猎云网注：处理所有问题，都要有思维模型，我也把它称作底牌。思维模型就好比你大脑中的一个决策工具箱。文章来源：混沌大学（ID：hundun-university），作者：王赛。
很多公司的增长模式是完全不一样的。
比如西贝，曾经做了定位，叫做“西北菜”，可是业绩直线下滑。后来发现，它和一般的快消品公司有很大不同，客户体验决定了品牌。于是，它调整到了以客户体验为核心。
但是，我再举个例子，劳斯莱斯。劳斯莱斯的客户体验做得极好，却以14.4亿马克卖给了宝马……
这让很多人觉得非常无奈。做企业还有没有天理？为什么同样的行业，有些企业做得很累，有些企业做得很轻松；有些企业是高成本、高产出，有些企业是高投入、低产出。究竟有没有一个成功的公式可以包打天下？
我想起了齐白石说过的一句话：“学我者生，仿我者死”。你看到的技术层面的营销，都是水面以上的部分；而我希望跟你分享的是水面以下，触及营销的本质。
核心：找到“增长杠杆”
我给大家讲一个故事，这个故事可以说明一个很核心的关键词，叫做“增长杠杆”。什么是杠杆？就是四两可以拨千斤的地方。
以前，美国大峡谷有一帮印第安人原住民。他们的生意模式，就是给游客唱歌跳舞，每跳一次、每唱一个歌，收一笔钱。
到了90年代，来了一个非常有名的咨询顾问。他说，我认为这个商业模式可以改变，不用这么累。怎么改呢？你应该在整个大峡谷风景最好的地方，修一个像玻璃一样的桥，然后大家可以去拍照，看大峡谷最美丽的风景。你把这个关口给占住，收钱就可以了。
于是，印第安人就按这个方法去做，那里就变成了现在的“天空之桥”。
这个故事给我们一个很重要的启发。企业可以用很多方式来做增长，但最重要的增长是要找到那个咽喉，这个咽喉就叫做增长杠杆。当把这个问题处理了之后，你就会发现，找到了一个突破口，相当于打蛇打七寸，打到了致命点。
所以，增长杠杆是企业基于企业和行业的特性，可以迅速放大企业增长的突破点。
阿基米德说，给我一个支点，我能够去撬动整个地球。孙正义做投资的时候说，杠杆的吸引人之处在于可以以小博大，以最简要的动作去获取比原有更高的利润回报。
好，问题来了，怎么去找杠杆？
处理所有问题，都要有思维模型，我也把它称作底牌。思维模型就好比你大脑中的一个决策工具箱。
管理学、营销学中有很多工具箱，但是有一个工具箱是可以千变万化的，叫做矩阵（Matrix）。
矩阵是处理各种管理问题的金矿，很多重要的工具都是围着矩阵展开的。
我们看看乔布斯。1997年，乔布斯回到苹果，发现公司的现金只能用两个月，而整个苹果的产品线中有1000多款产品，但是找不到一个挣钱的产品。乔布斯说，我们做减法，他想到了矩阵思维。
有什么办法能让客户非常清晰地认识到什么是今天的苹果？乔布斯想了三个多小时，画了两根轴：
横轴上，苹果的产品就分两种，一种是给普通用户的，一种是给专业用户的。以前关注的很多是专业用户，但是慢慢的要把利润池向普通用户转移。
纵轴上，是便携性，分为台式电脑和便携性的电脑。便携式电脑会成为一个很重要的增长空间。
把所有东西放到矩阵之后，这1000多款产品中不符合这个矩阵逻辑，不在这个空间中，或者不能清晰地识别出它在某象限中的，全部给砍掉。这叫做舍九取一。
折完之后，苹果的产品线特别地清晰，迅速崛起。
方法：玩转“矩阵”
所以，我就讲一讲2×2矩阵的魔力。当然，也有3×3的，但是最后全部可以简化成2×2。
构造并应用它的步骤是：
1)画一个矩阵，勾勒出X轴和Y轴。
2)定义出X、Y轴所表示的意义。大家可以从不同的维度来进行测试，但是关键要找到跟你的业务属性能够发生结合的，同时能够体现出你的战略意图。
3)找出你的企业业务所在的矩阵象限。
4)找出这个象限的增长突破点。
今天如果去问一个CFO，公司的财务指标这么多，最重要的东西有哪些？
我的观点是，财务指标中最重要的有两个：
利润率
周转率
把它们作为两个轴，就可以从不同维度看到完全不一样的增长：
周转率高、利润率高，我把它叫做“白粉型”的业务。也就是说，利润非常高，还卖得非常快。
利润率高、周转率低，我把它叫做“原子弹型”的业务。也就是基本不开张，一开张利润率极高。
周转率高、利润率低，我把它叫做“可乐型”的业务。每一罐可乐挣几分钱，但周转率极高，卖得非常快。
利润率低、周转率低，这叫做自杀型的业务。
一旦画出这个矩阵之后，你会发现不同的业务，可以归类在不同的象限，然后找到增长驱动因子——
原子弹型
这种业务，利润率高、周转率低。要增长，今天来讲，一般有两种方法：
方法1：用数字化把营销和交付流程标准化
原子弹型的业务之所以卖得慢，在于整个业务的流程慢，营销节奏比较慢。所以，能不能把速度给加快？以前要靠咨询、顾问来做诊断的，现在能不能通过数字化的方式，动态监测来完成这个判断？
比如珠宝行业，很多公司的利润率不错，但是周转上，要卖给经销商，这个经销商再把货卖出去，需要两年时间。如果用数字化去引流，把大量的流量从线上往线下转，就可以提高成交效率。
方法2：降低门槛
为什么原子弹卖不动？价格高。有没有办法通过营销的方式，来调整定价？
比如有一家卖游艇的公司Sunreef，以前一个游艇1500万起步，整个市场开始下滑。去年开始，它找了一个新的方式，把游艇拆成50份或30份，每个人或群体以30万到50万来认购。
有一家公司叫Salesforce，这是典型的原子弹型公司。20年前卖软件，要么不开单，要么做个ERP软件，没有一年两年出不来。所以它就想了一个疯狂型的办法，用数字化把营销和交付流程标准化，不要做出那些差异很大的地方，做成组件和模块，像交水电费一样，为软件付费，把这些东西全部放在网上去。
这个概念提出来之后，它让每个行业的前五免费试用，但是你要给我推。像裂变性的方式一样，拿前五家来做定制化，形成模块之后，进行复制。
2001年到2003年，整个公司的复合增长率超过百分之百，营收从590万美金到了5090万美金，上市的时候将近9600万美金市值，现在已将近1000个亿。
2005年到2014年，它去软件化，变成打造SaaS平台，让其他客户在这个平台定制化开发，进一步去降低客户的门槛。
这个公司背后的决策思维模型和底牌，核心就是降低门槛，加快交付和营销的速度，这成为一个核心的增长驱动要素。
白粉型
这种业务，周转率极高，利润率极高。如果要增长，有两种方法：
方法1：将业务和营销渠道高度复制
史玉柱杀入电游行业，提出一个很核心的思路，要像卖保健品一样去卖这个行业的点卡。所以他当年分派了很多人，在网吧中去销售他的游戏，快消化。
方法2：用营销和品牌，把产品做成“稀缺品”
茅台就是这样做的，近十年，每一年都在涨价。但斌说了一句话说：只要赤水河的水不干，我相信茅台就能够直奔天际线。为什么？稀缺，始终在打稀缺的概念。包括他的打假，都是对这个稀缺品的保护。
可乐型
这种业务，周转率非常的高，利润率非常的低。
小米在半年前开了一个发布会，雷军说以后的综合净利润率不要高过5%，为什么？他的对标是可口可乐模式。
这种公司增长杠杆也有两个：
方法1：利用数字化进行裂变营销
这方面小米也是典型。再看看宜家，号称要裁员8000人，为什么？通过数字化来引流，不需要那么多营销人员。
方法2：客户留存与终身价值的挖掘，把一次营销变成多次
小米的综合净利润不会超过5%，但如果整体去看小米的历史，会发现有四个很核心的单元：
第一个单元，是MIUI。由于要省成本，通过营销裂变，所以做了很多社群，2017年全球激活的用户数突破了三个亿。
第二个单元，社群之后开始做爆品。华米、红米出来了，要做到出货量大、低费用和高周转。
第三个单元，做生态链。投资生态，使产品能够足够丰富。足够的丰富，加上以前那个高周转率，所以能够接受综合利润率低，不高于5%。
第四个单元，新零售和社交电商。新零售开始覆盖36000多家店，本质上是让消费者进入零售店中，可以买很多的东西，闭着眼睛，都不会买错，这是雷军的原话。
然后现在开始做社交电商，推出小米有品推手，也就是学拼多多的模式。这都是在冲击速度，增加周转率。
其他划分方法
回到刚才的矩阵当中，除了按照周转率和利润率切割出四个象限，还有没有其他切割方法呢？也有。
比如说互联网领域，有些公司可能在短期内不去讨论盈利，那么可以按客户池和流量池来划分。
流量池大、客户池大，叫正循环型的业务，就是小米现在想完成的模式。
流量池小、客户池大，叫死忠粉型的业务。流量很少，但是每一个进来的客户都持续交易。
流量池大、客户池小，叫做贼船型的业务。我们再来看看西贝。
西贝之前做了个定位，改名叫西北菜，业绩开始下滑。之后它启动一个新的策略，就是客户留存和客户体验策略。
贾国龙说，西贝的口碑等于超预期。这个菜不好吃，承诺不要钱，保持1%到2%的退餐率，百分之百的门店执行，同时对超预期进行比赛。
因为，餐饮行业是一个典型的留存型行业，我给你再多的流量，今天有客户来，然后吃了都跑了，也没用。
而关于留存，净推荐值（NPS）非常重要，它可以预测公司的增长状态。什么是净推荐值（NPS）？——
在客户体验之下，正向反馈我的客户，减去负向反馈的客户的比率，就是我的进退线。这个进退线的值，就是净促进型客户分值，又叫净推荐值（NPS）。它可以预测公司的一个增长。
小结
除了以上我讲的，你还可以有很多维度去分析。总之，我想交付给大家的思维模型，就是用矩阵方式，去简化你的思维，找到每个区间中，真正能够驱动你企业增长的增长点。
为什么有些企业做广告5个亿可以，有些企业做广告5个亿也没用；有些企业做流量可以，有些企业做流量不行。因为增长杠杆是不一样的。
