猎云网注：做爆品，确实是有方法论的。本质上讲，是沿着一个既定思路做出一个产品，使得企业获得系统运转效率的本质提升，最终在竞争中形成系统性的结构优势，这是爆品逻辑的核心。然而在中国，这类爆品驱动的产品创新型企业并不多。在苏峻看来，过去很少有人敢这么做，是出于对产品判断力的不自信——企业都更愿意用产品线的丰富，来降低单品失败的风险。文章来源：混沌大学（ID：hundun-university），作者：混沌创新评论对话智米科技CEO苏峻。
比起谈论销量，苏峻更愿意随时站起来邀请受访者体验桌上加湿器的质感，或是展示一款淘来的二手随身听的设计细节。如果不阻止他，他大概能沿着一本索尼的历年产品图册一直品析下去。
工业品发烧友，这个身份更适合这位大学教授出身的CEO。他在家里有专门的空间，收藏经典款的佳能相机、索尼音频设备和各类工业消费品，并对每一个产品的型号、功能和美观程度如数家珍。
“稀缺”、“小而美”的奢侈品，被完全排除在苏峻的收藏清单之外，相比而言，他更偏好索尼、宜家、优衣库这类有社会影响力的大众品牌。
把这一价值观外化为商业逻辑，很容易理解他的产品观——做通用、有极致性价比的爆品。智米发布的第一款产品是空气净化器，两年卖出500万台，成为雾霾经济里最大的赢家之一，公司也在A轮融资过后成为估值超过10亿美金的独角兽。
实际上，对于爆品的追求，在当下的商业语境里很容易走向唯销量论，其背后的产品哲学、商业模式往往被忽视。而苏峻认为，当一款产品拥有明确的设计创新路径，并无限趋近于最优解的时候，“爆品”总会自然出现。
做硬件的产品哲学：不自嗨、不炫技、栽足够多的坑
做爆品，确实是有方法论的。本质上讲，是沿着一个既定思路做出一个产品，使得企业获得系统运转效率的本质提升，最终在竞争中形成系统性的结构优势，这是爆品逻辑的核心。
然而在中国，这类爆品驱动的产品创新型企业并不多。在苏峻看来，过去很少有人敢这么做，是出于对产品判断力的不自信——企业都更愿意用产品线的丰富，来降低单品失败的风险。
智米曾在空气净化器、空调、加湿器、卫浴等领域打造出多款现象级产品，苏峻总结了生产爆品的四个步骤：
人性——洞察人的底层需求，发现既有产品的短板和痛点；
聚焦——一旦笃定方向，便聚焦于目标路径；
迭代——整合产业链优质资源和技术，但绝不做“为迭代而迭代”的事；
升维——依托组合创新方法，实现产品体验的质变。
初心
Q：据说你创业的原因是，看到有些企业产品做的太差？
苏峻：对，那是一种本能的反应。被刘德（小米公司联合创始人）邀请加入小米生态链前，我跑去市场上看了一圈，发现市场上的国产空气净化器都做得很烂，样子还丑。看完之后我就特别有信心，立刻给我的朋友和学生打了电话，说出来我们创业吧，100%能成功。
定位
Q：做产品定位的时候，为什么选择了“感动人心”，而不是“极致”之类？你怎么理解品牌和用户的情感连接？
苏峻：人跟物之间是有情感连接的，这综合体现在设计美学、交互体验、性能以及性价比上。比如用iPhone的时候，iPhone提高了你的审美，也感动了你。
这也是我们正在努力的方向，不能说完全做到。因为我们做家用电器，而家电跟人的使用距离基本在一米以上，所以共情感觉普遍比较弱。
举个小例子，我们在做加湿器的时候，用了非常难的工艺，只为了把塑胶做得质感像陶瓷，让用户触摸时有温润的手感；挑选的材料，即使在阳光下暴晒好几年，也不会像传统的白色电器一样发黄。
聚焦
Q：开始做产品之前，你们会大量试错吗？
苏峻：不会。我们在方向上非常自信，不会做20个方案在里面挑，一般只有一个方案，在细节上不断优化和试错，非常清晰。
而且，要在产品的前期工艺里非常敢投钱。由于最终销量很大，所以成本可以通过量产降下来。别人在这方面可能只投50万，我们会投1000万，按照百万销量的假定成功标准来规划，倾尽全力去打造一个产品。
价值取舍
Q：你做产品的时候似乎非常自信，选定一个方案All In。做取舍的逻辑是什么？
苏峻：从功利角度说，大企业才真正能创造价值。如果我做一个规模很小的东西，哪怕能卖到天价，也赚不了多少钱。这就是为什么工业革命之后人类的进步飞速——规模产生效率，效率降低成本，产生大量的社会价值和商业价值。
另外有句话说得好，“技术的进步，是为了让更多女工穿得起丝袜，而不是让女王拥有更多丝袜。”
Q：所以在你的价值选择里，比起小而美，大规模应用更为重要？
苏峻：对，我最喜欢的品牌不是LV之类的奢侈品，而是宜家、优衣库一样的大众品牌。对品牌的认知好坏不应取决于价格，而是对社会的影响力。
核心是懂得取舍。做产品，一定要不绕弯，能一键实现的功能绝不做两步。
你要是拆了戴森的吸尘器，就会发现里面绕的弯子非常多。但是相比之下，苹果的产品都特别直接，我更赞同后者。
Q：你认为戴森绕弯子的逻辑是什么？
苏峻：因为它的利润足够高，所以不怕。但我觉得他们对工业和成本的理解不对，没有想到更合理地降低价格。
而要做到性价比，产品的可制造性非常重要。举个例子，锤子手机的良品率就非常低，他们在屏幕玻璃上开了一个很细长的孔，用来放三个并排的机械按键。这个设计对精度的要求特别高，很容易加工一块就碎一块，导致最终成本失控。
另外，锤子手机的玻璃边缘是超出铝合金边框的，这导致只要手机一摔就易碎。在业内，即使是苹果这样的公司，玻璃屏幕也要往后退一毫米，防碎屏。
所以，做产品一定要尊重行业规律，在可制造性、良品率、节省成本等方面去优化，而不是偏颇地追求漂亮。
简洁至美
Q：很多产品被认为有 “自嗨”和“炫技”的嫌疑，而这种情况并不少见，怎么克服这种倾向？
苏峻：就是要比较克制。炫技的方法有很多，戴森做产品就非常炫技，为了增加一个噱头功能，可能在成本上增加一百多，售价上增加一千多。
智米有非常强的规模化理念，价格越高，受众就会越少。我的理想还是要更朴实的东西，如果我们做出了奢侈品，那对我们来说是不光荣的。
Q：不自嗨需要产品人能跳出创作者逻辑，对用户有深刻的洞察。
苏峻：对，但这也不意味着要盲目进行市场和用户调查，你一定要出于对产品本身的喜爱，去认真的观察和研究。
Q：我觉得你很推崇苹果的产品逻辑，追求简洁，“物质越少，人性越多”，但是做到这一点是很难的。
苏峻：简洁是一种巨大的优势，其实产品做加法不难，但是减法很难。
苹果的iMac电脑自2014年起外形就没怎么变过，如果你是一个追求多样性的人，会觉得这些设计师也太懒了。但是如果你了解他的理念，就会发现它一直在沿着一个非常笃定的思路前进：更强悍的运算力，更轻薄的体积。
它的设计团队在一开始就能判断终局，并且不会被周围的东西干扰，背后是强大技术的支撑，最终得来消费者体验的提升——这就是简洁的力量。
我们的空气净化器，为了做到只有一个按键，也付出了巨大的技术努力，在不减损功能的前提下，做到用户使用体验的最佳。
栽坑
Q：你说很多公司不具有对产品的绝对判断力，这是危险的。对产品的判断力，如何习得？
苏峻：用血泪的教训换。
每个产品人都是在细节上栽坑栽过来的。这就是做硬件的坏处，不能像软件一样做错了迭代覆盖掉就行，每一个错误都可能带来巨大的损失，甚至给公司带来灾难。
比如我们做的第一代互联网空调，虽然在日本得了G-Mark金奖，但在商业上并没有成功。因为我们把做空气净化器的成功经验套在了空调上，但忽略了这是两个完全不同的市场。空调市场价格竞争非常激烈，我们不计成本的重做每一个环节，导致成本失控。
绝大多数时候，我们都已经穷尽思考每一个环节了，但问题还是会层出不穷。
告诉一个你意想不到的坑：在设计产品包装箱的时候，尺寸是不能乱来的，要考虑到运输环节的集装箱堆码效率，不能到最后还剩大半个箱子的空间放不进去了。别看事小，但摊在最终成本里还是挺高的。
这种坑，如果没栽过，你哪能想得到呢？
能引入考虑的元素越多越周密，成功的可能性就越高。所以做硬件或者创新产品，你最终的核心竞争力就是栽足够多的坑，最终内化为你的经验直觉，避免犯下大错。
中国近些年其实出现了一批人，在资本的催熟下做软件非常成功，后来就来挑战硬件，你可以想象其结果的惨烈。
如何理解竞争：持续发现痛点，并给出解决方案
借着雾霾经济的风口，智米的第一款空气净化器成为现象级爆品，这也是互联网模式存在巨大机会的传统产业之一。
这类行业被形象的描述为“蚂蚁市场”：行业内不存在巨头，市场被数不胜数的企业瓜分。迈克尔.波特在《竞争战略》中对零散型产业分类，其特征包括进入壁垒低、不存在规模经济、低价竞争激烈、库存成本高或受不稳定销售波动等。
小米生态链的在这种市场打开了局面，但如果进入的是巨头林立的市场，以性价比为核心竞争力的产品优势还存在吗？它又如何面对竞争？
核心竞争力
Q：你认为智米可以做家电产业的鲶鱼，为什么？
苏峻：我们的判断能力高于这个行业。我知道什么是好东西，什么是垃圾。
到现在为止，我不认为自己有做出特别好的产品，但总体都具备水准。面对传统的家电行业竞争对手，我非常有信心。
举个例子，你现在去买空调，会发现空调遥控器都特别丑，像上个世纪的产物。这样一个跟用户每天进行交互的产品，三十多年来居然没有人想过要优化设计。
很多中国家电企业的水平，停留在给日本公司做代工时候的状态。现在，他们玩的基本是现金流游戏，控制好下游的渠道商，把货全部押给他们，很多供应商床底下都塞满了空调。同时，他们把上游账期拉的特别长，都是典型的销售导向公司。
而我们的核心竞争力在于做好产品，集中优势，单点突破。
Q：作为创业公司杀入这个市场，你的优势和劣势是什么？
苏峻：在供应链、规模和销售程度上，我们确实有某种程度上的劣势，但我们的产品优势非常强。比如说，空调这个行业，单品销售量超过30万台就是爆品，我们去年为了缓解供应链压力、错季节9月发布的米家互联网空调，刚发布几个月销量就超过30万台。
什么是产品创新公司
Q：智米的组织精神是什么？
苏峻：持续产品创新。
第一，不是技术创新才是创新；第二，不是底层的创新才是创新。索尼通过组合创新做出了世界上第一个随身听，并且影响了整整一代年轻人，这就是好的创新。我说的持续创新，就是持续发现生活中的痛点，最终给出持续解决方案。
索尼为什么强？整个公司就是一个不以盈利为目的的产品创新乐园。他们招的人五花八门，但有一个核心特征——对产品疯狂喜爱。
Q：你自己也是一个科技发烧友。
苏峻：对，我充满热爱。我特别期待我的团队也都能发自内心的热爱产品。我要求工程师每做完一个产品，都会把整个结构拆开review一遍，哪怕是那些用户看不到的细节，也都要做得很好看和整洁。
Q：做智能家电是你热爱的事情吗？
苏峻：从具体小品类上不是我最喜爱的，我可能更喜爱精巧的音视频设备。但是从更大的方面来说，现在做的事情是我喜爱的。
特别是我做这个领域以后，变得越来越喜欢了。我觉得在这个新的时代，智能家电有足够深远的内涵。你以前不喜欢家里的电器可能是因为产品很丑，而我们的产品很酷且好用。
做CEO的心态：寻找内心的自洽
Q：设计师、大学教授、CEO，你最看重哪个身份？
苏峻：我喜欢别人管我叫老师。但我觉得我现在的状态挺好的，把产品做好，用设计影响人。
Q：你的愉悦感来自哪里？
苏峻：持续的思想跃升特别快乐。另一种快乐，是我每天下楼，看到公司楼下的屏幕上显示着我们产品的同时在线数字在不断地跳动，三百万、四百万、五百万……
当我想象我们产品在消费者家里运作、影响他们的时候，那种感觉很好。
Q：当时决定创业是为了获得这种愉悦感？
苏峻：对。归根到底还是寻求心里的自洽，希望释放自己的能力去影响别人。
我非常推崇职业精神，这是现代人非常重要的品质。有一次，我站在德国的科隆大教堂，看到工人跪在地上拼地砖，每一块砖都贴得严丝合缝，那种精神非常打动我。
Q：创业对你最大的挑战是什么？
苏峻：生活节奏太快了。我开始创业的时候从小米在五彩城的办公地借了8个工位，就我一个人，现在已经是180人的公司了。
Q：智米现在180人，做到了几十亿的营收，你会觉得人太少吗？
苏峻：传统公司的系统化管理讲究1+1=2，可能会按照30亿营收需要3000人这样的布局，但是我们的模式更像是苹果所开创的产品创新公司模式。
苹果梳理了所有的产品线之后，在每个象限仅保留一个产品，然后全力投入，产生了全世界最大的公司。他们拥有全球最好的工业设计，但事实上只有22个设计师。
虽然我们的爆发力没有他们那么强大，但至少不认为人少是公司发展的障碍。
Q：会焦虑吗？
苏峻：会，但是没有特别底层的焦虑。这个感觉应该会一直保持，一直到我们的产品充满了老百姓的生活，那我可能会骄傲起来，觉得自己的目标达成了。
Q：这个目标有具体的数字吗？
苏峻：没有，还很遥远。
