猎云网注：初创企业始终要保持线上足够的现金储备，能够让你跑到下一个目标，并且还有一定冗余的资金储备，这是要做的目标。如果觉得钱不够的时候，融资也是一个迭代的过程，不要想着我一下融一笔大的，把事情做得非常之牛逼，这是很难实现的。因此，要阶段性的、过渡性的、快速性的迭代融资。文章来源：笔记侠（ID：Notesman），作者：胡翔。
企业如何选择方向、找到切入点？
什么样的企业才能入投资人的“法眼”？
企业如何拿到第一笔投资，怎样借助资本助力企业发展？
投资人怎样辨识有发展潜力的企业，在什么阶段向企业注入资本？
今天我们着重讲的是从天使轮到A轮这个阶段（也是从0到1阶段），怎么去做？
1、从天使轮到A轮阶段的四大关键任务
从0到1阶段的任务，关键是：
①找方向
②找切入点
③做产品
④组团队
（一）第一个关键点：选择方向或者赛道
选择比努力更重要，方向或者赛道的选择是非常关键的，会影响到你未来三年、五年、十年。
什么样的方向和赛道是投资者愿意去看的？
1.有足够大的市场
要有一条长长的雪道，你用几年时间顺势而为去滚出一个大大的雪球，这叫市场要大。怎样的市场够大？
从做生意的角度，在10亿级别的市场里，几百万、上千万的份额都是很好的。但对资本来讲，不管我是在天使轮还是在B轮阶段投你，都需要后面有一个足够大的空间。即使你现在做到上市阶段，你也需要给后面的投资人一个足够大的空间。
如果他觉得你的天花板就是在10个亿，尽管你现在已经做到几个亿了，你也很难在资本市场上被很好地定价。你是在一个百亿的还是更大的市场里？这是资本愿意看的。
2.对未来、对趋势的判断
这个时代变化得太快了，要把握行业发展的方向和趋势。有的行业像一面倒塌中的墙，你再努力也很难获得比较大的成功；有的行业可能做着做着就没了；有的行业面临成本结构的重构；有的行业可能正处于孕育中。
这个世界变化很快，你很难做精准的判断，但方向性的判断是需要有的，这是你做选择时需要考虑的。
3.世界观和格局观
世界观讲的是，你是怎么看待这个世界的？或者你怎么看待你所在的行业？
如果你要画一个经纬度，在一个大的行业里肯定有很多不同的参与者，它们在解决什么问题？你在解决什么问题？能够在这个行业里扮演怎样一个角色？对这个行业的上下游、价值链产生怎样一个影响？能不能在这里找到自己的位置？这是我们要想的，你所选择的这条赛道、这个行业，你在其中是不是能够有较大的影响力？
4.时机选择（timing）的问题
就是时间窗口，可以从大的和小的两个角度来讲。
大的来讲，就是对风口的判断。
要正确理解风口，风口可能是媒体和资本的关注导致的结果，但更重要的是，行业内在的关键驱动因素发生了比较重要的变化，导致行业发生重大的变化，这叫关键点或者拐点。这个点到来的时候，是所谓的风口。
小的来讲，是对同行的判断。
你是一个先进入者，还是一个跟随者？如果这个领域已经有一定的领先者了，你跟他做的事情又非常同质化，那这个事情就很难办了。世界变得越来越快，一条赛道很可能在半年到一年的时间里就已经被决定得差不多了。
今天我们讲领先者，不是说它的市场占有率已经占到非常高了，占到30%、50%以上，而是它已经被业界所认知，并且融到了千万美金级别，融到了B轮阶段，我们就可以认为它是一个领先者了，它会比你更有优势。
（二）第二个关键点：找切入点，足够小的切入点，以针扎破天
做完大的判断，就得迈开第一步，做眼下要做的事情。找方向是看得远，找切入点就是眼前的事。选的赛道（市场）要很大，找的切入点要足够小。小，从而很锋利、很尖锐，像一根针一样，能够一针扎破天。
小有小的好处，做得足够小，可能巨头们会看不懂，或者瞧不上、看不起。
也只有足够小，才能把事情做得足够好，做到极致，能够让自己成为领先乃至第一。你要找到自己的一个小赛道，让自己成为领先者。
怎么找到这个小的切入点呢？大概有几个参考的点。
1.刚性需求
指解决了什么问题，这个点是不是很痛？跟它相对应的是弱需求，还有一种叫伪需求。
弱需求是需要你教育市场的，会很辛苦，事情会做得很钝。在早期的阶段，如果需求比较弱的话，推进就不会那么快、那么尖锐。
在过去市场比较热的时候，VC投了大把的资金来烧钱，做补贴。有些产品和服务，补贴一停，用户全跑了。这就是假的需求，消费者不是冲着产品和服务来的，而是冲着10块钱、20块钱来的，这就是伪需求。
2.差异化
能够成为细分的第一，逐渐走到垄断。
同质化竞争陷阱会导致价值的毁灭，尤其在今天这样一个互联网的时代，当互联网把世界变得更平，把各种信息不对称捋平之后，赢家会越来越少。
如果你不能成为一个领先者，很可能你就不会有自己的发展机会，所以你一定要找到自己的差异化的价值，让自己成为领先者。
3.从小到大
商业模式要直接具有延展性。在一个小的切入点进入之后，它有很好的延展性，能够让你从一个小细分领域，延展到一个大市场，不要太绕。
案例：滴滴打车
滴滴的出发点是什么？是打车。
打车是一个相对刚性的需求
打车是一个比较高频的需求
所以滴滴在这样一个相对小的切入点，也就是打车这样的细分切入点切入之后，干掉了“摇摇招车”，并购了“快的打车”，让自己成为打车领域的领先者，这是第一步。
第二步，高频打低频，从打车延展到专车、拼车，乃至巴士等等这种出行的领域。从小市场进入一个大市场，这就是它的路径。
如果它一出来就说，我要做的是出行，我们就晕了。什么叫出行？出行是一个大市场，但是它太抽象，不是具象化的一种刚性需求。
政府可能也不见得让你做这件事。所以你要找到一个具体的、明确的、打车这样的需求，解决一个刚性问题。
它的特点就在于高频，不像原来的易到，在高端商务用车里频次太低了，延展性就不强。从易到延展到打车可能就很难，而从打车延展到快车、拼车，就很方便。
所以这就是从小到大，从打车到出行市场，具有了很好的延展性。
（三）第三个关键点：做好产品，快速迭代
做好了切入点的选择，接下来要做的事情是什么？把产品做好。
产品也包含服务，服务也是一种产品。在天使到A轮阶段，把产品给做出来，就是把“1”给确立起来，没有产品的“1”，去做市场和营销都是没用的。
怎样算把产品的“1”给确立了？
1.尽快把MVP（最小可用化产品）做出来，在这个基础上快速迭代。
精益创业路径，通过市场的方式去迭代。将第一代产品、demo（Demonstration，样片）、工程机（专门做测试用的机子），或者线上的产品尽快地推出来，以此为基础进行快速迭代。
如果你花了半年、一年的时间一直在内部开发，也没有放到市场上去，有可能是闭门造车。当你用了半年时间做完之后，最后有可能会发现：
你的产品根本不是市场所需要的。
你的产品可能是市场所需要的，但是过了半年，这个市场已经完全变了天了。你的一些同行们，可能早就已经在往前跑了。
2.以市场测试为基础来改进产品和服务
这个时候做的是一个测试期，是小范围内、可控制的一些做法。不要产品还不成熟的时候，一下子使劲投放市场，也不要在一开始的时候就拼资源，这是一个减分项，可资本化的项目重点不是拼资源。
用常规化打法去做市场的测试：
一个产品出来先找10个人用，它出来怎样一个转化率，有怎样一些反馈，有一些什么样的问题，赶紧做调整和改进。
然后再拿给100个人用，或者更多一些客户去用，出来怎样的效果，改进、改进……然后再扩大一些。
这样就会有一些关键数据，不同的项目、不同的产品或服务关键数据不一样。
用户的转化率、付费率、留存率等这样一些数据，掌握到了一定程度再真正地做市场投放。
从1到N阶段，做市场的阶段，用一些资源去做投放是好事，这是一个加分项，但本身用一些常规化的方法也能够很好地做市场。
但是从0到1的这个阶段，你要避免用补贴、资源投放的手段做事。补贴就是一个误导用户，但更重要的可能是误导创业者自己的一件事，它会掩盖产品真实的市场反馈。
3.以天使用户为基础，要实现自增长
这是一个比较良性的增长状态，而不是通过一些强推的方式实现。
4.关注用户/客户的获取成本与用户/客户价值
不论是2C、2B的企业级服务，还是个人消费互联网的产品，都会有用户的获取成本。人力投入（找多少个销售人员去投入）、资源投放，都是有成本的。
从做生意的角度来讲，用户的价值要高于用户成本，这个生意才是可以转得起来的，否则就不行。
用户的价值需要一定的时间实现：
用户有客单价，就是能够给你付多少钱。
用户能给你付多少次，就是频次。
用户会持续多长时间，叫生命周期。
比如，你一个用户获取成本可能是100块钱，他第一次给你付费可能是付了20块钱，他能不能付费5次以上，或者更长的时间？
如果用户获取成本和用户价值的比例是1：1，说明这个时候还没到市场推广，还没走出从0到1这个阶段；
如果比例是1：3，就是一个比较满意的数字了。这个“1”可能就确立了，就可以做市场投放了，你就可以从1走到10，从1走到N。
但如果这些数据都是不那么满意的，就还得再去做迭代，改进产品、改进服务、改进作业流程、改进跟客户的关键话术；一个销售人员，每天跑多少客户，用怎样一种方式实现更高的转化？这都是产品化的过程。
所以，产品从0到1把这些点做好了，就是确立商业模式、能够做数据的前提。
在这个阶段，定了大的方向，包括定了切入点也不见得一下子就能抓住好的切入点，产品不见得一下子就能够被市场所欢迎。也不知道这个时间是三个月、半年、还是一年才能走过从0到1的过程。
不管是用自己的钱，还是融了一笔天使投资，甚至A轮融了上千万的投资，这个阶段都得要做成本控制，做节流，不要花钱做太多的市场投放。
因为这是在验证商业模式，确定方向、完善产品的阶段，切记要把成本控制好，做好节流。开源的时间还没到，只能做节流。
（四）第四个关键点：组好团队
事为先，人为重。前面讲的都还是事，人其实是最重要的。
1.对创始人的要求
对于人而言，首先要看老大。一个创业企业应该要有一个明确的老大，没有明确的老大，就好比没有灵魂。
一艘船没有船长，没有舵手，要想搏击大海，要扬帆启航是非常危险的，所以投资人一般会希望创业企业有一个明确的创始人。
对于明确的创始人，股权、结构也要能配合体现这一点。不要说“兄弟们，大家一起创业，每个人平均一下股份”，这有太多的教训，基本上没有成功的案例。
因为创业要走的路很长，这里有时候没有对与错，只有谁是关键的决策人，并且配合足够的股权和利益。
创始人需要有几个特质：
高瞻远瞩
创始人要把眼光放远一些，能够有方向感，有格局感。
什么叫有方向感？有格局感？
首先有一个目标，知道想去向何方，通过若干年的努力拿下来。
其次，要能规划路径。从所在的点出发，怎么样往想去的地方。要有一个路径选择，这叫定战略。
当然我们很难规划细节，但是有一个大的路径，在走的过程中，可能会不停地去调整一些具体的策略，这需要方向感。
脚踏实地
有的创始人只会夸夸其谈，但是不能够把事情搞定，这样是不行的。
在早期阶段，很多时候还得创始人冲锋在一线，要能够自己搞定客户，解决产品的关键问题。要能够落地，能够懂产品、懂业务、懂市场，这叫脚踏实地。
会忽悠
这个词不太好听，可能会有误解。换句话说，得有很强的影响力和说服力。
忽悠谁呢？
第一，得忽悠像我们这样的投资人，得忽悠钱。让投资人相信“尽管我现在就那么几杆枪，但是投了我可以带来百倍回报，我们能够成为一家很牛逼的企业”。
初创企业的创始人也拿不出多少东西来，只能讲未来，这叫会忽悠投资人。
第二，得忽悠你的兄弟们。“尽管现在工资有限，条件也那么差，但是你们要相信，跟着老大有酒喝、有肉吃、有妹子泡，能够迎娶白富美，走向人生巅峰”。
要能够忽悠团队跟着你走，跟着你干，你也拿不出那么高的薪资来，也没有那么多的资源，就得相信梦想。
第三，得忽悠客户。“尽管我的产品其实还不太完美，但是你们可以去尝试，我会给你带来更多价值。你们要有多一点的参与感，你们帮我一起感应产品，做我的天使用户”。
所以创始人要能够忽悠用户，你的产品不可能一下子就是完美的，你不见得就是最佳选择，但是你要说服你的客户来用你的产品。
第四，需要被忽悠的最重要的人是谁？创始人自己。你自己要相信，才会有这种感染力，这种说服力。如果你自己是不信的，就真的是纯忽悠，是个骗子。
因此，创始人首先要自己信，信的背后，需要你有对这个行业的理解，有一些商业逻辑的判断，有自己比较深度的思考。
因为你信，有这样的基础，你才能感染到投资人，感染到你的兄弟，感染到你的客户，而不是纯夸夸其谈。
会忽悠不等于你会讲话，创始人有不同特质，有的人就是特别务实，有的人可能像马云那样，特别有感染力有张力。重要的是你真的相信，并且感染到对方，这样的忽悠能力就有影响力。
对于投资人来讲，和一个创始人聊5分钟，这5分钟其实真的已经决定了很多事情了。
一个创始人很多时候是有气场的，他是能够感染到投资人的，能够判断出他是不是能够带领企业达到一定高度的人。但是这个气场不是一蹴而就的，也是一个逐渐成长的过程。
创始人要带着开放的心态，快速学习，快速迭代，突破自己的瓶颈。
尤其现在企业成长速度非常之快，一个新创立的企业，可能在一两年时间就营收超过1亿美金，两年的时间成为一家独角兽的公司也越来越多。
这些创始人以前可能也没做过独角兽的企业，也没带领多几千个兄弟做过，创始人自己就不能成为企业发展瓶颈。
2.对团队组合的要求：要找可用的团队
要有一个匹配的团队，找可用而非豪华的团队组合。
从0到1阶段是需要创始人自己带领兄弟们冲到一线，去磕市场、磕用户、磕产品。
虽然阿里的运营很牛，美团的全国地推也很牛，但是这些人找过来，在初创企业从0到1的阶段的是用不到的。这时候还不需要做全国市场，需要找的是自己的感觉。
当创业企业走过了从0到1，融到了A轮、B轮，有足够的钱，要在全国跑马圈地，让自己成为全国领先者的时候，也有资本、有能力找最豪华的团队，这些团队也才会有用武之地。
创始人不用太追求非得找一个豪华团队，但是要在做的过程中，在企业成长的过程中，不停地突破瓶颈期，抱着一个开放的心态，去找比你更优秀的人才，更好地去做CTO、做CMO、做市场。
这就是一个领先者所具备的优势，他能够更好地抢人、抢钱、抢资源。一旦走过了这个过程，就能去找更牛逼的人。
2、关于融资的两点建议
第一，融资是个路径选择的问题。
如果想快速成长，只要能够融资，都建议大家融资。你要融资，就要选择可资本化的路径。如果你只是想赚点钱，让自己过得舒服一点，那不要融资。
一旦融了资，就意味着你要选择一条资本化的道路，意味着可能会有一些外部的机构进来，意味着你可能要跑得比较快，不能慢慢地走，不能只是赚点钱。
并不是所有的企业都要融资，有的企业赛道方向选的不是适合融资的、可资本化的方向，那就不要融资，不要想着迅速把规模做大，要想的是怎么样把利润、把财务模型跑好。
第二，什么阶段都可以融资，但融资是一个说服力的问题。
你是可以凭一个idea、一个商业计划书，什么都没有就融资的创始人吗？还是你需要跑一个阶段才能融资？背后同样都是说服力。
雷军如果出来干一个新事，什么事情都没做就有一堆人愿意给他钱，因为他的说服力很强，他的背景、他过往的经历就是他的说服力，所以他可以在什么事情都没干的时候就融资。
有的创始人可能说服力不是那么强，要融资可能就得自己先往前走一步，把产品做出来一些才能融资。
也有一些创始人，投资人也不知道你的东西，你做的demo（样片）到底行不行，你的说服力就不够强，你可能就需要跑一点数据再去融资。
融资是一个说服力的问题，没有早与晚，但如果能融资，建议你早一点融资。因为资本一方面可以带来钱，另外一方面可以带来路径选择。
当你选对了方向，有团队和demo的时候，你就可以融天使的钱。有了数据，能够验证你的商业模式的时候，你可以到A轮。
天使阶段典型的估值可能是在几千万人民币的级别，A轮可能是在1-3亿这种估值的级别。每一轮的融资它是得有一个明确的目标的。
但是如果在从天使到A轮这个阶段，你还不能拿出很明确的台阶式成绩出来，而你又需要钱，那怎么办？
你就拿一些过渡性的融资，我们现在开始出来天使A轮、B轮，又出来PreA、A+、B+、B系列等，这都是叫过渡阶段的融资。
天使、A轮、B轮都是一个大台阶的融资，它有时候出让的股权比例也会相对多一些，而在过渡阶段融资，你可以没有那么清晰的台阶式的成长或成绩，也可以少出让一些股份。
举个例子，5个点或10个点以内，估值也不用提升太多。先拿一笔钱，继续往前跑一段，再跑到A轮。天使到A轮一般可以有个估值的台阶式的提升，但天使到PreA，可能这个估值就不需要太多。
总体而言，初创企业始终要保持线上足够的现金储备，能够让你跑到下一个目标，并且还有一定冗余的资金储备，这是要做的目标。
如果觉得钱不够的时候，融资也是一个迭代的过程，不要想着我一下融一笔大的，把事情做得非常之牛逼，这是很难实现的。
因此，要阶段性的、过渡性的、快速性的迭代融资。
从0到1阶段，我认为是创业企业所处的一个关键阶段，能不能把这个阶段走过去，进入到后面市场的阶段，这也是投资的重点。
总体来讲，从天使到A轮阶段，我们的投资成绩，它的下一轮融资转化率做得还可以。过去总结了这样一些心得，也是我们在投资的时候，一些关键的判断依据，供大家参考。
当然，我讲的不一定就是对的，创业就是在不确定性中，去找到自己的选择，对与不对，你们自己做把握。
