Antonio Neri and Hewlett Packard Enterprise’s cultural revolution
【猎云网（微信号：ilieyun
）】9月5日报道（编译：圈圈）
自Antonio Neri被任命为HPE（惠与）总裁已经两年多了，HPE主营企业硬件和服务业务。2015年，老惠普一拆为二，一家公司是我们熟知的主营PC和打印业务的HPI（惠普），而另一家就是HPE（惠与）。
自Neri任总裁以来，该公司在企业文化方面做了一定的转型，并掀起了对包括Aruba Networks和超级计算机制造商Cray在内的14家公司的收购狂潮。上月，Neri在拉斯维加斯举行的HPE Discover会议上，宣布了该公司下一个重大的转变：将HPE当前所提供的一切服务转换为“即服务”模式。虽然HPE所提供的存储、计算、网络以及其它服务在现阶段或是未来的一段时间里仍然可用，可这些产品也不得不按照“按使用量付费”的计划来给客户提供服务。这样，客户可以（在合理范围内）按需扩展和收缩其IT基础架构容量。
Neri在媒体采访中讨论了他对另一位知名技术主管的钦佩和他是如何看待自己担任总裁以来HPE发生的变革，以及如何让客户接受该公司新的即服务理念。
战略层面
Neri是惠普的老员工，1995年在公司担任客户服务工程师，他理解“文化”的含义。在前电子数据系统（EDS）服务部门（2016年以85亿美元的价格出售给CSC以创建DXC技术）和惠普大部分软件业务与Micro Foucs合并之后，Neri接手了HPE。
Neri表示他已将微软总裁纳德拉视为榜样，因为他必须做同样的一件事，将整个公司转向云服务。“他说：“我们的策略是云计算，而我们所做的一切都将与Azure同步。”他明白其它业务的重要性，但他认为：“Azure会成为所有事情的指向标（北极星）。这就是同样的事情。我们所做的一切都是为了提供更好的服务。”
Neri和HPE实际上可能有两颗‘北极星’。公司当前的战略核心是两套平台。第一个是HPE的Greenlake，一种基础架构管理服务，用于云和内部部署，甚至可以将本地基础架构转变为“基于消耗”的资源，这些资源是可以根据实际需求来按比例放大和缩小（在限制范围内）的。
第二个是HPE的一对基于分析和机器学习的自动化工具：InfoSight和OneView。总的来说，这两套科技产品将与HPE的新存储平台Primera、Aruba网络硬件和超级计算资源（比如Silicon Graphics）相结合，以创建“即服务”结构。有了这两个主将，Neri的长期目标就是实现他所说的“无云”计算，不管是在公共云、私有云还是边缘设备上，能对所有计算、存储和网络资源进行统一的“即服务”管理。
Neri说他相信HPE将在三年的时间里完成这个计划。但是，这个计划的执行取决于HPE能否转型成功。如果不去尝试就不知道是否会成功，也不能让HPE系统的经销商和合作伙伴再获商机。
对于一些多年从事IT工作的人来说，惠普（1938年，由Bill Hewlett和David Packard共同创立）此次的变革着实让人惊讶，尤其是对一些有怀旧情绪的人来说，不免有点难以接受。
Whitman于2017年提出一项名为“HPE Next”的精简战略，旨在对HPE业务实践和文化进行彻底的改革。现在，在Neri任职仅18个月的时间里，他正在朝着实现该战略目标的最后一步努力，实现他所说的“流程转型”、“人员转型”和“IT转型”。
就IT转型而言，这意味着需要对HPE内部业务系统进行重大改革。自Carly Fiorina在21世纪初担任首席执行官以来，该公司的大部分内部业务都没有改变。
“自从2000年与Compaq合并以来，公司IT部门在工作流程上和应用的使用方面未发生任何重大的转变，”Neri说道。最近，该公司大幅减少了正在使用的应用数量。“我们之前一共有6000个应用，其中会用到3000个来管理公司。现在我们只有1000个应用，最终我们会缩减至400个应用。”Neri表示，HPE运营的数据中心数量也从82家缩减至2家。
但即使是要缩小IT部门的规模，现在也还没有到真正重新思考HPE中IT架构的时候。“其中存在的问题是我们从未真正改变过，我们要先完成合并，才能继续向前发展。惠普经历了太多的事情，从前惠普首席执行官Mark Hurd购买EDS（惠普2008年斥资139亿美元收购了EDS。自完成收购EDS的交易以来，惠普股价累计下跌）、Autonomy诈骗案（Autonomy创始人诈骗，致惠普巨亏88亿美元）到惠普一拆为二，”Neri说。
Neri经历了上述提及的所有事件，他也非常了解公司内部的所有系统。“所以我知道，为了让我们能更加敏捷地对市场动态做出快速反应，我们必须修复这个基础，”他说。“无论是主数据、ERP系统还是电子商务平台，都应该成为我们关注的对象。”
员工层面
在过去十年中，HPE在员工数量方面也发生了根本性的变化。在2017年，Whitman宣布解雇约5000名员工，分拆波及的员工更多。但在此次最新的收购狂潮之后，HPE的员工人数已超过6万。
随着新员工的加入，公司战略的转变同时推动了文化转型。“数字化转型中最困难的并不是技术部分，”Neri说。“最难的部分是人员的安排和整个适应的过程，以及你如何消化新的技术。”
Neri所提到的文化变革需要先从HPE的新总部说起。Neri说，位于圣何塞的新总部旨在“为我们现代化的工作方式提供体验的工作场所”。“这是一个先进的数字化工作场所，人们实际上会为来到这里工作而感到自豪。它的设施会给你不一样的感受，你提供的一切都会使这个地方变得特别，因为它能激发了人们的创造力，激励人们来公司上班而不是在家工作，激励人与人之间展开合作等。”
除了搬迁总部所在地，HPE也不得不重塑公司与员工的关系，特别是在为员工提供经验、提供福利和职业发展机会等方面。Neri希望HPE员工能有机会留在公司并获得发展，“就比如我自己，1995年还在呼叫中心那里工作，现在成为了首席执行官。我们正在努力帮助我们的员工实现这一转变，”Neri说道。
尽管如此，Neri承认并非每个人都会在转型时期实现自己的职业发展目标。“我的意思是，在现实世界里，不是每一个人都会获得成功，”他说。“转向‘即服务’模式，需要改变人们设计和销售产品的方式。”
“这不像计算人员，Compaq的企业文化对他们影响颇深；可这并不重要，他们知道自己需要完成的是不同的任务，”他解释道。“我们的任务是开发可以作为服务使用的最佳安全计算平台。因此，当你考虑价值主张和发展规划时，你必须将其作为核心原则。这就是其管理方面发生的改变，这既是文化的一种转变也是人员的转变，但并不是每个人都能抓住机会获得成功。”
Neri表示，专注于提供计算机方面的硬件即服务，需要改变思维方式。例如，在设计服务器时，Neri相信工程师“会考虑密度和安全性的问题，但现在我需要考虑的是，如何确保计算能够通过服务模型更快地提供结果，其他一切都必须与之保持一致。存储方面也同样如此。它不是关于存储平台，而是关于数据管理以及如何将其作为服务使用。”
挖掘创新
Neri说，到目前为止，这些转型努力已经取得了经济上的回报。去年每股收益增长63%（不计入与税收变更和停止营业相关的一些费用）。“我们的经营利润增长了26%，不考虑商品化的一些因素，我们的收入也增长了6%，”Neri说。“我坚信创新能创造不凡。”
这项创新不仅包括HPE为推进其主要计算和存储业务所做的工作，还包括来自Neri监管的14项收购业务。除了财务方面，Neri说他从人才和知识产权角度来监控每次收购，希望通过收购获得新的专业技能。
收购的重点是将公司转向“即服务”模式，故HPE更加关注边缘计算。Aruba因其软件定义的网络而被收购，它很快成为HPE网络运营的核心（HPE的现有产品也已融入其中）。随着HPE追求混合云功能，SimpliVity因其“超融合”平台而被收购。服务提供商Cloud Cruiser成为了“惠普计量能力的核心大脑”。Nimble Storage、Cray、SGI（前身是Silicon Graphics）、Niara、Cape Networks、Blue Data Storage和Quattro Labs也都已被收购。
在大多数情况下，新收购的技术整合并不是Neri认为的最大障碍。“这些整合中最大的挑战是如何引入董事会并保留其文化的优秀方面，”Neri说。在Aruba的案例中，Neri表示这是一种“反向整合”，因为该公司的大部分网络功能已经分拆到H3C在中国的合资企业中。但其它的整合就比较容易，比如SGI，员工大多来自同一个地方，拥有相同的文化。
Neri表示，随着收购存储公司Nimble，整合会变得复杂，因为HPE制定了如何“取长补短和强强联合”，具体来说，这两家公司的合并创建了HPE的Primera，这是该公司的新存储产品，用于与HPE的“一切即服务”模式。
现金润滑剂
要想吸引客户紧跟改革浪潮，可不是一个云控制台和反复强调即服务就能搞定的。对于客户而言，将许多人从现有的IT方法中移除，将带来巨大的财务上升空间。这就是为什么Neri认为HPE一些最重要的战略资产是由HPE的金融服务部门提供的，需从现有的IT基础设施中“重新获得”现金。
“首先，你可以进行资产生命周期管理，以获得资金去重新投资现代化，并也有可能转向消费模式，”Neri解释说。“其次，是拥有消费模式融资的基础。”换句话说，Neri认定的服务模式是，客户可以为他们转向基于服务的模式提供资金，将客户的旧硬件再次营销到旧系统仍然可行的市场。Neri说：“去年，HPE已经为客户重新获得了3.3亿美元的资金。”
今天，HPE的金融服务部门可以“查看硬件在折旧时间表中的位置，”Neri解释说。“我们有一台非常有效的机器可以让这些资产重新投入使用。这项业务运行得非常漂亮且能实现可持续发展。”
当然，对于HPE的战略来说，它需要的不仅仅是资金上的获利。只有当客户将其运营的安全性、可用性和可扩展性移交给最近准备完全退出服务业务的公司时，这种哲学变革才会成功。鉴于HPE的竞争对手，如戴尔和IBM，正专注于为客户提供类似的愿景，这将是一场艰苦的斗争。
Neri还必须说服HPE的许多经销商加入，促使他们成为围绕服务而不是销售硬件的“解决方案提供商”。这可能是Neri目前面临的最大挑战。
