【猎云网（微信：ilieyun
）上海】2月7日报道（文/周佳丽）
疫情仍在蔓延，居民“买菜难”成为民生热议话题，这也让生鲜电商再一次被推至高潮。
公开数据显示，今年春节期间，饿了么北京外卖买菜订单量同比增长9倍，商超订单也同比增长超2倍；盒马过去一周广州、深圳、成都等地订货量达到平时的5-10倍；每日优鲜除夕至初四期间实收交易额较去年同期增长321%；叮咚买菜大年三十订单量同比前月增长超300%......
突如其来的疫情让生鲜电商赛道迎来了需求侧的红利，每日优鲜合伙人兼CFO王珺透露，春节期间，每日优鲜的交易额实现3-4倍的增长，新老用户大量涌入，客单价也提升了30元左右，达到120多元。
但同时也面临着来自供应端、配送端以及应急相应端等多方面的考验。
首先是紧急响应端，每日优鲜在疫情发生之后快速成立了疫情响应小组，从员工和服务的维度推出了响应方案：搭建标准的防疫防控SOP和执行管理体系，保证一线作业人员的自用需求和安全问题。
在商品供应端，每日优鲜商品中台负责人 Danny介绍，疫情发生后，每日优鲜的日均蔬菜供给已经从之前的500吨翻倍提升到1000多吨，元宵节后更将逐步释放，提升到每天1500吨至2000吨。现在整个平台的售罄率控制在10%，尽最大可能满足用户需求。
再是配送端，每日优鲜交付中台负责人王飞表示，目前，每日优鲜每天有90%的蔬菜订单保证两小时内送达，100%日清。
是机遇也是考验，疫情使然，王珺认为，在这个窗口期下供给侧的稳定、商品和物流服务的稳定才是生鲜到家行业应该去解决的问题。
那么，从疫情发生至今，每日优鲜都做了哪些举措，取得了哪些成绩？曾面临过哪些难点，又是如何缓解的？行业受疫情影响多大？未来行业格局又将如何演变......日前，猎云网在内的多家媒体与每日优鲜合伙人兼CFO王珺，进行了一次线上对话。
以下为每日优鲜媒体沟通会实录（经猎云网编辑整理）：
疫情来了，用户来了
问：从疫情爆发到现在，对公司来说，最棘手或者比较难以解决的？
王珺：最棘手的是两个。第一是疫情刚爆发的时候，对于一线的员工和骑手的安全保障，这是我们最开始最棘手的工作，因为快速建立SOP，保证大家能够安定的安全的来进行工作。当时建立了快速响应机制，来解决“三安”。
第二个，就是商品供应链，因为集中在产地的源头，出现了大量的封村，封路。这时候我们全国三百个买手全面起动，开始跟产地深度的合作，前一阵子还出现了一个小视频，我们在产地和农户一起拔菜，打包，然后再在政府的支持下解决了干线物流问题，让我们货品能够到达用户手里。配送对我们来说还好，这是我们核心能力，我们也能够用系统快速的把新组织来的一线员工培训成熟手工作质量。或者叫系统辅助成熟手的工作质量。
应该是具体某一个采购所提供的工作，他是对口云南产区的，我们的采购要去产地，他得熟，所以他们每个人都会锁定一个产地，我们有三百个买手，在全国各个区域都有基地。
问：疫情期间，每日优鲜APP新增的用户是多少？疫情结束以外，如何考虑这部分用户的留存，以及疫情结束后定单量下降会回归到日常，这方面怎么去缓冲，这方面你有哪些思考？
王珺：我们来先说一下增长的这些用户未来的策略吧。每日优鲜过去的5年我们一直持续在做高增长，所以我们其实对于用户的留存，本质上就是靠不断的扩张供给侧能力来持续提供服务的，通过这次的疫情我们进一步的断定，也验证了我们在供给侧，快速组织新的运力，和快速组织更大规模的货源的能力，所以接下来，我们只要把供给侧做好，这些用户我们觉得自然就能够留下来。当然我们在运营侧，会匹配上会员，更好的“loyalty plan”忠诚计划，让用户对每日优鲜更喜欢，有更多的福利。
问：突然递增出来的这部分需求它们具体是在哪里？他们买什么，他们原先是通过什么渠道满足的？
王珺：我们看的用户的购买行为从过年期间明显的是大量的用户涌入，且我们存量的用户客单价在提升，提升的幅度大概在30元左右，增量除了在肉蛋水产这些生鲜品类之外。因为过去果蔬可能都在我们这买，但是肉蛋可能和超市有些分流的，包括水产。
我们看到特别有意思的是，在粮油，食品，甚至百货，用户都开始把需求转移过来了，这大概呈现的是每日优鲜通过做完生鲜之后能够逐步的切入完整的超市品类场景，这里面转移过来的份额。
以前我认为这些用户可能是在：第一，其他的线下的超市去满足了这类的购买需求，第二可能是在其他的电商满足了需求，因为我们是一站式的购买平台，且在疫情期间提供了最充分的供给和最快的送达服务，因为用户在每日优鲜优先解决了这些超市的购物。
问：因为这个疫情影响着每个个体，作为CFO您近期主要的任务和行动是什么呢？
王珺：对于我来说，我们很重要的几件事情就是：第一，维持这个疫情过程中足够健康的现金流，保证公司能够自给自足的方式度过这段（时间），且给用户做好服务，我觉得这个很重要，这个是我们第一个职能。
第二个职能，是我们也会在这个过程中，快速的建立给一线的骑手和站长的各种保障机制，包括成本的投入机制，包括结算的机制，这样也让我们上游跟我们一起共克时艰的伙伴能够生活的更好。
一菜难求，供给侧能力是关键
问：这段时间供应比以前好了很多，但有些菜、有些品类还不太全，用户还需要提早下单、预订，类似预售的模式；但前置仓本来是想要极速达，未来两种模式会不会并行？
王珺：这个问题是每个用户最关心的了，在过去的十来天的过程中，整个行业根据供储能力的不同，提供了不同的服务标准，我们算是提供的服务标准是最高的。
在疫情一开始，我们就组织了500吨的蔬菜，现在每天供给量大概在1000多吨，供给量的充分程度甚至已经超过历史的峰值了。但是在这个过程中需求太旺盛了，已经击穿了整个行业的供给量，出现部分消费者每天晚上提前囤货，第二天抢货的现象。
我们也在呼吁大家理性囤货，其实我们每天进一千多吨的供给量是足够给我们的用户供给，这个情况会随着到元宵节逐步的释放出去。随着我们的供给量提升到两千吨，再随着整个社会对于恐慌性囤货回退会好一些。
在这里给大家透露一个小信息方便大家购物，每天晚上9点钟到第二天早上7点钟是补货时间，在这个期间会刷新更新数据，保障供应，用户早上8点钟就可以从容的下单了。
我们希望用户仍然不要做预订下单，我们认为预订下单在生鲜场景是不正常的，我们希望为用户提供又好又快的及时库存，这是每日优鲜前置仓商业模式所有的核心竞争力，也是我们在疫情期间仍然保持了行业最快送达和最充分供给的核心逻辑。
当然现在需求侧的大量溢出，确实导致即使像我们这样的玩家，仍然会出现一定的售罄。我们的售罄情况从疫情刚开始到现在基本回落到正常区间了，到元宵节完全回到以前大家在每日优鲜购物时的情况。就是每天晚上我们仍然有10%的商品售售罄，让大家充分买到货，我们也做到精准备货，第二天完成销售，整个库存1.5天的周转，保障用户吃的新鲜，买的充分。
问：蔬菜供应从500吨提升到1000吨，之后还会提升1500-2000吨。蔬菜是有生长周期的，怎么做到短时间内供应提升这么大？
王珺：中国上游产能是巨大的，1500吨在里面是九牛一毛。
过去太低的原因是什么呢？是田间地头的菜封村封路运不出来，没有大的零售商快速的组织干线和销售的资源，以及政府资源解决这个问题，出现了大量的菜烂在田间地头。
我们通过组织解决了封村封路的运输困难，解决了过年期间产地工人的供给问题。这两个问题解决之后，有效的把田间已经生产好的蔬菜运到我们主要城市的大仓里，来能够去销售，它解决不是生产问题，而是产地端采摘加工问题，和封村封论的运输问题。
问：现在卖的蔬菜是以往是春节期间烂在地里没有销售出去的？
王珺：不是，它有可能是去别的超市卖、菜场卖，但现在因为这些业态关停之后，或者说没有在经营之后，会出现大面积的菜滞留在田间地里头，或者说即使是这些玩家目前也没有能力把这些菜运出来，会出现超市缺货，但是产地有很多货，我们主要是把这部分盘活了。
问：和超市到家相比，前置仓的差异和优势在哪里？
王珺：我觉得不论是超市做的到家还是前置仓到家，最有效的方式都是独立建一个仓，比如大润发到家也是在仓内，单辟出一块类似前置仓的模式，独立的库存，独立的运营，独立自打包。
这样的话，它的特点是仓内人效很高且不需要很高的房租成本，无论是前置仓还是店内仓，都是这样的结果，所以能够用超市的价格去给用户做免费配送，还能够及时到达，这是在超市的过程中体验更好。
但做这件事情其实是有相当高的竞争壁垒的，它并不是一个进入门槛很高的，大龙头玩儿家有足够的租金都可以做这件事。但要把这么小的一个300平的一个面积的仓储里面，有三千款单品，做到充分备货，高速周转，周转天数要做到1.5天，备货量做到每天晚上晚高峰之前售罄率不高于10%，这个损耗还要整体率低于1%，这件事基本在传统的零售是不现实的。
唯一解决方案就是数字化零售，我们认为尤其到上千个节点，现在行业很多玩家还在100个到300个节点之间，还没有真正挑战到连锁管理的这种高复杂度的连锁管理的瓶颈，一旦碰到这个瓶颈，唯一的解我们认为就是系统，而系统的研发、运营，有效的跟场景的结合是要相当投入周期来培养的，而且也非常挑战一个传统供应链组织，对互联网DNA的吸收和融合的能力。
所以我们看到这件事应该叫把它做好很难，怎么来做并不难。每日优鲜在做这件事儿上我们就会坚持投入供应链，和数字化连锁零售这两件事，让我们在这件事儿上上拥有行业最好的运营效率，和用户端最好的体验，我觉得做好这两个就够了。有别的人进入那是非常好的事，因为越多人做这这个场景，龙头的玩家就会获得越多的整个市场教育的能力，同时也会造成线下业态更快让出份额。
运力大考验
问：疫情期间运力很困难，大概骑手比疫情之前减少了多少数字，这个疫情对生鲜电商行业最大影响是什么，是否会改善或改变我们的运营模式，可以延伸到疫情之后？
王珺：首先从骑手来看，目前没有明显的减少。在疫情刚发生的时候发生了很明显的动荡，很多员工选择回老家，我们快速组织了新的运力，因为现在的业务单量已经超过了我们历史的峰值，我们在一线人员已经是历史的最高水平，并没有变少。但我觉得这个时候会挑战整个行业快速组织新的供给能力，现在整个行业在快速的备人，这个培养人，这个过程中，我们受益于系统，培养压力小些，更多快速组织运力，我们也给一线运力投入了更多的激励，保障大家在风险下，能够获得更好的收益。
问：三天之前恢复供应，这个也包括运力？
王珺：不是，我们是疫情开始到现在一直持续运营，运力一直是充分，一直做到两小时达。主要供给又上了一个台阶，是三天之前，不只三天，年后初四初五回来，已经把蔬菜一天的出货量从早期的五百吨到现在供货一千吨。
问：假如说以后还遇到这种突发情况的时候，我们能不能保证依然保证一小时送达，在这个保运力方面，每日优鲜有什么思考和方法？
王珺：在运力的保障上，我们做了几件事。第一，做好基础的劳动力获取和员工的保障，这样让小哥在每日优鲜第一有充分的订单，能赚到钱。第二有足够好的安全，解决大家的焦虑情绪，我们也给所有的一线骑手买了保险，但是还不够。
大规模运力的短期组织，取决于两件事：第一有没有能力足够获取更多的运力人员；第二能不能在有效的进行培训和管理。
在后者上，每日优鲜采取的方法跟行业有点区别，我们在整个的从供应链到仓配，全链条作了行业最深的数字化投入，今天小哥上岗，虽然他之前可能不是做生鲜到家专送，可能做外卖的，或者做其他行业，都可以不经过长期的比如一到两周行业常见的专职培训就可以直接上岗。我们一般小哥到仓里面，两三天就可以完全跑顺，这样就可以用系统大规模的标准化了一线人员的工作内容，让他们的工作变得简单，学习曲线变得更短，这样就能够快速组织运力，进行有效经营。
今天我们是行业里面唯一的9成订单仍然可以做到2小时达，所有的订单都可以做到四小时达，每天所有的订单都能完成妥投，而行业很多玩儿家因为运力组织上，已经变成了次日送达，或者是半日送达。
疫情下的生鲜电商
问：今年到目前为止，很多VC都说，暂停看项目了。这个对创业公司融资情况有什么样的影响？还有对公司自己本身的资金链有什么影响？
王珺：我们是这么看零售这个生意的。零售这个生意，我们并不认为它依赖VC的资金活着，首先这个生意需要有足够强的核心竞争力，或者防御性，能够在寒冬内自己造血。今天做到净现金流为正，这样保证我们能够通过自己健康的经营，既给用户提供良好的服务，也能渡过寒冬。
第二点，资本是有周期的，这个很正常，作为一个企业来说，我觉得就是，不要去为了融资而去做任何事情，在好的窗口期自然会和资本有合作的机会，这是我们对资本和经营的两个理解。但我相信对于整个行业来说，这对很多创业公司是一个巨大的挑战。
问：现在疫情依然在蔓延，很多人认为说，这对生鲜电商来说是一个大的机遇，您认同这个观点吗？有接触到地方的一家生鲜电商平台，他们是融资失败的，后来疫情的发生之后，一方面是缓解疫情方面的压力，另一方面可能也是想翻身打个仗，但事与愿违，所以对于这个现象您怎么看？
王珺：首先第一个问题是说，疫情是喜还是忧？我觉得疫情一定是忧!这次疫情对国家的伤害，对整个经济的伤害，对实体的线下行业的伤害是巨大的，我认为这不是什么值得“喜”的事情。
当然在疫情发生的过程中，生鲜到家作为少数在用户不需要接触线下实体仍然能完成消费的业态，会收到一定的需求侧红利，我们认为这更是一种责任，也就是说在这样的窗口期我们要去承担给用户提供服务的责任，而不是把它当做一个喜事，我们没有这样的情绪。如果能重来，我们仍然希望疫情不要发生，因为对每日优鲜来说，我们慢慢通过良好的体验逐步渗透用户，对我们来说也是个很好的解，我们不愿意看到环境出现这么多疫情，包括死亡。
转回来回到商业角度上讲，我觉得所有的疫情本质上是对生鲜到家的供给侧能力的挑战，供给能力越强，这个时候就会有商业机会的出现，能够抓到溢出的需求。供给侧能力不足，就会出现这个生意无法承受、我认为整个行业现在都在被挑战供给侧的能力。
我们作为龙头玩家，目前是仅有的能维持着之前的配送服务标准的玩家，且在商品的丰富度上，进一步的突破了历史的峰值，但我认为整个行业真正能够做到这样的玩家并不多，所以我觉得对行业是有挑战的，对我们来说可能这里面还有一些机会。
那转过来看，我觉得刚才讲的就是现金流对实体经济，我觉得一定是重大的挑战，尤其是需要通过线下经营来收款的行业，但对我们这个行业，因为交易过去一直是在线上，所以目前并没有明显的伤害，或者说我们能够用我们有效的运营效率，吃掉这部分额外要付出的成本。
关于武汉
问：疫情期间，除武汉地区之外，每日优鲜在其他地区业务情况是否正常的？有没有调整营业时间？湖北业务目前受疫情影响程度怎样？每日优鲜大概什么时候在湖北恢复运营？
王珺：目前在华东华北华南，三区业务一直是在持续运营的，且服务标准在不断优化，从一开始大家聊到的供给短缺、可能会出现大量售罄，现在做到一日多补，且充分备货，所以这个问题基本上是解决了。随着到正月十五会完全解决商品供给侧的瓶颈，让大家买着方便，买的充分，且不用再囤货了。
配送端，相对于疫情之前，服务标准有一些下降的，最早疫情之间基本上是一个小时内送达，现在两个小时送达，现在在两小时之内90%的订单能送到用户的手里，这个已经是疫情期间，整个行业最高的解决方案了，目前同业基本上都属于次日达，或者5到8小时达，我们仍然维持了极速达的服务。
从区域上来看，华中我们还在密切关注，主要看疫情的情况，现在疫情情况下，外卖业态到家，可能会造成疫情继续传播，因此我们倾向于等疫情结束之后，再来推动华中区的业务。
问：对于武汉地区的微仓加盟合伙人在停业期间的一个损失，以及疫情缓解之后恢复营业面临的一些困难，每日优鲜是否会出一些相关的政策协助这个商家共度难过？
王珺：其实我们过去并不叫加盟，我们的合伙人制是这样的一个机制；就是仓是我们的，货也是我们的，经营也是我们在做，我们合伙人会承担掉打包，配送这两个仓内的物流职能。所以呢其实刚才你说的因为疫情造成的经营成本其实都是每日优鲜在承担的，并不会转嫁到我们的合伙人身上，而整个仓的经营，其实也是由每日优鲜一直在做深度直营的，我们的合伙人更多的是帮我们在一线来完成了履约配送的职能，然而他们专职服务于每日优鲜的客户，且会用我们同样的系统来做类似于直营的管理，所以我们叫直营合伙制，而不是加盟，也澄清一下这个概念。
疫情过后
问：有没有一些运营模式改善可以延伸到之后的，比如说无接触的配送情况？
王珺：当然会，我个人的感觉，当然我同事没有提到，这是我个人感觉，这次疫情会让用户对安全的生鲜食品的采购和安全的交付有更高的要求，这里面我们推出的极速达以外，过去的就是急速达以外，无接触配送，更安全的配送，更安全的食品保障，这些都是我们核心的要素，会未来持续推出。过去做的比较好的食品安全这项，在疫情获得了用户充分的认可，因为过去每一件食品都有每一批检测标签，但是过去的用户并没有那么敏感，现在的用户非常关注，这次疫情会促进中国的食品安全和外卖安全两件事发展。
问：用户在疫情期间用户量的增长，对于增长的用户，每日优鲜有什么留存方案，因为从长远来看，用户还是非常重要的，每日优鲜这边会怎么做？
王珺：每日优鲜留存主要在于服务，更好的、更快的、方便、安全、及时、优质，这样的供给侧体验，是用户留存的核心原因。我们其实在过去五年的发展中，也看到很有意思的一个特点：只要用户买到三单之后，留存就非常稳健了。
这个沉淀三单习惯的过程是比较长的，但是疫情会带来一波集中的持续用户习惯养成，之后我们做好供给侧的服务就好，不要用运营来扭曲用户的行为，当然会给用户进一步推出会员制，让大家通过成为每日优鲜的会员，在未来继续享受我们的服务，养成习惯。
问：春节数据大爆发，数据的提升当中哪一些是通过疫情结束后，日后的运营可以保持住成为一个长久趋势？
王珺：客单价现在基本上已经攀升到，相对于我们之前的成熟区域的85-90，进一步的攀升到120-125这样的区域，多出来大概30多块钱。这30多块钱主要集中在肉蛋、水产、食品、乳品和百货这些品类，包括粮油。
那我认为疫情过程中会对于生鲜习惯的沉淀有一进步的养成，所以肉蛋和水产我认为是可以维持的，包括一些食品。但我个人认为粮油的囤货这部分的客单价的溢出是会吐出来，因为我们并不希望用户在每日优鲜的购物是一个囤货的场景，在线下的用户的正常购买行为中也没有大积量的囤货，所以我认为这块会吐出来，大概长期的客单价维持在100块钱上下，在这样一个级别而不会到120这么高。
问：通过这次疫情的影响，对咱们每日优鲜的季度，比方说第一个季度。2020年的年度，以及未来的，整体的方面有什么影响，你们会有什么规划方面的调整？
王珺：需求确实比我们原来计划的会更加旺盛，所以我们今年也增大了在供给侧的力度，能够保障可以快速承接增长的需求。
但对我们来说，我们更核心的是在所有的运营背后，我们那些战略的核心事项。说白了培养长期能力的事有没有变化？我们认为是没有变化的，因为每日优鲜过去5年一直在做的就是精选的优质直采的商品，进行强品控之后，全程冷链，一小时到两个小时之内送到用户家里，这些符合我们跟环境共振的要求，并不需要去改变它，而是持续的投入它。未来在供应链端，在前置仓模式，还有大规模分布式连锁智能，说白了系统自动管理上，就能够实现它。
