猎云网注：大搜车的成长历程告诉我们一个显而易见的道理——掌握了数据层才能够重构交易层，这也是产业互联网的底层逻辑，但这个过程的实现并非是设计得出的，用姚军红的话来说是不断摸底、爬高的结果。从二手车零售商发展为连接车商的B2B平台再到SaaS，在完成资产数字化的基础上，大搜车通过创新的产品设计重新连接产业各方，实现供应链的重构。走出这条路背后的原因是什么，姚军红如何不断迭代自己的思考，如何从资产配置的角度理解汽车产业互联网？文章来源：捕手志（ID：ibushouzh），作者：李曌，编辑：潘宇波。
加速人货匹配
李曌：大搜车从一个二手车零售商进化为一个产业互联网公司，我很好奇整个过程是怎样的，咱们先从你为何选择做二手车零售开始聊起吧。
姚军红：好的。我们研究了全球汽车租赁公司的报表，发现这个生意的本质是两张表，一张叫人力资源配置表，一张叫资产配置表，真正竞争差异都在资产配置表上。全球体量相当的汽车租赁公司，人力资源配置表的差距都不会太大，3%-5%左右，但资产配置表的差距却可以很大，比如我们当年算出Enterprise的折旧占收入比不到20%，Hertz却接近30%，相差可以在10%以上。
我们再进一步看Enterprise，它在美洲、欧洲基本上没有竞争对手，但在巴西有一家当地公司Localiza却可以和它抗衡。研究Localiza发现，它的前身是一家二手车零售商，后来开始做租车。这两个业务的报表显示，租赁公司把一辆二手车卖掉，折旧是5个点，但二手车零售的平均成本是8个点，中间有3个点的差。
买车都不难，但是买了这么多车怎么卖出去却是一个非常有技术含量的活，要想做好汽车租赁，更底层的是要卖好二手车，这是为什么我在神州租车还没上市的时候就决定离开，自己去做二手车零售。
2012年12月份我们找好了两万平的场地做二手车零售店，2013年4月中旬试营业，6月份正式营业，店里有三百辆车我们卖掉了两百多辆，每辆车抽佣4%，12月份基本上单店持平。后来我们拿下现在（杭州）的办公室，准备开第二个店。
李曌：那为什么没有继续往二手车零售连锁这个方向发展？
姚军红：我喜欢用饱和测试法，任何一件事都有最重要的节点，这个节点是决定这件事情成败的核心，这个节点堆人堆钱都要达到，但如果这个节点出了问题，那就说明这件事不对。
最早的时候我定义的节点是搞定消费者的能力，假设供应链不是问题，那我们能不能形成一个让消费者信任的品牌，我们当时所有的动作都是围绕这点展开的。最后结论是可以的，我们销量和口碑都好，一个月进店转化率最高峰时达到23%，一般汽车零售店不到10%。
但是衍生出来两个问题是我没想到的。第一个问题，二手车是一个货为王的体系，当市场还处于卖方市场时，孵化零售连锁是不现实的。整个卖场500个车位从来没有满过，车的质量也不那么完美，品质好些的车，二手车商会选择留着养客户。
第二个问题，当时的商业模式是逆人性的。我们当时的零售店开在地库，夏天就搞啤酒节吃大排档，我观察到员工对面坐的人大多数是车商。为什么车商要请我的员工吃饭？是希望能够让员工在检测车辆的时候手松一些，这样一些事故车就可以放进来，因为我们在客户那里有口碑和品牌，意味着客户相信我们，我们更有可能把事故车也卖出去。员工一个工作失误不算什么，员工这么做的成本很低，但一辆车是否是事故车价格差很多。
所有的商业模式都不能逆人性，人性的善和恶都可以有，但是你不能让人心善的一面做恶事，抑制人性恶的一面去做善事。
李曌：那现在市场是否进入到了买方市场，如何判断？
姚军红：卖方市场和买方市场是靠时间积累的，我后来专门研究了日本和美国市场的发展史，是有规律的：新车市场先起来，二手车市场起来，拍卖市场起来，最后才是零售连锁慢慢起来。
今天已经进入了买方市场。如果这个车还在卖方市场，拍卖不一定经济，好车都要通过各种各样的方法利益交换掉，但进入拍卖市场就说明货太多，没人要了，需要拍卖。并且拍卖市场价格也是逐步上升的，低端车先进入市场，我们收购车易拍时，拍卖均价在4.5万，现在均价已经在5.5万了。
李曌：这个规律是后来总结的，还是当时就已经发现了？
姚军红：是做了零售后发现的，那时候我还没办法用理论解决问题，只是直觉不对不能做。但做门店零售让我们得到了宝贵的经验：原来很多人讲零售的核心是坪效与人效，但实际上我们发现坪效、人效背后是人货匹配，最优秀的零售商是找来一百个人和一百件货正好都匹配上，这背后是数字匹配的能力。电商之所以能替代线下模式也是因为匹配成功率很高，你绝大多数的需求上淘宝都能被满足。
所以零售商有两个痛点，要么是顾客来了没货，要么就是货来了没顾客，而实际上在中国几乎连标品的大盒子零售公司都很难解决这个问题，更不用说二手车零售了。所以，我后面就想既然自己解决不了，其他很多零售商也有这个痛点，哪怕你今天能赚钱，明天也依然可能不赚钱，那我干脆就去做匹配打通所有零售商的平台，这样也能帮助大家。
李曌：我们想到做匹配，第一反应就是做一个交易平台。
姚军红：是，但我们不TO C，我们做了一个B2B交易平台叫「车牛」。过去没人为车商和车商之间的连接做服务，大家不愿意共享客户，但可以互相卖货。所以我们开始搞了一个APP，把所有车商都放在这个APP里变成一个交易市场。
李曌：从线下到线上逻辑上是通的，但需要的能力是完全不同的。
姚军红：对的，我也没和团队说要做新业务，像这种公司的宏观战略问题是没法讨论的，你自己要能琢磨清楚。所以我就和团队讲开零售店，搞车商、拿货源很难，为了解决难题我们要去搞一个小项目，得把车商先圈起来，未来我们去各个城市开店，车商群体就会很丰富，团队也觉得很有道理。后来我就在一个小区里租了两室一厅，找了5个人搞开发，我经常给他们拎饭拎水果，然后给他们讲产品，他们想办法实现出来。
李曌：但为什么做了一段时间又考虑要做SaaS？
姚军红：「车牛」研发大概做了4个多月，在2014年5月正式上线，日活等数据都在涨，一路高歌，后来一些资本还来找我谈。但9月份我发现平台里的商品越来越不准了，比如上面的车源是自主发布，就会出现卖家卖了也不下架的情况，因为对卖家来说挂着就多一个商业机会。我们还试了其他方法，比如奖励同行间举报，但大家都习以为常，没人举报。
到最后我们发现，车商会骗客户、骗同行，唯独不可能骗自己。所以我就和团队说要做新业务，把我们自己门店的这套系统平台化，免费送给全国车商用，成为他们的一部分，这样他们就骗不了我了，不过那时也不知道这叫SaaS。
李曌：上次采访曾鸣教授，他说做SaaS有阶段性的价值，但最后会被产业里像你们这样的S2B2C公司干掉，因为你们作为底层的数据商，在整个商业链条里提供价值，可以做到免费。
姚军红：我做SaaS是为了搭建数字层做好交易，而不是单纯做SaaS。SaaS公司只是资产管理公司，帮你管好资产但是不分配，但我们既帮你管理资产，还帮你分配。一旦我们跑出来，SaaS公司只做资产管理的价值就变小了、可被替代。
我们是一家多环节公司，在产业里一些效率不高的环节，都有不同程度的介入，试图用基于数字的方式去提升效率。多环节公司意味着我们可以在A上面不挣钱，但在B上挣钱，或者A、B上都不挣钱，在C上面挣钱。我们很早就和投资者们坦诚，只要创造的价值是够的，就一定会找到地方赚钱。
配置闲置资产
李曌：听起来像是要做汽车行业的数字基建。汽车产业链条又重又长，回顾过去二十年行业投资累计也得有百亿美金以上，但大家都只是集中在一两个环节上下功夫，你们一开始也是从二手车零售出发的。
姚军红：我们不是思考做成多环节公司然后设计出来的。今年是我创业的第24年，我自己做过两个维度的总结：第一个维度是创业初心，从利益驱动到需求驱动最后到价值驱动，所有的生意都能算出来，你创造的价值是什么，消耗的是什么，我只去做那些有价值余额的事。
第二个维度是必然性和偶然性，创业是两者的结合，我能做的就是加强必然性，找到偶然性，那这个过程经历三个阶段，从找感觉到凭直觉最后到理论化，只有把那些直觉真正沉淀成判断的依据，才能让自己尽量少犯错。
我几年前参加一个活动说创业是天地之间找一条生路，无非就是在寻找一种确定性。我们要在每一个行业里面找到最底层、最核心的东西，你比别人越底层，你就拥有迭代标新的机会。
李曌：晨兴资本的程宇说你喜欢一探到底，如果已经是最底层了，就没有人可以颠覆你。但外界更多人认为你们是在不断转型，从零售商到B2B再到SaaS，后来做弹个车、家选。
姚军红：对我来说没有转型这个概念，你进入一个行业终归要分析钻底、探底、爬高，我不算聪明人，不是一进来就摸到了底，探底这个过程是必须的。
每个行业都是一栋楼，你只有先探底把底座找到，你才可能摸清楚这层楼有多高。如果我只是二楼的租户，二楼的业主有可能把我轰走，即使我成为二楼业主，一楼也可能塌方，唯一让我有安全感的就是成为地基，一旦成为地基，我就可以对整个楼层进行重构。
李曌：摸底、爬高，听起来简单，但不断发现问题、解决问题并内化这个过程需要很强的自我认知能力，毕竟很多时候你也不知道这是不是底，你是怎么做到的？
姚军红：我喜欢琢磨，找到一个问题就开始深挖，只有消化掉了才会寻找新问题，而且我对自己的要求是，答案一定要转换成我的语言理解才行。可能正是这种特质让我可以在一个方向上可以挖得很深。我有问题也不问别人，因为我觉得问出来的答案都不是我的。像曾鸣教授就很奇怪我从不问他问题，我喜欢自己消化，有的问题一想就是4、5年。
李曌：什么问题能让你想这么久？
姚军红：比如什么是互联网，我从2013年就在想，也看了很多人讲，但觉得讲的都不是内在的。为了想明白这个问题，我看资料也不断和人交流碰撞，最后发现网络本质上是一种连接，我们从亲属网络连接、区域网络连接到跨区域企业网络连接，再到互联网虚拟世界数字连接，每一种连接结合不同的协议，产生不同的效果。
后来受湖畔（大学）老师的启发——商业核心也是通过各种网络实现的，我自己理解商业的本质是通过连接和协议实现资产交换，连接和协议是解构资产交换的两个步骤，什么值得连接，用什么协议能实现低能耗高交换，这是每个公司都需要做出的选择。
比如选择做C2C，卖家有一辆车要卖，正好有一个买家需要它，这个是值得连接的资产，但是它的协议很复杂，导致产生的能耗无法覆盖两端资产交换产生的价值创造。
也有选择同样的连接和不同的协议，比如说车易拍和优信拍，都是做B2B拍卖，但前者选择的协议是在线拍卖，后者选择的是线下拍卖，两个不同协议产生的能耗和转化率不一样。最终发现，企业核心竞争力在于通过连接和协议，掌握多少资产配置权。
唱吧陈华在一次内部交流时说了一句很经典的话，大概意思是做社区的核心是让用户在你的平台帐号上留下资产，一旦留下资产，我们就拥有了这个资产的配置权。比如，腾讯厉害在于它掌握了社交网络资产配置权，淘宝和天猫厉害在于掌握了网上购物资产配置权，格力厉害在于掌握了空调产品的配置权，但我对所有产品见长的公司都不看好，因为产品领先是暂时的。
李曌：那大搜车掌握的是什么资产？
姚军红：汽车流通最重要的有两个资产，一个是客户资产，另一个是商品资产，但商品资产在工厂，我早期不会碰它，也无法采集它的数据，那我就去采集客户资产。客户资产在零售店手上，全国有接近二十万家零售店，到处都是客户资产，那我先铺软件将所有零售店都数字化起来，核心是想拥有他们闲置资产的配置权。
李曌：如何理解闲置资产？
姚军红：浪费的资产或没被很好匹配的资产，这样我不会与汽车经销商起冲突，他们也很乐意让我帮忙处理闲置资产。汽车经销商闲置了客户、商品、交易，还有交易发生时要配什么样的银行与保险等，这些都是我们要去连接与服务的，我通过三步来做。
先用软件数字化零售店的各种闲置资产，建立数字资产间的连接，这一步我们定义成数字化；第二步叫协作化，也就是搭建协议，让资产之间协作起来，比如你店里浪费一个客户，这个客户如果需要新车，那我就建立一个社区店和厂商做连接和协议，（通过弹个车）实现先租后买。
原来4S店是卖产权的，那我帮你卖使用权，一年后才获得产权，通过错开协议这样就规避与4S店这类经销商直接竞争。通过这两步我们创造了新的连接和协议，也就产生了新的供应链。
第三步是智能化，这当中还分为三个阶段，首先智能匹配是最简单的；第二个我称之为智能应答；第三就是智能分析。智能应答，比如像4S店有很多细分场景，其实都可以由机器人来替代，比如活动邀约、线索清洗及唤醒，当和客户的交流越多，厂商就可以更好地迭代产品，真正实现产品驱动到客户驱动的C2B智能制造。
重构产业链
李曌：你提到产生新的供应链，可否展开讲讲产生新的二手车供应链？
姚军红：二手车供应链就两块，一是作为零售店来讲车源从哪里来，二是车源来了怎么卖得更好。
我们用资产眼光去看，用广告建立一个资产池还是用连接零售店建立一个资产池？打广告产生客户资产的成本太高，而且采集资产很慢，而汽车零售店具备了二手车收购流量最好的资产池，因为你卖掉的二手车都会出现在零售店，但是零售店资产处理效率很差，所以资产池在闲置，那我通过和零售店建立连接与协议就产生了新的供应链，原来产业的这个链条是不存在的。
李曌：融资租赁在产业里也是新事物，美国汽车融资租赁和汽车金融服务客群重合度有70%-80%，信用很好，目前中国汽车融资租赁市场定位的客群是怎样的？
姚军红：目前中国两个业务的用户重叠度还不到20%。美国市场发展到现在，是有一个过程的，Leasing刚出来的时候，是比较差的人群，后来越来越多使用融资租赁的用户和贷款用户重叠，优质客户越来越多。在美国资金成本本身比较低，厂商参与把定价定得很低，就变得更划算，这之后有些人就不买车而完全用Leasing的方式，一辆车我租你36期、48期后还给你，然后再租一辆。
而中国资金成本很高，银行资金要接受融资租赁这种新形式，是慢慢往下调的。理论上你能贷款买车不是我们的客群，因为总价一定是银行给你直接放贷款更便宜，厂商还给你补贴、贴息。我们服务的客群是银行无法识别或者对于现金流有高要求的人群，比如白户，这里面有大部分是年轻人，因为没有贷过款没有信用数据，所以到银行是贷不了款的。但你能说他们信用不好吗？
再比如一些小业主，本身对于现金流的支出和敏感，愿意去付一些利率让现金流得以改善。有严重不良信用记录、银行征信通不过的，我们也不要。
李曌：去年弹个车也因为融资租赁先租后买的模式，出现了一些争议，在你看来这背后的原因是什么？
姚军红：我曾公开说过这背后是恶性竞争导致的，也有一方面源于客户的认知问题。因为是新兴事物，我们一开始推广这个业务，打出去的口号是「先用一年，一年后付尾款购车」，我也琢磨过是用「租」还是「用」，但顾及到大家可能会混淆「融资租赁」和「经营性租赁」，一些客户会觉得对人说「租」没面子，最终还是决定用「用」。为了让消费者更好地理解融资租赁，我们的口号已经改为「先租后买，1成首付弹个车」。
另外，我们一直没有回避关于租赁的问题，并且很注重规范性，比如打开弹个车APP就将模式详细说明，首付租金、月付租金等到底怎么回事，审批、过户等也写得很详细。同样你打开友商网页，随便点进一辆车，没有提租车。我也和团队讲，我愿意教育市场，而他们压根不说。
其实大部分客户都很理解，我们已经服务了快40万用户了，真正有纠纷的很少，有纠纷基本上都是由客户逾期带来的，这当中难免会有几个钉子户。
李曌：那卖得好那部分如何连接呢？
姚军红：我们通过「家选」这个平台来做，家选是我当年做「车牛」的梦想，只有掌握了数据的今天才得以实现。除了客户是家里人，全行业都是家人，我们为家人选择最好的，所以叫家选。
家选核心是做一个二手车生产厂，精选全国五万个车商中的5%，这小部分车商和大搜车之间是百分百的信任基础，为这个行业生产标准库，共享库存不需要太大的容量，十万台足矣，每一个小店外加一个十万辆库存，如虎添翼。
我们如何达成信任呢？缴纳保证金，五人成组，实行保甲连坐制度，消费者可以拿免费检测券，当第一个车商卖货给第二个车商，第二个车商卖给客户时，他也帮你把关，因为一旦客户检查出问题，这个链条上的所有人都要承担责任，而所有这些资产都在系统中可追踪可查询。
李曌：如果我们把家选也看成连接和协议来实现资产交换，这符合你说的低能耗、高转化的协议？
姚军红：是的，任何协议都要考虑能耗与转换。拿家选来说，一旦行业形成一个标准库，所有行业从业者效率全部提升，因为中间成本最低，我只是把A地区的车商库存共享给B地区的车商库存，他们之间结算就可以，这样就可以颠覆掉现在行业里的全国购。
李曌：你们的收费模式是向车商收1%的服务费，除了提高二手车的转化率，降低库存时间外，还带来了什么价值？
姚军红：价格本身是浮动的，二手车不同的定价机制会带来不同的价格，一种是定好价，放在店里客户出价，买卖双方谈妥一个价格；一种是放在平台，价格根据顾客的浏览量进行智能调整，当你的商品达到一定浏览量，就会变成行业共享，一旦行业共享，所有客户都会看得到，而且我们还会让那些卖新车的零售商卖二手车。
更好的发现机制会让车在更短的时间卖出更好的价格，更短的时间和更好的价格都是价值创造，因为我轻，我收一个点就好了，要保障生态的良性，我收得太多，他们的价值创造就会变低，客户享受的优惠也会变少。
成为最大价值网络
李曌：理查德·费曼的自传里有篇《我为什么做科学家》的文章，讲他爸爸在小时候如何去培养他，其中一个核心点就是联想转换。你的好琢磨和内化能力，是否和小时候成长环境有关？
姚军红：和我的成长环境关系并不大，我是典型的实用派，有很多东西我不学，比如品红酒、打高尔夫等，但我要琢磨的东西就肯定要很用力去思考，久而久之就变成了思维习惯。
李曌：能否举个例子？
姚军红：有次内部交流会，晨兴资本刘芹分享了一个经历：他的女儿问他，如何才能成为一个名人？他的解释是帮助一个人，你在那个人那里很有名，你帮助十个人，在十个人那里很有名，你帮助很多人，你在很多人那里很有名。不要太自我，要多考虑他人，成人达己。
我觉得逻辑很好，但是不好用，我帮助一万个人，自己先垮了怎么办？我琢磨了两三个月，结合自己的做法得出一个结论——出名更好的不是帮助，是影响。影响力有三个层次：「我用我的故事告诉你我的观点」、「我用你的故事告诉你我的观点」、「我用他们的故事告诉他们我的观点」。「我用我的故事告诉你我的观点」，你不理解对方是怎么想的，经常会失败。
我给你举个「我用你的故事告诉你我的观点」的例子，2013年整个下半年北京地铁里有1/3都是大搜车的广告，我们是二手车行业第一家规模化投广告的公司。
但实际上我们刚创业，没有太多钱，我怎么做到的呢？我和广告公司的兄弟打赌，我连投6个月的地铁广告，但我没钱只能付印刷费，为了确保印刷费是真实的，我直接付给印刷厂，如果赌赢了就付媒体费，赌输了也就是我没有融到钱，他就什么都没有。他的故事是空刊，故事里的我是个还不错的人，他愿意一赌。
「我用他们的故事告诉他们我的观点」，有很多例子，最典型的例子就是打土豪分田地，这也是媒体常用的方式，比如奔驰女坐在奔驰上哭。你理解了人性和商业，很多事情就变得简单，现在我们这个理论用来做销售培训，叫做影响力三步走。
李曌：正如美团王兴所说，多数人为了逃避真正的思考愿意做任何事情，你属于少数人那一类？
姚军红：我觉得优秀的创业者看到坑要敢于跳进去再努力爬出来，所以如果我知道哪里有坑，那我一定要把那个坑填满才行。有些东西可能是如今大搜车没有做的，未来也不见得会做的，但我希望能把这当中的坑想明白，这样我的战略选择极其开阔，往哪个方向都能走。
我希望将公司打造成一个战略领先的公司，想得远、做得深，然后跑得还比别人轻松，不愿我的员工太辛苦。
我现在的爽点之一就来自，发现一个坑或者别人指出了自己逻辑的缺口，这样我就有机会画一个更大的圈包含原有的。如果我好不容易发现了一个坑，不赶紧填就是我认知结构有问题。
李曌：有没有想过自己的敌人会是谁？
姚军红：为了让业务团队有一些方向感，我们会假设有一些业务竞争对手，但从整体来看，因为我将自己定位为行业基础设施，是可以和所有人合作的。我理解商业模式是有价值观的，如果我是市场上唯一的，那我一定会找一个最大价值网络的价值观，让我的价值网络成长起来，如果我是后来者，那我一定要找到市场中1号位的反向价值观来打。
李曌：怎么理解1号位的反向价值观？
姚军红：就是与行业Leader相反的价值观。比如滴滴的商业价值观是服务乘客，这要求司机随叫随到，而这会伤害司机的利益，会带来运力浪费，如果我要进军网约车市场，那我一定是跟着资产也就是司机走，让资产利用率达到最高。
所以我们要定义好我们的商业价值观——做最大价值网络的价值观，核心是构建信任，信任的底层是数据，那只要我能掌握数据就可以重构上面的交易层。如果所有车商都使用这个价值网络，我就变得不可或缺，而不用想办法将别人挤出去。
李曌：17、18年大搜车对外做了许多投资和并购，在你看来哪些部分需要交出去，哪些部分是必须自己做的？
姚军红：我们把行业里能够并购的标的在很早之前就并购掉了，并购的往往是能够加强我们核心竞争力的，比如软件做资产数字化，比如仓配是行业基础设施，或者直接能够给我们带来资产的，我们把资产采集交出去，只做资产配置，也就是连接和协议。
李曌：听说阿里想收购你们，有想过被收购的结局吗？
姚军红：我肯定不会往这个方向想的，如果考虑钱就等着神州租车上市就好了，但我提前离开做了大搜车，所以没必要为了钱而去考虑被收购。
人这一辈子总要在社会上要留点什么，2004年我和老陆（陆正耀）定了一个目标，要做出一个商业符号，等我们死了这个符号还要在。但前几年，我把这个目标改了，因为真正孵化商业符号的是组织，你要建立一个可持续的组织，这样就能孵化一堆符号。
我有时和团队讲，每个人的社会标签很重要，社会标签会给你带来不同整合社会资源的能力，它又分为大标签和小标签，大标签是我们共同的组织，大标签越强，小标签也越值钱。我希望能建立一个健康良性、可持续发展的组织，而不是去追求一个业务结果。
