猎云网注：变革有可能会让组织里人心惶惶，要勇敢作出变革，并且享受这些激励人心兴奋的事件。我认为这将转换为一个公司的强大优势，要好好把握它。文章来源：天使湾（ID：tisiwi_vip）。
早上碰到同事，说起杰克·韦尔奇去世的消息。都有些伤感。我们，以及身边很多创业的朋友，也都是看着他的书过来的。
阿里巴巴早年。在一次跟COO关明生闲聊时，马云说：“如果有一天见到杰克·韦尔奇，一定要谢谢他培养了这样一个得力干将，来帮助阿里巴巴提炼公司发展的价值观”。
大家熟知的阿里把员工分为五大类（明星、野狗、狗、小白兔、牛）的做法，其实就源于韦尔奇领导的通用电气。根据关明生的回顾：“阿里的绩效考核，一半考核业绩，另一半要考核价值观。最终考核成绩会归为5个档。明星就是业绩和价值观都得高分的，因此可以委以重任探索创新业务；牛是业绩和价值观都达标的员工，是企业里的大多数；狗是业绩和价值观都不达标，需要被‘杀’掉；小白兔是价值观很好但没业绩，需要给机会去轮岗或培训，但给两次机会后业绩还不达标的也需要被‘杀’ 掉；野狗是业绩很好但价值观不达标的，是最危险的，需要毫不犹豫的‘当众枪毙’。‘今天最好的表现是明天最低的要求’这个价值观，在考核当中就体现为一个动态的过程，即今天的牛有可能变成明天的狗，今天的明星有可能明天就是牛，因此每年需要10%的末尾淘汰。”
不仅仅是阿里，相信无数中国企业家都曾经受益于杰克·韦尔奇的管理智慧。很多年来，他的自传被誉为管理圣经。
今天，我们特意选取了杰克·韦尔奇最为经典的2001年卸任演讲。这份演讲涵盖了他的毕生管理智慧。同时，我们也摘选了来源于不同角度的质疑和思考。比如段永平、中欧商学院。
这并不代表我们认同这些具体观点。而是相信借助这种多元视角，有助于我们更客观地看待这一重要的商业现象，并从中吸取合适的养分。相信这也是杰克·韦尔奇精神遗产的一部分。
2001年杰克·韦尔奇卸任演讲：
我记得我第一个孩子出生时，我拿着一盒雪茄到普拉斯蒂克大道给行人分发雪茄，庆祝我孩子的出生，那一刻一直是我一生中最骄傲的时刻。直到我昨晚看着杰夫接管了公司，这是我一生中最为激动的时刻之一。
杰夫的父亲为通用电气公司工作了38年，你们可以想到他会多自豪。我在和杰夫的父亲打赌，看谁更为杰夫的继任而高兴，这真的是件令人激动的事。
大家还得继续耐心听我说几句，因为这是我第33次，也是最后一次参加管理层会议，是成为CEO后的第20次会议，我想跟大家分享十点内容，供你们在继续前进的过程中思考。
我可不想怀旧或讲些陈年往事，我要讲的是决定我们明天的东西，关乎未来的东西。
1、诚信不仅仅是守法。
首先，诚信。公司以及所有员工的核心价值观是诚信。有人问过我最担心公司的什么事，什么会让我夜不能寐，我担心的不是我们的业务，而是有人会做出违法的蠢事，玷污了公司的声誉，并且毁了自己的前途和家人的幸福。
我们要永远用心保持这一价值观，绝不让公司里任何一个你的下属，怀疑你在价值观上的立场，这点无论怎么强调都不为过。
但诚信可不仅仅是守法而已，这是必须永远指引我们的价值观。我们要做正确的事，而不仅是合法的事。你的员工在你手下工作，在他们职业生活的每一方面，你都必须以自己的诚信行事，你绝不能让他们失望。
2、变革不是坏事。
第二点，变革。对于你们，关键的一点是，要一直认为变革是好事，别因为担忧自己不能掌控一切而夜不能寐。变革不是坏事，有了变革每一刻都有新的机会。变革不是危机，你们要跨越变革，显示你们的领导力，让你的组织不至于在它面前陷入瘫痪。
变革有可能会让组织里人心惶惶，要勇敢作出变革，并且享受这些激励人心兴奋的事件。我认为这将转换为一个公司的强大优势，要好好把握它。
3、顾客导向精神是伟大企业的特征。
第三点，顾客，这是我们公司发家的开始。但大型企业往往把时间都花在内耗上了。
我认为有两点能把通用电气的顾客导向和满意度推向新高：第一点是顾客服务的跨度，这是将所有一切联系起来的首要大事，从工厂到顾客手里，从接到订单或货物出库；其次是我们的新董事长，他真的是位以顾客为中心的领导人，这价值观奔涌在他的血液里，我相信他会在全公司上下将这一价值观贯彻到前所未有的地步。
真正的顾客导向精神是伟大企业的特征，我们过去在这点上取得了长足的进步，但我仍希望看到现在的新领导班子能取得革命性的巨大进步，能真正理解顾客的需求。
4、利用好大规模的优势。
第四点，是组织规模和结构。你们要意识到大企业有着自己的固有缺陷，但也要利用好我们的规模。我们每年都要进行一百多次兼并，都习以为常了，要利用好它们。
我们要在技术上下赌注冒风险，不断勇敢尝试，因为这是你们有的一个优势。你们被允许放手尝试的机会，可比那些小企业多多了，你可以一直不停去出击，因为我们有着巨大的资源。所以当你们做事时，利用好自己的规模。
你们要全力拼搏，给小企业做榜样，让每个员工感到身在其中；要广泛分发奖励，不断庆祝员工取得的成功；要憎恶官僚主义，每天都鄙夷它，而且不要害怕表达你的憎恶之情，嘲笑那帮官老爷作风的人；减少管理层次，嘲笑臃肿的机构设置，拿它们开玩笑，太多层次会拖慢效率，隔离开领导和员工。
5、自信是最重要的领导才能。
第五点，关于自信、简化以及效率。自信是非常重要的因素，人的自信是通过种种人生经验得来，从能从妈妈的膝盖上爬起来走路，从学校、从分数，从种种一切得到自信。
你可以培养员工的自信心，我见过毫无自信心的通用电气员工，通过不断获得经验变得自信了。但你必须让员工们有机会尝试，去冒风险，从而取得成功。因为每一次胜利都是给每一个人建立自信添砖加瓦。
这是我们身为领导的一项职责，就是要不断给人注入自信，因为自信的人不可或缺。自信是最重要的领导才能，它让人勇于大胆行动，用言简意赅的语言交流，而不需要用商业术语，复杂的图表或冗长的报告。这些破图表里的信息，还没有针尖上的灰尘多。
自信的人说话简洁明了，没时间把简单的问题复杂化。当今世界变化太快，没时间搞复杂化。在全球信息化的背景下，速度就是一切，自信和简明即是速度的关键，需要大胆而直接地行动起来。
所以你们的工作就是帮助员工建立自信，是不断的要求他们简明扼要地思考和行动，尽情嘲笑某些满是商业内容的差劲的商业报告，你的工作是不断地向员工展示速度。
6、如何管理4类经理人。
第六点，关于领导力。它是建立在诚信的基础之上，但除此之外你们还需要四种力，这四种力是我们都知道的：一是应对快速全球化的精力；二是调动组织积极性的号召力；三是作出艰难抉择的魄力；四是贯彻到底的执行力，传达决策，不让人失望。这些是衡量员工和你自己的四个标准。
在管理他人时，想想你自己，根据经理人的类型来评估你的团队。你们大多数可能还记得，我们以前讲过的4种经理人的类型。第一类，既认同公司价值观又有业绩，给他们升职；第二类，既不认同公司价值观又没有业绩，炒掉；第三类是认同企业价值观，但还没有业绩的，再给他们一次机会。
第四种是你工作中必须小心的，就是不认同公司价值观，但却有业绩的。这类人绝对不可以出现在这里，这样的人会吸干任何组织的活力。无论是学校、企业、机关以及其他任何地方，到处都有自私的人，业绩非常好看，以牺牲他人为代价，自己永远排在第一位，总是朝上爬，媚上欺下。你们都见过并找出了他们，但还有漏网之鱼，我们已经拿出了显微镜，一定要把他们找到，因为他们是每个机构中的毒瘤，对他们零容忍，企业必须把他们彻底清除。
我觉得我们已经清理了大部分，但我们必须时刻保持警惕。你每天都必须紧绷这一根弦，不能有一天懈怠，要睁大眼睛把他们揪出来，绝对绝对不要放松警惕。
7、能左右局势的工具：六西格玛。
第七点，关于培训。对于通用电气这样的多元化企业，要进行业务培训更困难。财务的培训一直做得不错，现在更有进步，财务培训人人都需要，所有业务都用得上。
管理和审计部门的培训，是全公司做得最好的。在座很多都是通过这些平台成长的，因为这种培训很重要，这一直是全公司最好的平台，并且会越来越好。克顿维尔管理学院充满了活力，人们在这里了解我们的企业，了解领导力，了解自己，建立起一辈子的友谊，这也让培训更有价值。
但现在，我们有一个能左右局势的机会，我们有一个面向所有人的培训项目——六西格玛。我觉得我们已经发现了能左右局势的工具，我相信通用电气的下一任CEO会是一个黑带学员，这是毫无疑问的。
批判性思维和基本技能，每个部门都要确保部门前20%的人，都接受过2年的黑带任务。我觉得三年后，在第三年到第六年间，每个有潜力的人都要接受黑带任务，这样我们就能建立起像马克·彼得、盖瑞·鲍威尔等人一样的批判性思维。如果他们没有达到黑带标准，就像在管理和审计部门的培训一样，那就没有资格进公司。
8、失去最优秀的前20%的人才是领导的失败。
第八点，关于员工。你们的工作就是吸收全球最优秀的人才，你们是优势团队、最棒的团队、最受敬仰的团队的一部分。所以，每天的问题就是，我的手下是最棒的吗？我的团队是最棒的吗？
你需要集结全球最棒的团队，你有最好的口碑可以雇佣他们，你有资源去集结最棒的人才。贪图方便省事，随便雇人的那些人是可耻的，我们只需要最好的人才，那是你作为领导人的义务。
你一定得热爱拥抱你最好的手下，并给他们金钱上的奖励，营造令人激动的激励人心的工作氛围。失去最优秀的前20%的人才是领导的失败，留住最差的10%也是一种过错。为什么总需要继任者来做清理工作？因为我们人的本性不愿意面对它。
但我要告诉你们，在人们年轻时就告诉他们（自身的缺陷），那是你能为他们做的最大的善事。残酷的是他们的继任者来时，他们都已经50多岁了，你却告诉他们，他们的能力不够好。虚假的善良是世界上最蠢的事，也是世界上最残忍的事。
9、“随意度”翻倍后就是极大的竞争优势。
第九点大家都明白了，“随意”（注：informal，这里韦尔奇希望强调此词非正式、非官僚化的含义）这一点的价值。把“随意度”翻倍后就是极大的竞争优势。我们相信彼此，我们不能忍受自大的行为或者是自大的混蛋们。公司里的35万人每个人都彼此直呼其名，每个人都有话语权，那是个极大的优势。
我们这儿一定要保持住“随意”这一点，如果你看到有人坐在办公室里一副我是经理的自大模样，就把他赶走。这不是你想要的，你想要的是一个“随意”的公司。这里的每个人，不管头衔是什么，都能处理问题。大多数大公司都不具备这个竞争优势，千万不要丢掉它。
10、借鉴全球的创意。
最后第十点，对我来说，是通用电气最了不起的一个特点——我们借鉴全球的创意。
我认为那是过去20年间最大的改革，我们知道我们可以互相学习，可以向其他公司学习，公司内部、外部、上上下下互相学习。世界的知识都是我们的，因为我们在不断地寻找。
很多年前丰田教会我们投资管理，摩托罗拉和安奈特让我们开始用六西格玛，趋乐极和思科帮我们实现了数字化。
每天我们起床后，必须要记得每天都要找到提高的办法，千万不要让老一套的，不是我们发明的，这种说法再出现。那是最严重的错误，大公司都有这个通病，而且想继续有这毛病。
我们是有着多样化国际业务的学习型公司，这给了我们一个全球独特的商业实验室，一个创意工厂。这是个多好的机会，让我们学习、实验，这是个多好的地方，让我们借鉴全球的创意，让我们每年都能达到新的高度。
这就是我要说的最重要的十点内容。我希望你们能把这些当作是以后管理这个伟大公司时的基本准则。从历史角度讲它们没有价值，只有当它们能帮你们把这个公司带到新的高度时，它们才有价值。这些只是些积木块，它们需要被改造、改革。
我们虽然很大程度上改变了这个公司，你们和杰夫将需要比我们更快地前进。数字化和全球化，让世界变得需要大家行动起来比五年前更加积极进取，更别说20年以后了。
那些有着期待的人认为什么有趣呢？改变。你们无疑是世界上最棒的公司里最棒的管理团队，我百分之一千的肯定。接下来的20年，你们有全球最棒的领导来带领你们。
这是我最后一次参加全公司会议，我感谢你们所有人所获得的成就，更期待你们未来将获得的更大的成就。我对自己的新生活感到激动和乐观，对你们的新生活也是一样的看法。
20年前的今天，我说我是世界上最快乐最幸运的人，20年后的今时今日我还是一样的感觉，只是年龄大了点。我还要加上，我是世界上最自豪的人，我自豪是因为你们所有人，你们所达到的成就。我衷心的感谢你们，祝你们和你们的家人好运！
质疑和思考
段永平/2018：
认真想来当年的GE也算是买错了，放在今天我大概会做不一样的决定。我们在GE上的收获也还是不错的，好像是9-6块买的，20出头卖掉了。当时卖的原因就是我突然发现我买的GE和我想象的那个不一样。
我是看着基业长青的书和韦尔奇的书买的ge哈。杰克韦尔奇说他们的企业文化里最重要的一条就是integrity,他还说过不少企业文化的东西，结果后来我发现在GE网站上居然都找不到。当然，还有一个很重要的原因是，GE的生意太复杂，我看不懂。再就是，我有点怀疑这家公司cooking book，因为他们的earring老是刚刚好。简而言之，我觉得当初买GE是欠妥的。
杰克韦尔奇本人，他的“战略”我也是有疑惑的。他入主GE早期做的一些战略，看起来是不错的，主要是聚焦、做减法，但到了晚期，又走回去了。我当时一直都说，从来没见过企业多元化成功的例子，GE是个例外。现在看来，时间长了都不行哈。
中欧国际工商学院龚焱/2018：
自1907年起，GE已连续110年入选道琼斯产业指数成分股，是道指早期12只成分股中唯一没有被剔除的，这曾经是GE一直引以为豪的事情。2018年6月，GE被道指正式剔除。谁该为此负责？
作为一家“百年老店”，GE曾被巴菲特赞誉为“美国商界的象征”，它的衰落让人感慨。感慨之余，我们不禁要问，到底谁该为GE的衰落负责？很多人认为是伊梅尔特（继任者），因为他“不作为”。在我看来，应该受到指责的不是别人，而是其传奇CEO杰克·韦尔奇。
杰克·韦尔奇的两大错误酿成恶果。
GE的百年发展史，有两个非常关键的时间节点，一个是1981年，另一个是2001年。这两个节点分别对应着两位人物的登场：杰克·韦尔奇和伊梅尔特。
1981年执掌GE后，通过日复一日、年复一年地对公司进行调整，杰克·韦尔奇让GE保持了20年的快速发展。2001年其卸任之时，GE的市值一度超过6000亿美元，成为全球最成功的公司之一。
杰克·韦尔奇的做法可归结为两点：争取股东利益最大化，以及只做行业第一或第二。在我看来，这两条为GE今天的衰落埋下了祸根。
执掌GE的早期，杰克·韦尔奇就提出了“股东利益最大化”的理念，也就是将股东的利益置于员工和用户的利益之上。由于GE股票在当时资本市场上的良好表现，“股东利益最大化”渐渐被很多美国企业奉为圭臬，甚至部分欧洲企业也对此深信不疑。
追求股东利益最大化，实际上也就是追求高财务回报。为此，公司的经营目标和KPI必须有所调整，所以GE只进入那些能做到第一或第二的领域，对于一些表现不佳或投资回报周期长的项目，则剥离或售卖出去。
乍看之下，这个策略好像没问题。但是要知道，很多新兴产业是需要耐心去培育的。“只做第一或第二”的策略，把很多新兴的、具有巨大发展潜力的业务过滤掉了。而且，由于注重短期高回报，GE后期的发展越来越依赖于并购，而不是内生性的增长。
杰克·韦尔奇卸任之时，GE早已不是一家工业公司，而是一家金融公司，来自金融板块的利润超过了总利润的50%。为什么会成为一家金融公司？因为要维持股价和资本回报率。
这给GE埋下了一个巨大的定时炸弹。
“悲剧英雄”伊梅尔特回天无力。
2001年，伊梅尔特接任。在前任的巨大光环笼罩下，伊梅尔特的一举一动都会被外界拿来和杰克·韦尔奇进行对比。
伊梅尔特意识到，金融化的GE面临着巨大的潜在风险，所以他通过六七年时间的努力，将GE变回为一家工业公司。
2008年，金融危机爆发，很多金融公司应声而倒。当时，完成了去金融化的GE的股价一度低至5美元。但是如果没有伊梅尔特的努力，将GE去金融化，GE能否挺过金融危机还是一个巨大的未知。
从2012年到2017年，伊梅尔特在GE内部推动了巨大的变革和转型。他认为，GE的增长必须来自内生增长，同时依靠自身的创新驱动来引领市场。为此他一改过去GE的“六西格玛”方法论，而是转到精益创业。
过去5年，GE的文化、价值观和测度标准发生了巨大的变化，比如提出了“唯客户，定成败；求精益，拼速度；学以衡，善应变；敢授权，顾激励；闯未知，展佳绩”。一个在全球拥有30万员工的庞然大物要开始“拼速度，敢授权”，这是很难做到的，由此可见伊梅尔特的魄力。
只可惜，市场并没有留给他太好的时间窗口。在他的执掌期内，“9·11”“金融危机”这种小概率事件都发生了。他执掌的16年里，GE的股价再没有达到过杰克·韦尔奇卸任时的最高点，所以人们批评他辜负了杰克·韦尔奇的信任，让GE走向没落。
在我看来，将GE推入深渊的，恰恰是杰克·韦尔奇本人。如果没有伊梅尔特的诸多变革措施，GE或许衰落得更快。
只不过，积重难返，时间弄人，任伊梅尔特怎么努力，也无法改变GE的衰落了。
内容来源：
清华经管领导力《杰克·韦尔奇卸任演讲：决定企业未来的10个经营原则》
https://new.qq.com/omn/20181117/20181117A1GHZ0.html；
中欧国际工商学院《今天，GE被踢出道琼斯指数，杰克·韦尔奇神话为何破灭？》
https://mp.weixin.qq.com/s/c3sNgb0vpaF5RMrXU4UDcg
