文/汉景奎，青岛美天网络科技有限公司CEO
年初，一位老朋友从畅游离职。问及原因，他说了一句话：王滔正在重复05年陈天桥做过的事情。听到这个回答，我一时无言以对。对于经历过当年盛大风波的我们而言，这是个“一切尽在不言中”的沉重话题。
说起所谓的“平台梦”，从05年的盛大开始算起，10年来，有不少网游公司都或明或暗的尝试过类似的事——畅游不是第一家，也肯定不会是最后一家。作为当年盛大平台化战略的亲历者和(一小部分的)实施者，写下一点文字，供所有的王滔们参考。
一、平台从来就不是一种业务
在某个时间点，我们都思考过这样的问题：到底什么是所谓的平台?一家网络游戏公司应当如何成为一个平台?当年参与创建盛大SDO(用户平台中心)的时候，我们没有找到答案，即使在今天，大多数同行也未必有一个清醒的认识。
平台，从来不是一种独立的业务类型，它只是一类特定的互联网基础性业务的共同特征而已。严格说来，从来就没有所谓的平台业务，只有具备平台特征的互联网业务。因此，也不存在所谓从游戏公司向平台化公司转型这回事，只存在对具备平台特征的新兴业务的开发和培育。
很拗口是吧?我知道。但这段话必须清晰的写在这里，不能有一丝含糊。因为很多公司的太多项目，其实就死在了对基本定义的认识不清上。
那么，哪些业务是具备平台特征的?所谓“平台型业务”到底是指什么样的东西?这么多年下来，我总结了三点：
首先，“平台业务”一定是基于某种基础性、长期性的需求。所谓基础性意味着受众群足够广泛/用户基数巨大;所谓长期性是指需求不会很快过时或者发生重大的变化。对一个足够大、足够久的需求的持续满足，是任何平台业务得以存在发展的基础前提。
其次，“平台业务”需要有足够高的护城河，可替代性弱、转移成本高。这种用户转移的壁垒可能是建立在技术或品牌上的，又或者是基于人际关系网络的，总之用户无法轻易替换，甚至有可能为了这种服务，付出直接或间接的经济代价。
最后，也是最重要的一点，“平台业务”需要有流量/用户的分发能力。就是说，我的应用情境可以诱导用户去访问一个网站、安装一个软件、或者达成某种交易。用通俗的语言来解释：平台就像一只母鸡，拥有孵化很多小鸡的能力。
好了，有这三条抽象的定义，下面让我们看看，到底哪些业务是真的可以算平台的?
二、绝大多数公司做不了平台
中国互联网行业公认的平台公司主要有哪些?首先BAT应该都算，360很多人也认同其平台价值，YY算是个平台，微博算吗?也许是吧，微信肯定是平台，91和豌豆荚一般也认为属于平台业务。
除此之外，其他各家面目都比较模糊：门户网站和视频的可替代性都比较强，电子邮件的需求很长期广泛，但可替代性很高;大型网络游戏的用户基数和生命周期都不够大，而棋牌游戏相比RPG更具备一些平台价值。
360安全卫士其实不是个平台业务，但当它捆绑了浏览器和导航页，从而具备了流量分发能力之后，它就成为一个组合型的平台;百度算是个平台，但爱奇艺显然不是什么平台;同样道理，去哪儿(搜索)是具备平台特征的，而携程没有;YY的语音群聊是平台业务，而视频演播和游戏联运只是对平台价值的变现而已;QQ当然是平台，QQ游戏大厅也是，但DNF绝对不是一个平台。分清楚这其中的差别，很重要。
简而言之，绝大多数互联网上的生意，都不具备足够的平台特征，因此它们都不是平台，但这不代表它们不能很好的生存下去。如果从一开始就认定，只有转型平台化才能活下去的话，那么大多数互联网公司都活不长。
换个角度来看：无论腾讯还是360，或者YY和91，其实这些公司/业务在创建伊始，并没有很清醒的意识到自己是在创造一个新的平台，只是在做到一定规模之后，发现自己在做的事情，恰好用户基数大、需求周期长，不容易被替代、同时又有很强的流量或用户的分发能力——顺势而为、不断成长，最终成就大业。
所以，平台这东西，其实也要讲机缘，不是你想当平台，就可以当得上的。
三、基于游戏业务衍生的平台化是死胡同
但凡成功的网游公司，几乎都做过“基于现有的用户基础，发展平台业务，在做大用户基数的情况下提高用户的可重用性，最终成为一个综合性的XXX平台”这样的阐述，可惜目前还没看到谁真的走通了。为什么?
简单概括就是四个字：路径依赖。相对于全体网民，某个特定游戏的用户群其实是一群很细分的受众，他们所代表的需求和倾向，也只是一种很局部的需求和倾向。做过游戏运营的人都懂得，相对于宏观上所谓的“全体网民”而言，每一款具体的游戏产品，就像一个筛子，只留下最符合自己产品特征的那一小部分用户群，而剩下大多数人都会走掉。基于这样一个很特定的群体去发展平台业务，做出来的东西往往是不能够符合更大范围内的用户需要的。换句话说，从一个大用户群出发做精准营销、做细分用户，由大至小是容易的;但由局部出发想要覆盖全体，则是千难万难。
做产品，本质上是一个与用户对话的过程。如果从一开始与你对话的用户就是一群很特定的人，那么你做出来的，就一定是给这部分特定人群用的东西。这是个简单的道理。
另一方面，作为互联网上来钱最快的业务，做游戏的公司往往会用比较功利化的方式来做产品，比较典型的就像当年的盛大，在第一个版本的聊天软件尚未发布之前，就制订了全年的收入和在线人数指标，完全是运营公司那种强调执行力、打攻坚战的感觉。应该说，这样的管理方式作为游戏运营公司还是非常有效的，但一个基础性的互联网业务，往往需要数年的时间慢慢培育成长，在这个过程中甚至可供参考的KPI都很少，一般也就是一些很宏观的标准，如DAU等，而游戏公司无论是开发还是运营，大多缺乏把一个基础性业务慢慢运作起来的那种DNA，导致一个有趣的结果是，很多时候游戏公司能做起来的(非游戏)项目，必须是老板不够关注的东东，而不是相反——因为老板的关注必然带来短期行为。
YY的上市，曾经让我无限感慨。为什么呢?因为中国游戏史上第一个大规模推出的游戏语音群聊系统，其实是盛大圈圈，我们在05年的时候就在一些产品里捆绑了多人语音聊天模块，那时候甚至出现了一种现象，有小姑娘在边锋的各个房间里串场，给玩家唱歌，索取银子作为报酬……是不是很眼熟?某种意义上，我们比YY早了五六年就发现了音(视)频演播模式的萌芽，然而沉重的年度KPI让团队压根就无心关注这些细枝末节。包括后来名噪一时的面对面视频棋牌，也是在离开盛大之后慢慢发展起来的，为什么?开句玩笑说，因为盛大的执行力实在太强了，雷厉风行之下，容不得杂草生长。
四、不要掉进自己挖的坑里
综上所述，对于$畅游(CYOU)$们来说，所谓的平台化转型，是一个很可怕的伪概念。因为从现有的游戏业务出发，是到不了平台化的彼岸的。正确的选择是在守住自己的本业的前提下，另起炉灶，发展具备平台化潜力的新业务。当年的盛大和今天的畅游，之所以出现各种管理乱象，和这种路径上的选择有巨大的关系。而微信的成功，很大程度上是因为张小龙不是QQ的内部人，他的微信完全是另起炉灶的产物——基于QQ，你只能做出更好的QQ来，而不是全新的微信。
但这又何其艰难?说白了，从一家游戏运营商，到所谓的平台化公司，这之间既无直线、亦无曲线，没有人知道要如何前行，只能靠不断的试错。而这对于网游企业的领导者来说，往往是无法接受的——他们无法接受自己平台化的成败，基于完全的未知和概率性的事件上，既然要作为经营目标，那就一定要有达成的路径，如果找不到路径?那就自己编造一条路径出来……
这就是当年的桥哥和今天的王滔共同的悲哀所在。他们其实并不知道怎么才能让自己成为一个平台，但，这话不能对人说。
网络游戏是暴利行业，暴利的背后是单款产品极低的成功率。在经历过了一夜暴富和接二连三的挫折之后，几乎所有游戏公司的CEO们，都曾经渴望过一种更为稳健、充满诱惑的平台化转型之路。但从来没有人证明过，这条路是否真的存在?我不知道，但我真心希望有人能找到成功的路径，无论是王滔，还是这个行业里的任何一个人。因为，那同样是我自己曾经苦苦思索而不得的答案。
