始增加储蓄，相比之下，22%的储户预计会增加消费，这是“报复性存钱”的前兆。
FT中文网首席财经评论员徐瑾认为，消费的主力和潮流，往往来自年轻人，也就是“后浪们”。但从数据来看，90/00后人数，大概超过人口的五分之一，这一波消费热潮最受打击的，恐怕是年轻人。
2020年，短期消费贷款断崖下跌。不少年轻人的消费，是依靠消费信贷支持，也就是信用卡、花呗等工具提前借款，还款依靠日常工资流水。疫情之下，一旦出现降薪或是裁员等情况，那么不少人原本潇洒的生活方式难以为继。
不过从公司层面来看，对中国消费市场的未来预期不一。电商普遍表现良好，京东、阿里、拼多多都交出了不错的一季度财报，特别是拼多多，虽然市场营销费用再次飙涨，但用户数和GMV增势强劲。
耐克发布财报称，尽管遭遇疫情危机，但中国市场收入同比增长了5%；欧莱雅收入增长6%，得益于强劲的线上销售。乐高称，今年将新开150家门店，其中大部分位于中国。
到4月下旬，大多数中国门店已经恢复运营，奢侈品品牌LV和Gucci的母公司开云集团均持较乐观的态度。LV的CFO Jean-Jacques Guiony称，中国消费者似乎急于恢复以往的消费模式。
以上是乐观的公司，还有一些公司的看法则更为谨慎，他们认为中国市场离复原还很远。星巴克也披露了同店销售下降40%左右。通用汽车和福特汽车第一财季收入都颇为惨淡，降幅分别为43%和35%。
UBS瑞银预计，2020年的处境将非常艰难，线上支出的增加不足以抵消线下支出的下滑。
不过无论如何，中国是全球最大的消费市场，去年零售额高达5.8万亿美元。中国的新冠疫情比海外爆发的早，并且措施更为及时和严厉，也能更早恢复正常，中国市场的恢复情况将为海外市场提供重要指引，往往会领先2个月左右。
疫情影响了实体经济，也影响了人们的情绪，而情绪对消费产生了至关重要的影响，如果能恢复信心，一切都好说。
疫情之后，也将出现一些结构性改变。例如电商行业有一个规律，购物者若在某个网站仅有一次购物，那么在这第一次购物后，会有50%的人彻底离开。但是，如果消费者在90天内能够订购5次以上，消费习惯就养成了。
长达半年的疫情令很多活动都搬到了线上，从购物、教育到办公，直播电商和视频会议就是典型例子。在疫情前，很多消费者的心态已经集中在互联网上，但对于企业而言，他们做出改变会有一定惯性，因为这需要钱、需要人、需要组织结构发生改变，还有失败的风险。
但在疫情之后，变革的动力会更大，这将是未来5年的重要转变点，将产生很多新机遇。
