猎云网注：组织文化是一群人的共享假设，是一种集体的潜意识，是不需要思考就能表现出的思维及行为方式。组织文化不是公司制度，而是公司人格的集体、统一、持续的表现。文章来源：笔记侠（ID：Notesman），作者：刘伟俊，人称“刘老木”，责编：嘉琪。
在朋友圈看到两只创业狗的对话：
A：“国庆去哪玩？”
B：“国庆假期就是坑爹，出去玩，又贵人又多。”
A：“推荐你一个好地方，工作原因去过几次，免签，十一确实人少，根本不需要排队，环境也好，最主要没有强制性消费还全WIFI覆盖。确实不错，良心推荐！”
B:”这么好的地方是哪里？”
A：“单位。”
作为创业公司正式员工的我，以为我有假期，其实并没有！
“随时在线”是创业者或管理者的最基础要求，他们在所谓的假期也是随时待命或在线加班状态。
国庆假期，你以为有？其实没有！
趣学车流传着一个古老的观点：创业是反人性的，要创业就不要像地球人一样去生活。
总是经常听人感慨，什么“人生不如意事十之八九”、“创业是九死一生”，如果更加严谨和精准的表述应该是“人生不如意事，十之九点八”、“创业是九十九死一生”。
硅谷创业者、《创业维艰》作者本·霍洛维茨说：“在担任CEO的8年多时间里，只有3天是顺境，剩下的8年几乎全是举步维艰。”
2920天，3天顺境，能称心如意的事儿大概是1/1000。98％的公司活不过三年，99.54%的公司可能活不过五年。
所以，哪条创业狗不是个傻逼？那些躲又无处躲死又死不了的时刻，不是个傻逼，还真扛不过来。
公司刚成立的时候，没有产品经理、技术团队，也没有UI设计师。为了APP1.0版本上线，我们借用了兄弟公司的平面设计师为我们手绘“交互图”。连续五天，每天加班到后半夜。
到最后一天凌晨两点半的时候，他对我说：“刘老木，要不是看你像狗一样的趴在地板上带着我干活，老子早就不干了。不过，现在我必须走了，因为我老婆已经进产房了！”
创业初期，从0到1，CEO必须干得像一条狗一样，才能有机会忽悠几个牵狗的人跟着你干。
我原本以为只需要做一段时间狗就ok了，没想到如今公司都4.2岁了，我还是活得像一条狗，丝毫没有传说中当上CEO走上人生巅峰的感觉。
但是转身看看，我身边的核心团队个个都活得像一条狗，心里就舒坦了不少。
李开复说过，创业公司的CEO应该有90%的时间花在下面三件事情上：
引领公司的文化和使命
汇集顶尖人才
让自己变得更强大
作为一个连续创业5年的个体户，原本想上互联网的，没想到被互联网给上了。总结过往踩过的大大小小的坑，我认为创业公司CEO必须懂得五个“搞”：
搞人，搞钱，搞战略，搞文化价值观，搞免费PR。
今天和大家分享一个劳动密集型创业公司“搞”事情的一点浅见。
一、搞战略
战略的核心不仅是战，更应该是略。CEO要学会抓重点工作，才能形成有效的“战”和“略”。无论战略多么清晰，前方每一场战斗都是泥泞的。
1.认清发展阶段
抛开剂量谈毒性，离开阶段谈发展都是耍流氓。
优秀企业的发展是有阶段性的，大致可以分为三个阶段，从黑帮到公司再到寡头。
初级阶段的胜利是个人英雄主义的胜利，中级阶段的胜利是集体智慧的胜利，高级阶段的胜利是哲学上的胜利。
最初我们是业务驱动，后来是运营、品牌、法务和财务驱动，最后是产品技术驱动。如果不能正确认识每个阶段的重点，很有可能就因为战略重点选择的失误而成千古恨。
刚创业时的学车市场普遍等待时间久，服务态度差，教学质量低，收费不透明，学车费用高。我们想解决这些痛点，提升学员的学车体验，提供更便捷的连锁化驾培服务。
但我们在经营中发现，学员学车体验的痛点是显性痛点，它背后是驾校乃至全行业产能过剩、运营成本增加、价格战、品牌缺失、信息化程度低的问题。
管理难度大，才是真正的行业痛点，我们把它叫做隐性痛点。显性痛点总是很容易被发现，但隐性痛点要扎进去干、深度思考才有可能被发现。
并且我们发现，只有解决了隐性痛点，显性痛点才能真正解决。
所以，如果不结合行业现状和发展阶段就定战略，只能解决皮毛问题而无法触达实质，如果战略定了还不能改，那就有可能把公司耗死。
再比如，我们发现很多初创公司一冲上来不管三七二十一就做APP，但业务简单到明明微信服务号可以解决。两者效果都一样，微信服务号的成本却只有APP开发成本的十分之一。
更糟糕的是，你费了很大劲做出的APP并不是用户想要的，这就傻眼了。因为试错、改错的成本都非常高。
所以，一定要认清自己公司所处的具体发展阶段，随着阶段转移工作重心。
趣学车的业务模式跟线下体验紧密结合，刚开始为了快速跑通业务模式，没有建立自己的技术团队，而是利用外包开发APP。
最早的1.0版本，简直不敢直视，尤其是吃饭和睡觉前，实在是太丑了。
但正是因为有了那个奇丑无比的1.0版本，才有了后来的2.0、3.0、4.0、5.0版本。
所以我们一直坚持，先解决“有没有”，再解决“好不好”。现在，我们的APP绝对是互联网驾培行业NO.1。
2.创业初期，节奏感很重要
刚开始，我们坚持“三慢一快”的打法：
实验阶段发展用户要慢，初创阶段核心团队股权分配要慢、用钱要慢，但是产品迭代速度要快。
① 发展用户要慢
实验阶段，商业模式还未被完全证明，团队的唯一目标是跑出可行的模式。但如果此时盲目的大力发展用户，服务能力跟不上，是非常危险的。
我们的一个竞争对手，一冲上来就做大额补贴，但其实线下服务体系还没准备好，一下来了几千单，结果只有200人得到服务，就爆单了。爆单以后，口碑和品牌就很难再建立了。
② 股权分配要慢
很多创始人喜欢还没开始干就分股权。
如果趣学车一开始就把股份分了，事情发展多半会是这样：
刚开始，我们认为自己绝对是技术产品驱动型的互联网公司，于是技术产品人员分到 90％的期权。
后来发现不是技术产品驱动而是业务驱动，这时只剩下 10％的期权了，业务的人会认为“90% 的利润是我们搞的，凭什么我们只有 10% 的期权”，这肯定就干不下去了。
作为CEO要考虑企业的中长期发展，不同阶段核心驱动力是否会变化？如何通过合理的股权分配确保企业长期的良性发展？
③ 用钱要慢
有些员工一碰到问题就说用钱来解决，我听了头就大：都用钱解决了，要我们干嘛？
去年我们开年会，负责人找的酒店场地动辄十几万，我说不行，太贵了。找来便宜的效果又特别差，我也不满意。
他们问我“便宜和效果，你到底要什么？”我说我都要。
最后，他们还是找到了一个只要一万块，效果又很好的场地。
所以用钱一定要慢，刚开始的时候，每一笔超过2千元的支出我都要发抖一下。
④ 产品迭代要快
但是，产品迭代速度一定要快。迭代是为了给用户提供更好的服务，提高运营效率，是在不断发现问题、解决问题，这是一种活力的体现。
3.抓住管理红利
何为管理红利？我认为，管理团队就是通过犯错后达成共识，并形成共享假设的过程。
那么为什么创业初期一定要抓住管理红利？因为创业初期犯错误的机会特别多，而且犯的错误大多是小错误。用小错误形成集体共识的成本很低，到大错误的时候可能公司就跨掉了。
所以，初创阶段就是不停犯错误，错误犯了以后才有共识。
丘吉尔有一句名言：“不要浪费任何一次危机。”在创业初期，团队犯错踩坑可能造成一场危机，但能利用危机在组织中形成共识，让整个组织变得更聪明，就是把危机化为转机，抓住了管理红利。
企业的竞争优势可以来自于多方面，其中很重要的一个来源是“精湛的技能”。
如果企业的技能源自边学边干的发展经历，源自所有员工之间的熟练协作，植根于众人的齐心协力，那么这些技能就可以成为长久持续的竞争优势。
当一家公司开始有自己总结的知识体系的时候，这家公司才真正具备了长久的市场竞争力。
通过工作与学习的互相作用，将会实现个人、组织、企业核心竞争力的不断升级。反之，如果企业的技能是基于常识性的科学原理或者竞争对手都可以买到的培训课程，那这种技能就不能成为持续性的优势。
所以，抓住管理红利，是提高企业壁垒的快速通道。
4.让“民主决策”成为“独裁者”的保护伞
创业初期，不需要太多的集体智慧，锁定方向减少内耗，快速调整、快速试错迭代，CEO一个人拍板非常重要。利不可独，谋不可众。
公司利益是跟大家分享的，但在做一些重大决策的时候，应该听大多数人的意见，和少数人商量，自己一个人做决定。
但是，公司到一两百人的时候就需要集体的智慧，这时候很多员工还是习惯把大量信息只跟CEO 沟通，CEO需要做出的转变是“别跟我沟通，我不想成为沟通的连接点，我们必须拥有平行沟通的能力”。
如果公司永远是个人英雄主义，企业是无法做大做强的，最终还会死在个人英雄主义上。
二、搞文化价值观
什么是组织文化？
组织文化是一群人的共享假设，是一种集体的潜意识，是不需要思考就能表现出的思维及行为方式。组织文化不是公司制度，而是公司人格的集体、统一、持续的表现。
很多人把组织文化狭隘地理解为打鸡血、喊口号。但其实文化对一个团队来说，其意义就如同人格或性格之于人。
正如我们的人格或性格，指导并约束着我们的行为一样，组织文化也同样指导并约束着一个团队的行为。
我们往往可以看到行为的结果，但是我们不能看到导致某特定行为背后的驱动力。用企业文化统一思想，相当于统一行为背后的驱动力，这是效率最高的方法。
企业共同的信念叫企业价值观，价值观是组织文化的一部分。业务战略为阳，组织文化为阴，阴阳调和生息。
所有企业都重视业务战略，但却有很多企业不重视组织文化。缺少组织文化的企业，就像是只有一条腿的运动员：他可以用单腿跳参加残奥会的100米短跑，但却不能参加马拉松。
创业，更像是长跑，缺少组织文化的企业很难跑到终点。
1.让学霸和学渣在同一个战壕里战斗
腾讯文化像书生，阿里文化像土匪。但像趣学车这样的劳动力密集型、分布式管理的互联网驾校，任何一种单一的文化都解决不了问题。
互联网产品，技术和运营需要书生文化，线下地推铁军又需要土匪文化。
于是，我们需要找到让两种文化和谐共生的办法，让学霸和学渣在同一个战壕里战斗。但想让学霸与学渣发自内心相互欣赏，彼此成就，是一件非常有挑战的事。
我们产品技术部的小伙伴基本毕业于复旦、武大、南开、哈工大的学霸，而销售部几乎都毕业于3本大学的分校，我们内部称之为3.5本大学。
刚开始他们都认为对方是傻逼，销售部说技术部不出活，技术部说销售部不会提需求。
于是，我决定让产品技术部的小伙伴旁听销售部的述职大会，了解这帮二三线城市的年轻人每天在最原始的商业环境当中，是如何克服种种困难，用最小的成本获客的。
没想到晚上12点开完述职会，产品技术团队内部又开会到凌晨3点，说“我们不能再让线下的兄弟们用发霉的杀猪刀打野猪了，我们要给他们做枪做炮！”
正好路过的我，把产品技术部凌晨3点开会的视频发在销售部群里，相互宣传。就这样，学霸和学渣睡到了一个被窝里。
互联网下半场，尤其是我们做产业互联网的土公司，更需要要让学霸和学渣跟用户睡到一个被窝里。
怎么理解这句话呢？就是要让我们的产品技术和销售服务团队无限接近用户。
产品技术团队不是坐在北京上海CBD写代码和做产品的，而是“007”地趴在3-8线城市的驾校里七搞八搞搞出来的。
图为趣学车技术团队在驾校驻场开发
CEO 就是应该传递善意，激发他人的善意和潜能。我自己给自己定义就是 “学霸中的学渣，学渣中的学霸”，这样我就有一种天然的优势，把大家联合在一起。
其实，创业狗的世界不存在什么学霸、学渣，他们本质上是同一种人——同样具有创业精神。无论是毕业于3.5本大学还是哥伦比亚大学，最后大家都走到了一起。
我们尊重知识，但不迷信学历。别人家公司都喜欢招PHD，我们公司偏偏喜欢招PSD，贫穷（Poor）、聪明（Smart）、有欲望（Desire），我们公司有一大批这样的PSD，他们都是小镇青年。
我们一位毕业于江西理工大学应用科学学院的销冠彭杰说：“花了四年的学费，换回了一张像发票一样的文凭，走上社会找不到地方报销，看来社会不太认可这张发票，所以就靠自己奋斗。”
他们从小就明白，这个世界是不平等的，人生是没有可比性的，他们依无所依，单枪匹马，改变命运的愿望非常强烈。
他们从4.5线城市走出来，从3.5本大学毕业，加入2.5流的创业公司，在一个2.5流的赛道，努力做成一家一流的公司，Stay Tu（对，就是土），Stay foolish。
我们的销售VP费西洲，他家比我家还要偏远，刚上大学就想着怎么赚钱，大学毕业终于还清了学费，还成了万元户。
4年前他刚刚加入时，还是一名教练员。4年来他做过销售、城市经理、大区经理，一步步做到销售VP。
他把趣学车工作4年的心得总结整理成万字文章《人才不是选出来的，都是带着伤疤剩下来的》，在笔记侠发出后获得了10w+阅读，被各大创投、商业媒体争相转载，形成不小的影响力。
上个月，他还受到北大的邀请，去给青年企业家们上课。这充分说明进北大学习的门槛很严格，但北大选讲师的眼光却是不拘一格降人才。
我们打趣他说：“费西洲同学实现了自己多年的梦想，虽然没能考上北大，但通过坚持不懈地努力，至少还能去北大讲讲课。北大和我们有相似的人才观，尊重知识，绝不迷信学历！”
就在最近，西洲还和另一位趣伙伴罗嘉俊一起获得了2019胡润Under30s创业领袖，跟各种独角兽公司的青年企业家并列，让各行各业里的小镇青年小兴奋了一把。
图为费西洲与罗嘉俊获得“2019胡润Under30s创业领袖”称号
图为胡润百富创始人胡润先生为小镇青年打call
另一个入选的小镇青年是2号员工罗嘉俊，在读大学期间，摆过地摊、卖过拖鞋，印过小广告……他的梦想是成为一个万元户。
他在2019年胡润百富创时代峰会接受采访，问他你的梦想实现了吗？嘉俊毫不掩饰内心的喜悦，他说：“实现了，实现了，我现在卡里有3.7万元了呢！”
嘉俊回来之后兴奋地跟我说，在会上遇到了很多优秀的创业者，比如食亨的创始人王泰舟，饿了么的第15号员工，通过创业实现了财务自由，又继续谦卑地创业，他说要向优秀的人学习。PSD就是能在在优秀的人身上看到差距快速补齐。
罗嘉俊与同是91年的食亨创始人王泰舟合影
如今，这些PSD小镇青年，正在受到更多人的关注，他们向上的欲望和野心，正在成为推动中国发展的重要动力。
如果我们迷信学历，费西洲从驾校教练成长为销售VP的故事可能永远不会发生。
我们公司还有很多像西洲这样的小镇青年，我们采用不一样的方式来激励他们，比如组织老会计、程序员、一线销售BD与赛车手陈德安（来自渔村的赛车手，中国汽车拉力锦标赛全年总冠军，电影《飞驰人生》的人物原型之一）学习公路赛车，体验属于他们自己的飞驰人生。
我们的“老会计”李洁，是一位6岁孩子的妈妈，最近拿到了赛车驾照。她说：“创业跟赛车很像，都是学会控制‘失控’，这真是太酷了。”
程序员姜浩说：“以后趣学车驾校开业仪式就不用请赛车手漂移了，让我上就行，给公司省钱！”
他们没有光鲜的学历，但他们的人生没有边界。像蜗牛一样通过努力一步步走到金字塔的顶端，在苦苦的行业，酷酷地走下去，帅帅地影响更多的人。
2.八维空间打败竞争对手，才是公司的最高战略
什么是公司最高战略？什么叫八维空间打败竞争对手？不是等竞争对手公司死了，我们还活着，而是竞争对手人死了，我们还活着。所以，我认为创业最重要的还是拥有劳动人民的身体。
我们把印度瑜伽和中国功夫结合在一起发明了“趣神操”，公司每天有20分钟集体做趣神操；核心团队每周至少进行三次有氧运动，每次一个小时，直接KPI考核。
让大家身体好、活得久，就是我们的最高战略。如果大家为了创业把身体搞垮了，既对不起公司，也对不起家庭，那创业还有什么意义？
创业这个事情失败是必然的，成功是偶然的，活着看成败，很重要。
3.要形成部门文化
川普曾经用一句话俘获了60%的美国中产阶级，那就是——联邦政府的法律应该每加一条就得减掉一条。
同理，如果一个公司的制度只增不减，也非常糟糕。但是创业公司要把制度梳理清楚又很难，每个部门都有自己的流程、制度，所以我认为每个部门的主要业务和主要目标必须用一两句话说清楚，让所有部门员工达成共识。
我们每个部门都有自己的文化和Slogan，跟大家分享其中的几个：
4.战争文化、铁军文化与背后的家文化
趣学车在大部分城市都没有独立的办公室，兄弟们的宿舍被我们叫做“联络点”，看着简陋贫穷，但却充满战斗气息。
我们的COO（首席运营官）秦磊，之前是趣学车最大竞争对手——好好学车的创始人。当初为了吸引他加入我们，我拉他到业务前线重庆去考察。
重庆负责人问我，要不要给秦磊定个如家酒店？我说不用，我们一起住宿舍，分一个脚气最香、呼噜声最小的伙伴跟他一起睡，让他闻闻我们的“味道”、听听我们声音。
谁知他过来之后一闻就爱上了这个味道，非要加入我们。还说苦苦的行业就是要有艰苦朴素、苦中作乐的团队氛围。现在一出差就跟一群男性趣伙伴睡在一起，果然男人和男人的感情不光是含蓄的，也是暧昧的。
战争文化、铁军文化是我们业务发展的根本动力，但是这背后还要有“家文化”。我们的家文化是指让每一个员工背后的家，都能够支持我们创业。
为什么要有家文化？因为家人的理解和支持是每一个创业者最重要的后盾力量。
我们有个合伙人“家庭日”，让合伙人家属聚集在一起，相互吐槽。家属可以说合伙人十句坏话，合伙人说家属十句好话。
你一言我一语，很多家属就会意识到自己的爱人绝对不是最“操蛋”的那个，于是乎就又过上了平静而美好的夫妻生活。
我说什么来着，没有比较就没有伤害，没有比较就没有幸福的夫妻生活。我们的人生哲学很纯朴：想要精进就往上比较，想要幸福感就往下比较。哈哈哈……
家文化
趣学车704位在读生（在职员工）和毕业生（离职员工）组成的LOGO墙
5.干成，是最大的公平
干成是最大的公平，妇人之慈是企业的头号杀手，一个公司再小也要形成大法原则。
国家有宪法，华为有基本法，创业公司也要有大法原则。在一个有共识的大法原则下创业，才能解决冲突矛盾，帮助初创公司做选择。
对于创业公司来说，一定是结果、效率为导向，有公平意识，但是不能以公平为导向。
不留骂名的创业者，不是好的创业者。
6.三款KPI
这个世界上有三种KPI，大家选择哪一种？
第一种，干不好，立刻罚，干得好立马奖。干得好就发饼干，干不好就是一巴掌。这个是给普通劳动者的一种考核方式。
第二种，作为合伙人和奋斗者，有时候用KPI解决不了问题。奋斗者和合伙人要考虑的是找到中长期跨时空、跨维度的一个均衡点。干不好，立刻罚，干得好，8年后奖。
第三种，干得不好是一巴掌，干得好也是一巴掌。会不会出现这个现象？会的。有没有这样的KPI？有的。生活给我们的KPI就是这样，但行好事，莫问前程。
据说，李嘉诚的办公室挂着清代儒将左宗棠的一句话：发上等愿，结中等缘，享下等福。有点儿这个意思。
有些人付出120%的努力，只期待获得20%的回报。但是，很多人，就只想付出20%的努力，获得120%的回报，这是个很大的问题。
7.愿景、使命、文化价值观
愿景、使命、文化价值观不是挂在墙上的标语，而是一个团队集体相信并且付诸于行动的指南针。
比如，我们的愿景是“成为领跑驾培行业的leading company”，这个要用5到10年的时间来完成；
使命是“让天下没有难考的驾照，成为马路杀手的杀手”，这个预计要用99年来完成；
而文化价值观是“创造价值、拥抱变化、坚毅、极端、利他”，这是为了帮助我们实现愿景和使命而服务的集体性格。
把企业文化搞好了，会发现能起到三个重要作用：
第一，吸引到志同道合的人；
第二，提升沟通效率；
第三，照顾好你的海马体。
前两个好理解，什么是照顾好海马体呢？创业者是抑郁症的高发人群，很多优秀的创业者都得过重度抑郁症，这是因为当我们的海马体不再分泌足够的多巴胺了，就有可能导致抑郁症。
假设你全身心的投入一份事业，但这份事业给你的基本上是负反馈，你的海马体基本不分泌多巴胺，就会萎缩。
只有当你是在做一件有价值感的事情的时候，负反馈虽然也会让你的海马体分泌一点点多巴胺，但不会萎缩那么快，也就不会那么容易得抑郁症了。
所以说，搞好企业文化价值观，做一家有使命愿景的公司，大家才更能经受得住海马体萎缩的考验。
8.业务在成长，企业文化也要迭代
一个企业的业务在不断发展和变化，企业文化也要随之迭代。
左图是我们1.0版本的价值观，那个时候刚刚开始，就是追梦想，要谦卑。右边是我们2.0版本的价值观，就是创造价值、拥抱变化、坚毅、极端、利他。
在创业初期，企业文化往往带着老板的个人特色，再到后来会变成越来越具有行业或市场特色，但到最后都会走向普世价值观。比如阿里巴巴在20岁时发布的新六脉神剑，就越来越接近普世价值观。
价值观随着业务发展变化而进化迭代，每一次的战略升级其实就是一次价值观的升级，组织架构的升级和商业模式的升级。
在我们迭代价值观的过程里，“利他”是给小伙伴感受最深的词。在我们看来，利他是最聪明的自私方式。
大家说到“利他”，一般都喜欢站在道德好坏的基础上来讨论。我们讲“至正至奇止于德”，“止于德”是不提倡过多的道德评判。同样“利他”，不涉及任何道理好坏，是以博弈论为理论基础，用数学算法推导出来的。
这就是为什么，对于没有利他精神的人，趣学车小伙伴们不会认为他不道德，而是觉得这个人仅仅是暂时不够聪明，数学不够好，仅此而已。
三、搞人
吸引海盗的不是金银财宝，而是广阔的海洋；吸引绿林响马的不是大鱼大肉，而是山川大河。最优秀的创业型人才，是会被使命和价值观吸引的。
1.创始人要有三种能力
先说一下创始人的自我修养。创始人要有这三种能力，分别是能力、认知力、心力。它们之间有一个递近关系。
写代码、财务、英语、德语等等这些技能都是能力；对未来的掌握能力，对事情的理解能力，这是认知力。
人的一生都在为认知买单，在复杂的商业环境中，对创业者的认知力要求尤其高。一个人认知力很强，不光要看“明认知”，更要看“暗认知”。
“明认知”是指，绝对政治正确的大道理。我们平时看到的类似于“做HR工作就是要尊重人”这种大家都知道的道理，属于明认知。
明认知逻辑简单，说出来又很安全，因此是广大人民群众喜闻乐见的一种文艺表现形式。
而“暗认知”往往具有政治不正确的风险，对于它的洞察更加残酷真实，逻辑通常要往下剥好几层。
比如，增长可以解决一切问题。这句话一听就很有道理，在互联网思维下是绝对政治正确的，算是一个明认知。
往下剥一层到灰认知，就是增长本身不可以解决一切问题，它不过是掩盖了许多问题而已。
如果我们再往下剥一层，让子弹飞一会儿会发现：增长可以解决一切问题，增长滞涨的时候才体现管理的水平。
暗认知都在冰山下面，需要创业者大胆探索，更需要创业者在组织内部大胆说出来。
这是一盒充满暗认知的铅笔
能力加认知力非常重要。但是，没有心力的保护，能力与认知力都是纸老虎。
一条50米长半米宽的马路，谁都敢走。可如果这条50米的马路在悬崖绝壁上呢？或者如果它在满是鳄鱼的水池中间呢？这个时候，要走过这50米，心力的强大至关重要。
如何练就强大心力？
第一，事上练，难上得。
简单说，就是在做事情上练习，从困难中获得。不能只在认知上谈认知，在知识上雕琢知识。
第二，此心不动，随机而动。
不要做过多主观预设、主观预判，不要让情绪影响感知和判断。要根据当下相对的客观情况，不断调整最优解，来做出选择。
第三，不管它。
对于某些阶段性问题，一时没有能力去解决，就要有能力做到暂时“不管它”。大脑中一直记挂着，会很痛苦，还消耗算力，影响判断。
第四，知行合一，致良知，我心光明。
知道但做不到，就是不知道。知是行之始，行是知之成。只有认知和行动一致，内心才会充满光明的力量，才会真正自由。
2.合伙人的四个标准和四个确认
我的合伙人，趣学车的COO秦磊，原来是好好学车的创始人。2015年，几乎和我是同一时间开始创业好好学车，成为趣学车最大的直接竞争对手。
当时，秦磊带领的好好学车在业务上、融资上，都比我们更有优势，让我们对这个家伙是又佩服又憎恨。
后来，由于内部股权架构出现问题，好好学车项目失败。在这之后他依然不放弃，重新拉起队伍成立A+学车继续创业，并且拿到了800万元融资，自己也跑到一线去和教练员吃住在一起，还是坚持在驾培行业深耕。
当得知这个消息的时候，我的第一反应是立即邀请他加入趣学车，于是就有了上面提到的请他到宿舍里闻味道和听声音的故事。
秦磊在驾培行业创业4年，做了三家公司，三家公司都在做一件事。
最初，他跟自己的兄弟和同学创业，失败了；第二次，他决定自己组建公司继续创业，半途遇到了我；第三次，他决定跟他曾经的敌人，也就是我，冰释前嫌一起并肩作战。
一个创业者，从小情义走向了大情义，将趣学车的梦想变成了自己的梦想。
他说：“这三家公司，让他经历了王国维先生所说的人生三境界：
第一重境界：昨夜西风凋碧树。独上高楼，望尽天涯路；第二重境界：衣带渐宽终不悔，为伊消得人憔悴；第三重境界：众里寻他千百度，蓦然回首，那人却在灯火阑珊处。”
他还说：“前两次创业是一群牛人在一起，成功是我主导的成功，用我的解决方案。这一次是一群谦卑的人在一起，成功是我参与的成功，一起找到解决方案。
“在驾培行业里的三次创业，就是想让朴素的劳动者有体面的生活，只有解决这个行业无教学服务标准，无品牌，无信息化问题，提高行业效率，增加收入，才能让中国91.6万名教练员过上有尊严的生活。”
在加入趣学车的这两年中，他极强的业务能力和融资能力更是得到了进一步的验证。他以100%的创始人心态投入在趣学车的事业上，为激励团队，他还偷偷拿出个人一半期权逼销售VP做5倍业绩对赌。
我想无论是从创业经历、个人能力，还是从创始人心态上来说，秦磊都和创始人无异。
我给合伙人的四个简单标准就是根据他的言行总结的：
第一，接受创业的风险和不确定性，长期利益不含糊，短期利益不纠结；
第二，能力互补，独挡一面，少他一个，创始团队每人至少瘦6斤；
第三，有同理心，可以产生共情，可以在至暗时刻相互理解支持。危难时刻情感上不拆台，行动上不掉链子；
第四，任何时候都有劳动人民的体魄。
有很多所谓的合伙人，最终就是在危难时刻感情上不断拆台，行动上不断掉链子，短期利益也是很纠结，长期利益也是很含糊。
还要有4个确认：创始团队精神得到确认，管理能力得到确认，业务能力得到确认，硬交付能力得到确认。
我们公司还有一位曾经的对手，现在的伙伴，他是萌萌学车的创始人张泽涛，我们是驾培行业的三条狗。
图为驾培行业三条狗：秦磊左，张泽涛右，中间我
3.核心团队必备的四大素养
日本伟大的思想家、教育家福泽谕吉曾经指出企业家和创业者必须具备的四个要素，我深表认同。
而且，我认为不管是传统企业家还是互联网创业者，不管是作为CEO还是核心团队，你必须拥有这四个素养：
第一，思想深邃如哲学家。如果没有哲学思想是搞不定的。
第二，心术正直如元禄武士。尽量让小伙伴占你便宜。
第三，有小俗吏的才干。什么是小俗吏？像村长、村委书记，要有解决实际问题的能力。
第四，劳动人民的身体。我们经常三、四点钟睡，长此以往等于慢性自杀，所以一定要坚持抽时间锻炼，有劳动人民的身体才能保持长时间高强度工作，关键时刻不因为身体原因掉链子，这一点很重要。
4.核心团队要有行为公约
我们的核心团队有一个行为公约，叫“老A公约”：
第一，不当最佳辩手，不纠结自己对和别人错；
第二，不放弃，不抱怨，不怕受委屈；
第三，搁置争议，相互信任，快速执行，勇于承担责任；
第四，至正至奇止于德，明心明势敏与行。走正道出奇招，不用世俗的道德观去评价捆绑他人。
很多人既不满足现状，又不愿意做出改变，还不允许团队改变，最后站在道德制高点上来审视世界。这是死亡三角体，对公司和其个人都伤害极大！
还有两条红线：
第一，不能在公众场合失控、失态、失联；
第二，不能以任何形式传递放弃的概念。
公约是我们约定的要共同遵守的行为准则，红线是不能踩的，踩了直接退出核心团队。
如果核心团队都不能做到这两点的话，那凭什么做核心团队？
关明生说：“创始人包括CEO，要干三个事情，就是要杀人、杀敌、杀自己。”
张勇说：“作为领导者，最重要的是三件事情：一个是做团队不敢做的也不能做的决定，一个是承担他们不该承担的责任，三是搞定他们团队搞定不了的资源。”
卫哲说：“一成不变的团队千万不能投，更不能加入，但是一直在变的团队也不能投。”
如果这个核心团队每年都是这几种人，这种一成不变的团队千万别投。团队里面没有老人，全是新人，也是会出问题的。
5.不能让CEO一个人跪着活下去，核心团队要一起all in
在团队和组织中，有一股特别的力量在引导个体和组织，让他们不是走向目标就是走上岔路，这个就叫做系统良知（与道德无关）。这是一种个体和个体之间形成的无意识认知，是组织发展的隐形动力。
当管理行为符合系统认知的方向，团队趋于平衡、和谐。如果不符合方向，系统将自我修正，团队将失衡、冲突、矛盾直至毁灭。
如果系统良知出了问题，团队中的个体趋向于断章取义地用一个标准去评判约束他人，自己的那种无拘无束的自由却是神圣不可侵犯的，这样就非常危险。
如果只有CEO一个人All in，核心团队不All in，你的行为跟他的认知就很容易分叉。并且，All in是领导力和隐形动力发挥的前提，所以必须逼大家All in，让核心团队和CEO一起跪着活下去。
6.从来没有什么救世主，更没有所谓的专家
创业公司在品牌、运营方面很难招到优秀的人，有些人希望通过外部专家来解决，这其实是活生生的偷懒行为。
我们要知道，创新创业是在完全未知的情况下推出一项全新的服务或产品。但有些跨界专家，总对自己过去的专业经验过分自信，不对过去的打法进行升级，在新的创业环境里就会遇到大麻烦。
我很想告诉一些专家：专业性知识是用来解决问题的，不是用来评判约束创新的试错想法的。
另外，不能 All in 的外部顾问和专家都是耍流氓。创业者是24小时在思考公司的大小事情。
虽然你的专业特长不是做品牌或者运营，但是你对业务、对公司战略、对公司现金流、对团队的能力、人才梯队等各方面是最了解的，而一个外部顾问只花两三个小时，连掌握的基本信息都不够，怎么给你做品牌定位？
警惕有人是以“幕僚”的身份存在。因为这意味着他有职权，但不必对结果负责，这会带来很大的危害。但是这样的外部顾问和幕僚，我们应该认真学习沟通，学习他的思维方式，在思维方式上升级；而不是外包给他做。
业务一定要自己干，重大决策之前应该听他们的意见，跟核心团队商量，自己做最终最艰难的决定。
7.创始人精神和职业经理人想法是一场灵魂深处的革命
创始人精神和职业经理人想法的博弈，是一场永恒的战争、永恒的博弈，永远不会结束。
这种博弈不是一群人跟另一群人之间的博弈，而是一种思想跟另一种想法的博弈。既然是一种思想间的博弈，那就有可能发生在同一个人的头脑里。
每一个人因为接受的信息不同，创始人精神和职业经理人想法在头脑中所占的比例也不同，有时候一种思想受到打压，有的时候另外的一种思想受到打压。
说到底，每个人身上既有创始人精神，也有职业经理人想法。
马云在阿里巴巴过去20年的主要工作，就是把自己、合伙人、高管脑中的创始人精神搞得多多的，把职业经理人想法搞得少少的。
创始人精神和职业经理人想法是一场灵魂深处的革命，这场革命不针对任何人，只是用一种精神对抗另一种精神，用一种思想影响另一种思想，也是一场永恒的战争。
后记：企业家的终局
很多人都有愿望，比如：在北京买一套房，买辆车。虽然听起来好像很难实现，但还是有实现的可能性的。
可是，对绝大多数创业者来说，他们为之奋斗的那个愿望，是很难实现的。比如：做一家让世人尊重的上市公司。
但是，即使这样，他们也从来不会感到沮丧，从来不会后悔，更不会因此放弃希望。所以，创业者一定是一群很特别的生物。
创业就像在火上烤，上市公司就是脱光衣服在火上烤。中国在美股上市公司就是白天脱光衣服在中国烤，晚上脱光衣服在美国烤。这种焦虑是要伴随创业者一生的。
最后用明暗认知来聊一下创业者的终局观：
1.人生没有过不去的坎，创业之路不会一直这么难，融到C轮就会All things are bright and beautiful。（明认知）
2.人生没有过不去的坎，只有过不完的坎；创业之路不会一直这么难，只会越来越难。当下的每一天都是未来十年创业路上最轻松最容易的一天。（灰认知）
创业家和企业家的终局应该是什么？
3.创业家和企业家终身与风险，不确定性和焦虑相伴。
对每个个体人生来说，终局是生死，是轮回。对每个企业来说，终局是熵增，是泯灭。对每位企业家来说，终局就是牢笼，要么是身体的客观世界牢笼，要么是自由意志的精神世界的牢笼。
但是总有一些人，看到了终局，依然乐观，鲜活，好奇，勇敢，少年，自醒地走过了自己罪恶的一生，跨过了山和大海，遇到了一些人，做了一点点事，看了一些风景，最后走向生死，走向泯灭，走向那个牢，走向那个笼。
但在最后回望的瞬间，竟然是对这个世界的一个微笑，Done！（暗认知）
我一直觉得创业者是世界上最勇敢的人，也是我最尊重的的人，因为失败是必然的，成功是偶然的。
他们一定是有眼界的人，他们能看到别人看不到的东西，他们一定是内心强大的人，因为他们能承受别人承受不了的压力。
他们也是一群有梦想的人，不为名不为利，为的是渴望成功的成就感，他们是改变世界的人。
这段话我一直很喜欢，再次送给大家。是的，你们就是改变世界的人，你们就是这群傻逼！
创业者都是傻逼，你以为你不是，其实你是！
