猎云网注：核心团队的能力需要在一场场战役中磨练，没有谁是天生成功的创业者，经历越多苦难才能磨练出越大的格局，越强的能力。优秀的创业团队往往需要有快速的学习能力、开放的心态和持续复盘的机制，三者兼备才能持续进步。核心团队的能力提升也需要做好招聘，引对了一个高管会上一个台阶，引错了会下一个台阶。招聘要招“和而不同”的人，“和”是志同道合，“不同”是能力互补。文章来源：腾讯投资（ID：TencentInvestment）。
面对新的外部环境，很多腾讯投资生态圈CEO们都在疑惑并思考：企业该如何应对？
有CEO甚至告诉我们，面对突如其来的“市场变化”，最近心态有点儿崩。
5月10日，腾讯投资在北京蔚来中心举办了第三期Echo Day，邀请到腾讯咨询——一个在腾讯内部低调但有着超高口碑的部门，基于他们最新的互联网企业组织能力和领导力调研数据，为大家带来了一份独家内功秘籍。此次为大家整理出的是组织能力和领导力的干货分享，Enjoy：
01、组织能力打造挑战加大
腾讯咨询助理总经理李晓红Sharon认为，互联网上半场是消费互联网，通过资本助力，可以快速扶持一个百亿美金的独角兽，但是到了下半场，用户红利消失，需要深入产业底层，做好产业互联网。单纯追求用户规模和速度已经不够，需要提供更多用户价值、更大的创新和突破。在市场红利逐渐消失的互联网下半场，组织能力的重要性更为凸显，当机会来临时，只有组织能力强的团队才能抓得住。
如何打造和评估一个企业的组织能力？杨国安教授提出的方程式是：企业成功=战略×组织能力。经过几年来对二三百家公司的调研，腾讯咨询发现，与业绩指标正相关的最重要三项组织能力是：用户导向、创新和敏捷，以此形成OCI指数，来衡量组织能力健康度。截止今年4月腾讯咨询最新的调研显示，企业的战略适合度和接受度、OCI指数和信心指数各下降一个点，而用户导向、培训发展、员工思维健康度更是下降超四个点。不难看出，今年企业打造组织能力的挑战比过去更大了。
02、不同阶段企业组织能力的核心抓手
通过调研发现，不同企业在创业期、成长期和成熟期的不同发展阶段，战略和组织能力的核心抓手也不同。
创业期
创业期从0到1，最核心的是打造产品。这一阶段战略和组织能力可做的事情有限，主要差异点是创始人用什么样的时间周期来看待创业。优秀创始团队往往具备更长期的视角，而不是只看短期或上市。亚马逊的贝佐斯在97年就参加了一个“长寿钟”计划，这个计划将建立一座巨大的机械钟，运行一万年，为的是鼓励长期的思考。优秀的创业者也会在这个阶段就开始探索企业的使命和愿景，这样才能从别人为你付出，变为为共同的使命付出。
成长期
成长期要实现1到N的复制，创业公司开始融资，更多资源也意味着更多取舍。
首先，战略需要重点回答三个问题：
● 我有没有给用户创造独特价值？
● 我的业务有没有足够强壁垒？
● 我的业务模式能否长期稳定获利？
在这一阶段，CEO需要开始从日常运营中跳脱出来，眼光向外，顺势而为，对这三个问题才能有好的回答。
其次，核心团队的能力需要在一场场战役中磨练，没有谁是天生成功的创业者，经历越多苦难才能磨练出越大的格局，越强的能力。优秀的创业团队往往需要有快速的学习能力、开放的心态和持续复盘的机制，三者兼备才能持续进步。核心团队的能力提升也需要做好招聘，引对了一个高管会上一个台阶，引错了会下一个台阶。招聘要招“和而不同”的人，“和”是志同道合，“不同”是能力互补。
第三，在大规模引进人才之前，一定要有立得住的价值观，避免文化稀释。价值观如何立得住？以身作则不是最好的办法，而是唯一的办法。另外，我们发现基业长青的公司有一条价值观必然和客户/用户有关，不管是亚马逊的“痴迷于客户”，还是腾讯的“一切以用户价值为依归”。
成熟期
成熟期需要快速找到第二条成长曲线，重回成长期，这样才能基业长青。这一阶段关注群体从核心团队扩大到整个员工队伍，需要培训体系、激励机制及流程系统的加持，但更重要的是价值观在组织很庞大后还能够立得住。例如亚马逊的十四条价值观，做到了当员工和上级产生分歧时价值观可以大过老板，这就体现了创始人不在身边的时候价值观的力量。另外一点是组织管理机制要能够抵抗大公司病。激发组织活力，需要把大团队拆成由小团队组成的大团队，每个小团队都是创业公司，在大平台上创业。在这个阶段，组织问题比战略问题更加突出，所以任正非说“战略方向只要大致正确，组织要充满活力”，而Pony讲腾讯第三次变革，核心讲的都是组织变革。
总结：小公司成功靠抓住一个机会；中型公司成功靠一支很强的核心团队；大公司基业长青需要正确的价值观和有活力的组织。
03、互联网领导力的7个洞察
腾讯咨询助理总经理徐洁Jaye分享了关于互联网领导力的7个洞察。基于腾讯咨询的独家数据研究，领导力主要聚焦以下3个问题：
从领导力驱动组织能力，哪些要素最重要？
互联网企业和其他组织相比，应更关注什么？
关于领导力，可能的认知盲区是什么？
1从领导力驱动组织能力，“四驱”作用尤为重要
组织由领导者塑造。哪些领导力要素可以驱动用户导向、创新和敏捷这些至关重要的组织能力？
通过几十个指标的相关性和驱动性数据分析，我们发现以下4点尤为突出：
● 目标
明确目标是互联网企业最欠缺的。CEO需要在不确定性中寻找相对的确定性，给团队不同阶段的目标，并且让高层、中层至员工“共同看见”。
● 信任
要建立信任，需要在每次对话中保持真实，并让员工不会因暴露真实而感到恐惧。
● 松绑
有的企业在快速成长时拼命补课，建立大量流程和规范，但要注意“过犹不及”。
● 创新
管理者应在团队成员间塑造“对创新感到安全”的氛围，容许犯错。
2“愿景型”+“辅导型”结合驱动高效组织绩效
领导风格越多元越好，根据不同情况做灵活组合。数据分析发现，“辅导型”和“愿景型”结合是最能驱动高绩效组织氛围的领导行为。互联网企业领导风格排名第一的是“愿景型”，比传统行业领导更加擅长，但“辅导型”却是被忽略的高价值行为，是互联网领导者相对不太擅长的领导风格。大部分的领导者会关注战略、策略、执行、结果这些“事”上，但其实发掘“人”的潜力和优势、注重团队长期发展，能够强力驱动绩效。
3认知互补的高管团队打造“全脑”效应
在学习和认知偏好上，根据腾讯咨询对300+互联网中高层的数据分析，倾向提出创意的“发散型”中高管大约占比6%，善于解决问题的“聚焦型”占比57%，适应性强的“行动型”占比19%，而倾向不断琢磨的“思考型”占比18%。与传统企业相比，互联网中高管的“思考型”占比上升。CEO需要关注和欣赏团队中的差异，考虑如何创造机制，打造高管团队更强大的“全脑”效应，以适应不同业务战场。
4被低估的情商
高情商并非简单的“说话好听、做事妥帖”，它的核心是从自我走向关系，并激发出最佳状态。情商是领导风格改善的关键。互联网领导者大多擅长成就导向、团队协作和积极展望，但不太擅长理解自我、同理心和影响他人。数据表明，辅导、激励和同理心等“看不见”的情商素质最能激发团队。
5求之不得的影响力
通过情商调研发现，尽管互联网领导者普遍渴望具有影响力，却不太擅长发挥影响力。高影响力领导者的特点是，擅长“懂组织、懂自我、求共赢”。“懂组织”是指洞察组织中显性结构和隐性作用力，能够帮助高管释放影响力。在“懂自我”上，竞争越激烈、人生越跌宕，恰是自我意识发育的最佳时机。影响力还需建立在“共赢思维”上，而互联网领导者往往受制于“同理心”缺乏，导致理解多方需求的能力偏弱。
6潜在机会一：高管领导力打造三要素
● 开启认知
高管需要更为坦诚地分享见解、疑惑甚至尖锐的反馈，对于关键战役也要及时复盘。
● 情商升级
过去高管团队注重“脑部”，未来也需要关注“心灵”即情商体系升级，可重点关注辅导他人、激励式领导、同理心这三种素质。
●聚焦核心
高管需找到适合自身企业的战略落地和追踪方式，并激发小团队。
7潜在机会二：通过团队领导力提升“腰力”
从中高层到基层，领导力对组织能力和绩效的驱动作用有何不同？
● 方向驱动
员工渴望了解和认同团队使命，需要知道目标对组织的支持作用，也知道团队对自己的工作期望。
● 成长至上
工作本身的意义和成长契机吸引和激发高绩效成员，同时在工作中可以有空间尝试新方法、新业务。
● 信任为基
领导力的修炼已不单单是高层的功课，落实战略、携手员工的中基层领导者，也需考虑将真诚、同理、塑造信任纳为己任。
