猎云网注：马云无意也无力为中国企业输出一套完美的样板，他能做的，只是用商业和组织能力，叠加“愿景、使命、价值观”的体系，帮助阿里成为“好公司”，然后把接力棒交给继任者，正如他在昨天阿里20周年年会时讲的那句话：“今天不是一个人的选择，而是一个制度的成功。”而对他自己，阿里在“无用”和“有用”之间的实践，助他抵达了道家的那重境界：人皆知有用之用，而莫知无用之用。无用之用，方为大用。文章来源：饭统戴老板（ID：worldofboss），作者：戴老板、张假假。
2001年年初，钱塘江已经嗅到了春雨的气息，马云坐在离西湖3公里的华星科技大厦办公室里，总感觉阿里缺了点儿什么东西。
手握高盛和软银等投资的2500万美金，阿里此时已经有了不小的名气。半年前，《福布斯》编辑Justin Doebele把穿格子衫的马云摆上了杂志封面的位置，让阿里在海内外声名鹊起。踌躇满志的马云高举高打，办公室开到了香港、硅谷和欧洲，人员也从开始的18个人迅速扩张至数百人。
尽管创始人豪气干云，CFO资深老练，但公司运营却一团乱麻：多地团队配合混乱，公司缺乏清晰架构，汇报体系乱作一团，账上剩下1000万美金，只能撑五六个月。更重要的是，入职的人越来越多，有的西装革履，有的拖鞋T恤，有的蓬头垢面，马云为阿里描绘的宏大愿景，他们认同吗？
在1月8日这一天，52岁的香港人关明生拖着行李箱，来到华星科技大厦报到，并在旁边120块/天的招商宾馆里一住就是两年。这位有着25年国际管理经验，在GE工作了15年的资深高管离开已定居的伦敦，千里迢迢来杭州，只办一件事：担任阿里巴巴的第一任首席运营官（COO）。
关明生温和，客气，两鬓泛白，发际线高于阿里所有的程序员。尽管他的工龄比互联网的历史还要长两倍多，但马云在北京长富宫饭店跟他聊完后，便拍板道[1]：“我看你赴约不迟到，大衣叠成方块，办事井井有条，和我天马行空的个性正相反，可以互补，阿里巴巴现在就需要条理和系统。”
出乎意料，关明生上任后来并没有马上施展他娴熟的管理手段，而是先帮马云做了一件看起来很“务虚”的事情。
来阿里报到的第5天，马云在关明生办公室里跟他阐述阿里的价值观，唾沫横飞，关明生发问：“你讲的这些都很好，为什么不把它们落实到纸面上？”马云一想有道理，于是他们俩就跟蔡崇信、吴炯、金建杭和彭蕾四个人一起，沿着关明生建议的 “愿景、使命、价值观”三个方向讨论了起来。[2]
愿景和使命都在马云脑子里，前者的雏形是“80+10+1”：“80”指企业能活80年，“10”是指世界10大网站之一，“1”意思是只要是商人就一定用阿里巴巴。而使命也是现成的：让天下没有难做的生意。不好办的是价值观，马云从办公室里拿出一叠纸，是他构思价值观的草稿，足足有五六十页。
整理这些草稿颇费功夫，那叠纸彭蕾和关明生各拿一半，把里面的要点一条条地抄在办公室的玻璃板上，满满一整墙。然后六个人开始讨论，增补，删减。7个小时后，他们终于商量出了阿里价值观的第一个版本：激情、创新、教学相长、开放、简易、群策群力、专注、质量、服务与尊重。
9个关键词，两个同事提议：“叫九阴真经吧？”其他人齐摇头，这不是邪路吗？喜欢风清扬的马云脑子很快，立刻反应道：要不叫“独孤九剑”吧！
在此后的三个月里，类似的讨论和碰面几乎每天都在进行。很快，一套考核系统诞生了，目的是让全公司都能接受统一的价值观：阿里每个员工都必须有一个季度评估和打分卡，50%的得分来自于业绩，剩下的50%来自于对价值观的坚持程度，雇佣、评估、晋升和辞退均以这个得分为基础。
不出意外，员工对此并不买账，毕竟价值观从马云口里说出来是一回事儿，变成考核指标则是另一回事，更何况那9个词看起来平平无奇，像是从MBA教材里扒出来的。员工抵触是普遍现象，甚至在关明生一次宣讲中，美籍高管艾斯利曼也在台下抱怨：花了三个月，就搞出这些矫情的PPT来[4]？
是啊，这么虚头巴脑的东西，有用吗？
01. 刷橙
员工觉得价值观“无用”，原因有两个，一长一短，短的跟当时全球互联网寒冬有关，长的跟中国企业家的心结有关。
2001年互联网泡沫刚破，丁磊在酒吧喝酒浇愁，马化腾困难时一度想卖掉公司，李彦宏为了业务转型在董事会上声嘶力竭。悲观的情绪在北上深的IT圈子里蔓延，偏安杭州的阿里却在账上现金只能撑6~7个月的情况下，花了3个月时间搞了一套价值观出来，绝大多数员工都想不通。
不光是普通员工无法理解，企业家们也无法理解。马云创办阿里的1999年，正处在改开后第一批民营企业家有所小成的时候。这批经历了十年动乱寒潮浸骨的50后和60后，始终处在一种如履薄冰和时不我待的分裂中，对“口号式治理”天然不信任，对一切貌似“假大空”的东西都感到厌恶。
这种情绪其实很合理。在市场经济中，实用主义的“黑猫白猫论”才是终极信仰，价值观要么像是洋人嘴里的英文单词，要么像是人民日报的头版社论，即使有企业家倡导价值观，多半也是喊的人装样子，听的人翻白眼，柳传志接地气的“搭班子，定战略，带队伍”的三板斧，才是那个年代的管理显学。
依照惯例，阿里的价值观也应该在雷鸣大作之后，化作无关痛痒的雨点。但矛盾在于，马云是真信价值观，这意味着初期一定困难重重。
率先抵触的是B2B销售团队。2000年底，阿里第一个成功商业变现的产品“Gold Supplier”(中国供应商)上线，销售工作由销售天才李琪负责，公司各种背景的Sales开始增多。这些人大都出身草莽，学历不高，这个月能不能签单决定他们下个月的温饱，“价值观”听起来既遥远又不切实际。
18岁就进显像管厂打工的区域经理俞朝翎就是典型代表，他毫不客气地评论关明生的培训：“那些都是废话，我赚我的钱，文化跟我有什么关系？”而负责深圳区的王刚则更直接，这位日后通过投资滴滴赚了一万倍的金牌销售对马云说：“Savio（关明生）的培训没用，他讲得不对。” [6]
也有闹出笑话的，比如日后成为美团COO的干嘉伟，当时在阿里杭州总部当销售员。2001年西湖论剑期间，关明生在台上讲解阿里的“独孤九剑”，干嘉伟觉得“其实可以诠释得再好一点”，于是跑到台上去讲什么“大象无形，大音希声”，直接把老关惹火了。
这些不满和牢骚，马云都看在心里。如何让干部接受统一的思想，马云知道最好的老师是谁。
方法分两步。首先，建立培训体系。2000年，在大多数互联网公司都过了今天不知明天的时候，阿里宣布花大力气搞培训，以后每年投入100万。这套培训体系被称作“百年大计”，里面价值观部分占60%，由马云、关明生和彭蕾主讲，而销售部分只占40%。阿里规定所有销售上岗前必须回杭州脱产培训一个月。等到毕业时，新员工要么抹去跟“独孤九剑”相冲突的棱角，要么很快就选择离职走人。
除了早期员工，后面进阿里的人基本都在“百大”培训过，比如日后成为赶集网COO的陈国欢是2百大（第二期“百年大计”的意思），美味不用等COO夏小虎是8百大，后来曾任职阿里B2B公司CEO的卫哲入职时已是53百大。从“百大”开始，阿里逐步建立起一整套“百年”系列培训体系。
由于橙色象征着阿里，这些培训私下里有个更生动的名字：刷橙。
马云给第一届百大培训，2001年
其次，“管住”脑子后，阿里需要用一套考核制度来管住手脚。如前文所述，阿里考核体系中价值观和绩效各占50%，这两个维度可将员工分为五类：狗（没业绩，没价值观）、野狗（有业绩，没价值观）、小白兔（没业绩，有价值观）、牛（业绩和价值观都一般）和明星（有业绩，有价值观）。
这五类里其他的都好处理，唯有“野狗”这一类，是考验能否坚持价值观的关键。2002年下半年，中供（“中国供应商”简称）团队的两名销售给了客户回扣被查出，两人都是典型的“野狗”，业绩占到所属大区的50%之多。尽管阿里当时正处于冲刺“全年盈利1块钱”的关键时刻，但马云还是没有手软，“咔咔把两个人裁掉”了。
给客户采购塞回扣侵蚀了客户的利益，显然属于违反“客户第一”原则的踩线行为，自然要祭出雷霆手段。而除了这种“树典型”案例，价值观考核已经全面渗透到员工的日常工作之中，无论大事还是小事，红线始终在那里。多年后，马云在阿里组织部的一次讲话中点出了这样做的动机：
“天下没有人不认同客户第一的，天下没有人不认同团队合作的，天下没有人不认同诚信的，你去问一下，诚信对不对？对啊，但是你不考核它，它是出不来的，文化是靠考核出来的。”
“价值观是考核出来的”是阿里文化能落地的关键。马云后来还总结：“价值观是用来弥补制度不足的，但价值观本身恰恰是需要制度保证。”把无形变有形，这是他常说的那句“虚的价值观，实做”的具体含义。这种思路，显然已经超出了经典管理学的范畴，在全球找不出多少同行者。
至此，阿里围绕价值观已经形成了相对完善的理论体系、培训体系和考核体系，大批熟稔价值观的员工奔赴前线。他们中有的高度认同，有的囫囵吞枣，有的仍存怀疑，“独孤九剑”这件武器离开马云的嘴和阿里的墙后，能否在残酷的竞争中提供战斗力，恐怕除了马云外谁的心里都没底。
如何验证武器的效用？最有效的方法永远只有一个：战斗。
02. 战斗
2002至2007年，是阿里战斗最密集的一段时间，贯穿其中的是三大战役：B2B业务对阵环球资源和慧聪网，C2C主力淘宝对阵eBay，以及集团全体对阵非典。
率先结束战斗的是B2B战役。在两位销售大师李琪和李旭辉的带领下，“中供铁军”展现出了恐怖的战斗力，一批金牌销售如干嘉伟、贺学友、王刚、陈国环等人横空出世，把对手环球资源的市占率从90%打到了10%。等到卫哲接手的2006年底，阿里B2B业务早已一骑绝尘，彻底甩开对手。
这场胜利的因素有很多，比如能让客户赚到钱的产品、完善的销售体系方法论、激励性极强的“金银铜牌制度”、对手的反应缓慢和不接地气等，但“使命、愿景、价值观”也在其中发挥了重要作用：很多销售在地推时慢慢认同了“让天下没有难做的生意”这句话，从质疑走向相信，从相信走向坚信。
再以“独孤九剑”中“教学相长”这条为例，“中供铁军”的销售之间形成了“无保留分享”的习惯，经验和方法被毫无私心地相互传授，老同事会帮新同事close（签单），甚至在同事困难时候“赠送”客户资源。这种团队配合大大提升了业绩，又反过来让销售们对“教学相长”更加认同，形成正向循环。
曾经质疑关明生的俞朝翎在听下属述职时发现，践行阿里价值观的销售工作效率更高，业绩更突出，他从此开始认可价值观的作用[6]。“无用”终于变成了“有用”。
通过战斗来验证“使命、愿景、价值观”的好处在于：胜利的过程会被解构出无数案例，在官方的语境下，这些案例将被挂钩到价值观上，把“实战的胜利”升华为“价值观的胜利”，这样便能反过来促进价值观的强化和传播。同时，这些新解构出来的案例又能丰富阿里价值观体系的宽度和深度。
比如在B2B战役中，李琪琢磨出了一套“金银铜牌激励制度”，主要内容是如果销售员这个月业绩优异，下个月的提成比例就很高，而为了不浪费这个高提成比例，销售下个月就自觉地冲击更高业绩。这套设计巧妙的制度，后来演变成“今天最好的表现是明天最低的要求”这条新的阿里价值观。
这种通过战斗来对价值观进行强化、传播、丰富、拓宽的方法，在第二场战役中也被体现地淋漓尽致。
淘宝打败eBay的过程早已众所周知，湖畔花园的秘密研发、马云跟惠特曼的隔空交战、雅虎的10亿美金等片段，已经是互联网编年史里中众口传诵的故事。跟B2B战役一样，价值观为胜利贡献了力量，也从中获取了新鲜实例的支撑，比如支付宝的诞生过程，就成为 “因为信任，所以简单”的经典案例。
相比于前两次战役里价值观暗中发挥力量，2003年初全集团对抗非典疫情，更像是价值观的主场战事：以“客户第一”始，以“客户第一”终。
2003年4月15日，广交会开幕，广州此时已被明确划为“非典”疫区。阿里由于此前已经承诺带50位“中国供应商”客户参展，所以仍然派出包括美籍高管艾斯利曼在内的7名员工参加广交会。他们回杭州不久，一名女员工就被确诊为非典疑似病人。
抗击非典，2003年
第二天，阿里全部400多名员工回家隔离。业务中断的伤害是毁灭性的，但当时400名员工自发把台式机、通讯录、客服电话搬回家，并发动家属帮忙接听客服电话。结果阿里巴巴客户与流量不仅没有流失，新增会员数、网站访问量、信息发布量反而大幅增长，顺利地扛过艰难时刻。
而在隔离期间，秘密研发的淘宝仍在紧张进行（在远离总部的湖畔花园封闭开发，所以没被隔离），5月10日，日后席卷中国的taobao.com顶着压力上线，马云无法亲到现场庆功，只能通过雅虎通视频对10名员工表示了感谢[5]。5月10号后来也被定为“阿里日”，感谢阿里家人的付出。
三场战役结束后，阿里的“愿景、使命、价值观”从PPT里的枯燥文字，变成了一个个生动的案例，它们被提炼、总结、升华，刻在了每个阿里人的脑子里。
2004年，“独孤九剑”被浓缩，从九条变成六条：客户第一、团队合作、拥抱变化、激情、诚信、敬业，称为“六脉神剑”，考核方式也变成了更为严格的通关制，但抵触情绪却比三年前少了许多。这得益于用打仗来深化价值观的方法，从胜利走向胜利，到战斗中去，完成从“无用”到“有用”的转化。
从关明生报到的2001年，到eBay退出中国的2006年，阿里价值观体系的建设可用三句话总结：用培训来传授，用考核来落地，用战斗来深化，连贯而完善。不过虽然这套体系超出同时代其他公司的段位，但仍称不上无懈可击，比如：假如某天阿里的掌舵者试图改变价值观，如何应对？
而随着阿里陆续开拓C2C、支付和软件等新业务领域，“统一步伐”的难题也浮出水面：各新业务之间商业模式差别很大，组织管理差别很大，发展速度差别更大，集团开始形成隐形的气墙和山头。如何不让强势的业务部门成为水泼不进的独立王国，是摆在中外管理者案头的共同难题。
所以马云并没有止步于此，而是思考下一个问题：如何设计一套制度，来保证阿里的航向和价值观的传承。
03. 修舵
2007年初，阿里“一拆五”，B2B、淘宝、支付宝、雅虎中国、阿里软件五家公司独立，引发全球瞩目。与此同时，另外一个机构也悄悄地成立了，它就是阿里的“组织部”。
组织部的门槛很高：级别在M5和P10以上。但很显然，这个听起来很耳熟的部门并非一个单纯的高管俱乐部，而是承担着通过凝聚公司骨干实现上通下达，统一调遣集团干部的功能：进入到组织部的高管，就会成为集团的“资产”，晋升、调动和待遇都要服从集团。对此，马云在组织部的内部讲话中给出了清晰的阐述：
“……你们属于阿里巴巴集团了……在淘宝工作的组织部员工不是淘宝的，是集团派你去淘宝的；你去支付宝，是集团派你去支付宝，你是属于集团的人才，集团管你。”
从管理角度看，组织部实现了“集权”和“分权”的平衡，让阿里实现了“良将如潮，调度自如”的能力，好处显而易见。外界通常看不懂阿里的高管调度：管物流的调管云计算了，管云计算的调去管金融了，被调遣的干部基本上毫无怨言，迅速到位，从不拖泥带水，这就是组织部功能的体现。
而从价值观的角度来看，这种设计也大有裨益。组织部的规模是500多人，几乎涵盖阿里的前台、中台和后台的所有部门，是阿里中高层干部的大集合，他们“步伐统一”，阿里才能“步伐统一”。马云对组织部这样要求[12]：“组织部对大家有所要求，就是不断传递我们的价值观，我们的使命感。”
但这还不够，在2009年阿里成立十周年之际，马云进一步推出了“阿里合伙人”制度。
阿里合伙人规模在30~40人之间（目前38人），人数是组织部的1/10，有些合伙人未必属于严格意义上高管序列，但在传承公司价值观、文化方面绝对值得信赖。合伙人制度的用途，仍然可以从管理和价值观两个角度来分析。从前者的角度看，合伙人可以提名大多数董事人选，让最懂这家公司、最在乎这家公司的人决定它应该去向哪里。
从价值观角度看， “合伙人”这套制度跟组织部类似，或者说一横一纵，一虚一实，通过囊括各条业务阵线关键人物的组织，确保集团的“步调一致”。在38人的团体中，还存在一个由马云、蔡崇信、彭蕾、张勇和井贤栋 5 个人组成的“合伙人委员会”，负责新提名候选人的审核，这保证了合伙人层面价值观的不偏航。
从5个人，到38人，再到500人，再到整个集团数千人的HRBP，阿里构建了一套按照大概1:10比例递增的同心圆体系，管理半径不断扩大。通过这个体系，阿里的“使命、愿景、价值观”就能够自上而下传递到集团十万级别的员工。对此，马云在2011年3月的迎接组织部新人交流会上是这样归纳的[12]：
我不可能直接走向2.3万名员工，我的精力是放在像陆兆禧、彭蕾、蔡崇信、曾鸣等这些人身上。我影响他们，通过他们去影响组织部的人，让组织部的同事再去影响更多的人，影响到2.3万名员工。
值得注意的是，这套体系不同于传统的管理体系，上下没有隶属关系，各个层面也几乎不做商业决策。而负责管理具体业务的是另一套管理体系——消息显示，由阿里巴巴董事局主席兼首席执行官张勇（花名逍遥子）负责的经济体发展执行委员会，下设“五委四办”，管理阿里旗下零售、金融、消费者服务、批发、物流、云计算等所有业务线[13]。
两条线同时发挥功能，使得阿里能够调动数量超过10万人的公司。干部思想统一，兵将指哪儿打哪儿，形成了强大的组织力。美团二号人物王慧文在去年在36氪大会上这样称赞阿里：“所有新经济公司里，只有阿里的组织能力过关。阿里巴巴今天能支撑这么多业务，还不出乱子。”
阿里的“虚”和“实”已冲破气墙，紧密结合，大幅提升了管理半径，“无用”的价值观已实实在在地变成“有用”的组织力和生产力。但在外界看来，这些与众不同的制度设计在西方管理教科书里找不到，在当代中国企业管理实践中也找不到，它们增加了阿里的神秘性，并总是引来一系列自行臆想的猜测。
猜测会带来误解，误解会带来质疑，而质疑会带来敌视，它们都将在2011年爆发。
04. 孤寒
从春节开始，阿里巴巴的2011年就没好过过。
首先爆发的是“中供欺诈事件”。2011年1月，阿里内部的由蒋芳牵头的调查显示：从2009年至2010年，中供前线销售团队中大概有100名基层员工或蓄意或疏忽，容许了2326名中国供应商诈骗全球买家[7]，引发轩然大波。事发后，CEO和COO因这起内部贪腐大案引咎辞职。
这个决定并不容易，事后马云对他的助理说[9]：“在战场上拼刺刀，手脚被敌人刺一刀是感觉不到太痛的，而在家里你要砍掉自己一只手，那个痛······”
卫哲的离去造成了一种难以言说的尴尬：围观群众纷纷觉得此事是借题发挥，拿价值观来“铲除异己”，或者杀中供以儆淘宝。而尽管当事人事后一再强调自己“不冤”[7]，但信者寥寥。归根结底，这种错位来源于外界对阿里价值观的陌生和误解：人们不相信贴在墙上的标语，会真的拿来践行。
中供欺诈事件给团队造成的裂痕还未抚平，3月焦点访谈就曝光了淘宝网纵容假货，又令阿里上下焦头烂额；10月，“十月围城”爆发，3000多个中小卖家围攻淘宝商城。
马云承认做得不够好，但丝毫不认为自己违背了价值观。他挨个回应，“淘宝的投诉量远低于线下市场的投诉量。淘宝网从来没有纵容售假，淘宝能追查出售假的根源，但没有执法权”；然后又用“新人新办法，老人老办法”的政策安抚商家，拿出10个亿作为消费者保证基金，最后才平息围城。
委屈和牢骚自然不少。在接受彭博社采访时，他不忿道：我在做我认为正确的事情，别人不相信。“我就这么讲吧，第一，中国企业你要讲价值观。forget it，他妈的企业来讲价值观，他就不敢相信。第二，用不用得好，执行对不对。因为每个人离开的时候，都会认为你用价值观做借口[8]。”
这是他罕有的表达负面情绪，但现实其实很合理：你树立一杆价值观的大旗，别人要打你，也会利用这面旗，你四处倾诉委屈，别人也不会理解。这就是高处的孤寒。
从湖畔花园创业的1999年，到阿里合伙人落地的2009年，十年之间马云尽管也遭遇过瓶颈和挫折，但总体上还是“从胜利走向胜利”，凯歌高奏之下，“使命、愿景和价值观”的框架不断丰富和拓展。2011年是阿里价值观首次进入大众传播的视野。显然，它进入的方式和角度令马云失望。
这些陌生、误解、质疑和敌视，让阿里成为一道互联网世界里奇特的风景：“失道寡助”成了阿里身上的标签，“不被理解”成为人们谈论阿里的常用语，“洗脑文化”被用来形容阿里的价值观，“路上看表情就能辨别出阿里的员工”成了互联网圈的共识，媒体甚至把“孤独”这个词贴在马云身上。
阿里似乎并不畏惧。张勇在一次内部会议上说，“每个人都是成年人，每个阿里的员工都是在某一个领域，某一个行业，都有建树的同事，脑子岂是这么轻易能被洗的。”
而阿里的价值观体系也无视争议，继续原路向前，甚至仍在进化。2013年，六脉神剑价值观的新考核方式诞生，在04年版本的基础上，开始向帮助组织发现、识别、培养人才倾斜。这一年，马云还做了一个重要的决定：他要辞任CEO，并以此来检验他这套作品的坚强和韧性。
这涉及到了那个终极问题：在互联网公司愈发同质化的今天，为什么只有阿里如此不一样？它与众不同的来源是什么？
05.溯源
一家公司的精气神儿，很大程度上取决于创始人的性格。而阿里独特的本源，其实来自于马云这个人。
马云的性格，是一种时代和家庭赋予的复杂糅合。他出身曲艺世家，迷恋传统中国里一切好的东西；他英文好，很早就接触西方，年轻时就跨越重洋，见识西方最先进的东西；他口才卓越，在95年西湖明珠电视台的一则随机测试型采访中，他制止偷窨井盖的几个壮汉，既有勇气，又有谋略。
他心直嘴快，常常口无遮拦，令公关头疼。舆论批判996时，他硬要表态，坚持认为“我完全可以说一些‘正确的话’，但今天社会不缺正确的话，我们缺的是实话、真话、让人思考的话”；而在2014年阿里赴美上市期间，有投资者问：早知道你把股东排第三，我就不买你股票了。马云回答：你赶紧卖掉吧。
这个人又特爱折腾，好奇心十足。他研究中外历史、佛学道家、儒释典籍、西方管理、毛氏战略，东方西方的都能被他拿来用，年会时一身乔装上去唱歌，模仿迈克杰克逊尬舞，跟李连杰拍电影，跟许家印搞足球，他用生命诠释了：有钱人的快乐虽然朴实无华，但一点儿都不枯燥。
这种性格，不用说是在理工技术男扎堆的互联网圈不多见，就是放眼全中国，也找不到几个。他自己总结：美国人认为我是很典型的中国人，中国人却把我视作美国人。
翻开1995-2010的中国创业版图，张朝阳、王志东、李彦宏、陈一舟、邵亦波、携程四君子等这些领跑者无不都是清一色海外背景，连英语蹩脚的雷军，启蒙教材也是《硅谷之火》，丁磊和马化腾虽是土生土长，但也都是技术男和工程师做派。这些人懂技术、懂运营、懂管理、懂销售。
以上这些，马云一个都不会，那他到底会什么？
马云最擅长的，是构建一个精神气场（价值观），选择一条广阔的赛道（商业设计），设计出一套能战斗的体系（组织设计），把他想要的人才聚拢旗下，然后共同去完成一件目标（愿景和使命）。换句管理学味儿浓的说法，就是：用“愿景、使命和价值观”确定方向，用组织设计和商业设计来抵达终点。
他的性格和经历，都有助于他完成这件事情。程维曾问关明生，马云是怎样在一年时间内组建起蔡崇信、吴炯、李琪等人的豪华团队？关明生说他也纳闷。蔡崇信三代耶鲁，吴炯雅虎骨干，李琪销售鬼才，关明生外企高管，最后却都心甘情愿地跟随马云创业，其根本就在于马云的精神气场。
淘宝创始团队合影，2003年
这种构建精神气场的能力，起源于马云的性格，又在他短暂的教师生涯中被锻炼强化。冯仑曾讲过，马云本来就是教师出身，而教师最擅长的就是同样内容可以不厌其烦地讲上千遍，给1班讲完，给2班讲，再给3班讲……正是因为他反反复复讲使命、愿景、价值观，大家听得多了，也就信了。
在把“精神气场”固化的过程中，武侠文化的作用被高估了。事实上，没人会因为自己有一个花名、在称作“光明顶”“桃花岛”的会议室里开过会，就会生出“侠之大者，为国为民”的慷慨之情。阿里的价值观之所以成功，归根接地还是来自于“用培训来传授，用考核来落地，用战斗来深化”的执行体系。
而商业设计和组织设计也很重要。扬长避短，是马云的强项，他可以不懂技术和管理，但通过商业设计和组织设计，他总能找到最合适的人。
只有商业和组织设计能力，是“强公司”；只有“使命、愿景、价值观”，是“佛公司”；同时拥有这三者，才是“好公司。”
中国的“强公司”很多，无论是互联网等新兴产业，还是家电地产等传统行业，每个做到细分领域霸主的公司都是强公司。但精神气场这个东西，确是阿里独有，你能够在其他公司身上嗅到创始人的味道，有的是产品味儿，有的是技术味儿，但你很难感受到一种引力，这就是阿里的精神气场。
精神气场到底好不好，见仁见智。有人觉得它是提高组织效率的良药，有人觉得它是某种程度上的“洗脑”，但唯一没人否认的是：同时具备“虚”和“实”能力的公司，组织战斗力、航向管控力、内部凝聚力都会大大增强。有的人批判它，讨厌它，但也有人想借鉴它，学习它，甚至模仿它。
等到后一种人越来越多的时候，人们的误解和质疑才会慢慢消融。即使强大如阿里，这一天也要等很久。
06. 传承
从2015年开始，学习阿里价值观的人变多了，质疑阿里价值观的人变少了。
触发这个临界点的，一是阿里的业绩仍然在高速增长，而常拿来对比的腾讯却陷入中年焦灼之中，这让一批曾经低估阿里的人开始反思；二是大批从阿里出来创业的人，在各个细分行业建功立业，并毫不掩饰自己对阿里价值观的认同，让观察家们不得不思考：我们有没有误解阿里？
原中供铁军成员，同程网创始人吴志祥曾经在《赢在中国》里这样说：“从阿里巴巴出来的每一个人，带走的绝对不是阿里的商业模式，带走的是阿里巴巴的价值观和创业的激情。”在之后，无论是去了美团的干嘉伟，还是创办滴滴的程维，或是搞投资的王刚，都发出过类似的感慨。
曾经有个公司从阿里挖了二十几个人，这些员工在新公司里天天跟老板讲价值观，并认为不考核价值观是错误的[12]。后来老板受不了，打电话给马云：你是派了一批间谍来策反我吗？
而回到阿里本身，关于价值观的争议却仍然存在。2016年9月，4名阿里员工因擅自用自写的脚本抢月饼而被开除，理由是触及诚信红线。外界一片指责，曾经揭开“中供欺诈事件”的蒋芳做了全面的回应，但得到的仍是网友和媒体的口诛笔伐。跟当年类似，他们仍然认为价值观是“无用”的。
但跟往常一样，质疑没有阻挡阿里价值观演变的脚步。2019年9月10日，阿里在20周岁生日这一天升级了新的六脉神剑：1. 客户第一、员工第二、股东第三；2. 因为信任，所以简单；3. 唯一不变的是变化；4. 今天最好的表现，是明天最低的要求；5. 此时此刻，非我莫属；6. 认真生活，快乐工作。
阿里巴巴董事局主席兼首席执行官张勇
这六句土话，每一句背后都有典故和案例。比如“此时此刻，非我莫属”是由“If not now, when? If not me, who?”这句话翻译过来的。这句话在1999年被刚刚成立的阿里当做招聘广告词登在了《钱江晚报》上，表面上看是疑问句，其实是自问自答，暗含“舍我其谁，独当一面”的战斗精神。
2019年8月19日，苹果、亚马逊等181家全球顶级公司达成共识，“股东价值不再是美国一些顶级商业领袖的主要关注点，投资员工，为客户创造价值，与供应商合作并支持外部社区，现在已成为公司业务目标的重中之重。”这似乎在向阿里“客户第一，员工第二，股东第三”的价值观致敬。
改开波澜壮阔的四十年，中国诞生了无数优秀而卓越的公司，他们在商业领域披荆斩棘，在管理领域也在艰难探索，如何管理、指挥、调度一个数万数十万人的商业组织，持续地为亿万中国人提供服务，同时坚守良知坚守底线，华为在撰写答卷，腾讯在撰写答卷，阿里也在撰写答卷。
而阿里这份尚未落笔的答卷，是几千年来中国商人阶层探索商业伦理的延续。早在先秦时期，儒家就把伦理道德注入商业活动中，形成“诚信无欺、以义制利、和厚生财”的价值观，却往往沦为没有约束力的道德说教。而商人阶层也被逐步异化成投机倒把、囤积居奇、无商不奸的形象。
而阿里对价值观的实践，其实承接了儒家的古老义利观，相信人性本善，以义制利。但区别在于，通过制度的设计，阿里让价值观从虚弱无力的道德说教变成落地的管理体系。这使得“善”主导的企业精神传递到其员工、客户和社会。它的价值超越了管理本身。
马云无意也无力为中国企业输出一套完美的样板，他能做的，只是用商业和组织能力，叠加“愿景、使命、价值观”的体系，帮助阿里成为“好公司”，然后把接力棒交给继任者，正如他在昨天阿里20周年年会时讲的那句话：“今天不是一个人的选择，而是一个制度的成功。”
而对他自己，阿里在“无用”和“有用”之间的实践，助他抵达了道家的那重境界：人皆知有用之用，而莫知无用之用。无用之用，方为大用。
参考资料：
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