【猎云网（微信号：ilieyun
）北京】1月12日报道
1月9日，樊登读书创始人樊登在“2019新榜大会”上发表演讲。樊登表示，关于用户增长这个话题，第一个最重要的主题就是想象空间，必须经常对团队提出“十倍好”的要求。
但增长的前提是成长，如果没有一个特别好的、被验证过的产品，任何增长手段对于公司来讲都是一个毁灭性打击。
一个并不成熟的产品被大量的人不断地批评、不断指责之后，产品会慌了手脚，慢慢也就完蛋了，用户也不会再给更多机会。
樊登提到做用户增长要有三个核心点：
第一，快速把用户代入到产品的“啊哈时刻”。
第二，管理者必须了解什么是“关键任务”，以及做增长的人一定要有一个成长型心态。
第三，设立跨部门协作的增长小组，快速尝试，经常提出假设并做实验，还有最大限度地激发他人的善意。
樊登认为，做产品，与其让十万个人都说不错，不如让一百个人尖叫。增长的核心一定是内容足够好。足够好的产品，会让对方用完以后很激动，愿意传播给身边的人。烧钱买来的流量，是利用受众占便宜的心理，当用户不要你的时候会弃之如敝，没有商量。
樊登还说到；“一个公司能够成长、发展最重要的叫做寻找亮点，只有亮点才能够把我们带往前进的地方，我们不断修补漏洞只会导致我们顾此失彼。”
以下为腾讯科技整理成稿：
关于增长这个话题，第一个最重要的主题就是想象空间，而想象空间最重要的是和惯性作战，我们过去太习惯于被惯性所束缚，所以必须经常对团队提出“十倍好”的要求。
什么叫十倍好的要求？
在《指数型组织》这本书里提及：如果你的产品或者销售方式没有给这个社会带来十倍好的增长，就不可能出现指数型效应，指数型效应就是Y等于N的X次方，而不是Y等于N乘以X，如果你要做Y等于N的X次方，那就学别人的方法，并且比他更勤奋一点，每年保持20%的增速。
如果你有指数型增长的想法，你的业务增长趋势类似飞机起跑的曲线：一开始平着，突然之间拉升往上走。这个就是幂次曲线，幂次曲线的核心就在于你要做出十倍好的产品。
增长的前提是成长，如果没有一个特别好的、被验证过的产品，任何增长手段对于公司来讲都是一个毁灭性打击。
我曾在太原演讲的时候，有一个同行问我：“樊老师你们现在做个人版已经做到了一千四百多万的用户，APP周活也几百万，你还做了老年版，少儿版，企业版、创业版等等，这些版本为什么都要单独重新做一个APP？而不把它放在某一个APP里开一个口，这个流量不就导过去了？”
这个就是做传统行业人的思路。
如果我把上千万的流量导给一个并不成熟的产品，比如老年版或者是少儿版，导进来后，用户看到点一下，用一下结果发现不好用，反而会造成用户流失。
一个新产品很难刚上线就很好用，而用户只给一个机会，这次机会给过你，发现不好用，下次再改版也不会用。
在微信上线之前，中国移动做了飞信，很多人都去注册的飞信，试用后根本找不到按钮在哪儿，用户就卸载不用了。并非中国移动没有迭代能力，只是用户已经没有好奇心了，就不再给你任何机会。
微信为什么是一个好产品？马化腾的评价很简单：因为微信没有透支QQ的流量，如果当年他们将QQ的流量导过来，很有可能就把微信直接扼杀在摇篮里。因为，一个并不成熟的产品被大量的人不断地批评、不断指责之后，产品会慌了手脚，慢慢也就完蛋了，用户也不会再给你更多机会。
如果我们在一开始就只有十个、一百个用户，那么这十个、一百个用户会慢慢蔓延，在这个过程中你是可以承受错误、承受失败，可以不断迭代内容。
增长的第一个核心：把用户带入“啊哈时刻”
我们在做内容的时候有一句话特别重要：与其让十万个人都说不错，不如让一百个人尖叫。
我们在创业的过程中，不着急去跟别人做流量交换，不着急打广告，更不需要花钱买流量，这是非常恐怖的事情。樊登读书从创业到现在几乎没有花钱买流量，有人说你花五万块钱能不能买十万块钱的量？
这是相当天真的想法，我们没有买流量，我们所有的流量都是线下往线上带，必须得做出一个又一个能让用户尖叫的产品，这些尖叫的用户才会愿意心甘情愿帮你带其他客户。
我经常讲，增长的核心一定是内容足够好。什么叫足够好？有一天我给崔永元录了一个节目，我们想孵化崔永元做一个新的知识产品，崔老师录了四天，我当时看完后狠了狠心说不够好，你要能够对崔老师这样的人说出不足够好需要很大的勇气。
我弥补了一下，说：你现在正在风口浪尖，你说出来的东西必须非常好，如果不好会给你添麻烦，我就变成猪队友了。
你做的差不多，对方最多是买单不退费或者是在网上不给你恶评，而足够好的产品，会让对方用完以后很激动，愿意传播给身边的人。
我们的会员基本上都是从一个人变成一个家庭、一个人变成一个企业、一个人逐渐变成一个社群，到目前为止我能够感受到我们推广的门槛越来越低、越来越便捷。
在两年前我给你推荐你下载樊登读书，很多人的反应是为什么要听他讲，为什么不自己看。现在你跟他说听樊登读书，他会说好，有没有优惠，每个人所关心的是有没有优惠，而不再是我为什么要做这样的事情，这就是我所说的一定要把内容做到足够好：
如果不分享给我的朋友，会觉得有点亏欠他，这是一个非常重要的核心。也就是——要快速把用户代入到你产品的“啊哈时刻”。
如何把用户代入到“啊哈时刻”？有了这个前提我们才能谈增长这个事情，如果做不到这一点所有的增长工具对于你来讲都是负担，甚至都是陷阱，都是花钱的东西。
有特别多的企业喜欢用烧钱的方式买流量，把大量的流量代入，后来你发现这样做产品既没有变现的机会，也没有真正的忠诚度，而是来自于占便宜的心理。如果你利用受众占便宜的心理，那么用户不要你的时候会弃之如敝，没有商量。所以，做增长一定要找到自己能给受众带来的价值点。
增长的第二个核心：管理者必须了解什么是“关键任务”
第二个非常重要的地方就是心态。
去年有一个奇迹般的公司微软，它已经错过了整个移动互联网、错过了手机，比尔盖茨把CEO换成印度人萨提亚，比尔盖次在把萨提亚带到办公室的时候，开玩笑说：今天我们这个会场是Windows Phone市场占有率最高的地方，全世界都没人用，只有办公室的人在用。
这是非常糟糕的状态，花了大价钱买了诺基亚最后宣布这个收购是失败的，既没能够在硬件上占到机会，也没在软件上争取到任何可能性。
萨提亚上台，很快把微软重新带到市值排行榜第一的位置。他是怎么做的？这里有一个非常重要的原因心态问题。
过去，微软都讲聪明人文化，就是你无时无刻都需要证明你是这个屋子里最聪明的人，招聘的时候也要证明你是最聪明的人，跟客户谈判的时候也要证明你是最聪明的人。
微软画了一个特别贴切的漫画：每个人拿着一把枪顶着别人的脑袋，说这个事都怪你，每个人都擅长的是推卸责任，认为这个事跟我无关，都得时刻维护我是这个屋子最聪明的状态。
萨提亚选择了《终身成长》这本书，分发给公司的每一个人，告诉每一个想要做增长的人一定要有一个成长型心态：我根本不在意我是不是犯了错，我根本不在意我是不是丢脸，我唯一在意的是我是不是在不断进步，我的人生是不是在每天不断学习、不断沉淀。
你们看《士兵突击》里的王宝强就是典型的成长型心态，他每天做着很丢脸的事，每天被别人欺负，大家都说他最吃亏，但是他每天笑呵呵的，觉得我进步很快，但是城市里的兵每天瞻前顾后，担心这个，担心那个，慢慢落后。
一个固定型心态的人，这一辈子所做的最重要的事情只有一件，就是向这个世界不断证明自己，他考虑问题绝对不会来自于这个事情本质的价值是什么、能够为这个社会所做的贡献是什么，首先考虑的问题是做这个事情别人会怎么评价、做这个事情傻不傻，做这个事情是不是冒了特别大的风险。
你不需要考虑这些问题，你所需要考虑的是整个团队有没有同仇敌忾朝着一个方向进步，我们是不是在努力迭代、努力进步。
这是我所说做增长之前非常重要的准备，这个和管理者的管理方式有关系，管理者自己经常会陷入到增长螺旋当中，一整天像小狗追着尾巴一样不停转圈，但是公司没有长期的进步。
所有领导者一定要读一个哈佛商学院最受欢迎的领导课，课上会被问到：什么是你现在的关键要务？
大量的增长团队苦于没有关键要务，导致的结果是老板看到到处都是要修补的漏洞，虽然这个地方修补好了，但是那个点还没有修补好。当一个老板不停地修补船上漏洞的时候，那个船就只能原地打转，员工根本不知道我们的方向在哪儿，老板一定在脑子里牢牢知道我们最近一个月的关键要务是什么。
关键要务就是我别的事都不干，但这个事情一定要推进，这个叫关键要务。
2014年初开始，我们上线二维码系统，就是用二维码可以让大家分享、转发获得新用户的系统。
当时我跟我们的团队讲我们的关键要务就是把二维码做出来，除此之外其他事不管，那个时候APP刚刚做出来，我们面临着多大的压力，连我妈每天都向我打电话投诉APP很难用，点进去闪退，找不到书。
当你每天背负着这么巨大的压力和指责的时候，作为一个团队领导者你能不能够替团队扛下这一切很重要。
我每次去公司只问一个事情：二维码做好了没有。其他的问题我一概不关心，再多的投诉算我的。大量的领导喜欢不断指责团队，不断给团队提出各式各样的要求，非常重要的原因是因为团队的领导不愿意自己承担应该承担的责任。
你们知道妈妈骂小孩，小孩写作业写不出来，妈妈就发火，秒变后妈。当一个妈妈发怒的时候，最常说的一句话是：“妈妈有没有跟你说过？妈妈跟你说过多少次了？”
你注意分析，这句话背后的潜台词想表达的意思是：这事不怪我。她在跟孩子划清界限，当你向孩子发怒的时候你只是一个八岁的小女孩，所以你控制不了自己的情绪，做很多伤害孩子的事情。但你明明知道伤害她根本无助于她学得更好。
带团队是一模一样的事情，很多人带团队一遇到困难、错误、第一反应就是找个人骂一下，所以公司里边就有很多人需要你骂他，觉得骂了他就代表着对他的帮助，事实上你会把整个公司骂得原地打转。
一个公司能够成长、发展最重要的叫做寻找亮点，只有亮点才能够把我们带往前进的地方，我们不断修补漏洞只会导致我们顾此失彼，这是我们说的第二个事情，我们一定要能够自己从领导力方面有所改变，改变我们的心态，不要看到失败和错误就觉得丢脸，自己扛下来努力寻找亮点让公司找到进步的方向，领导力对所有公司来讲是非常重要的事情。
做增长的第三个核心：设计跨部门增长小组
第三个就是组织结构的问题，所有的增长小组都不能由单一部门的人构成。如果你想在市场方面有一个增长的行动，绝对不要从市场部挑三个人组成一个增长小组，因为他们一定会遇到财务部、技术部、产品部的阻力。
增长小组一定是跨部门的，当你找到一个增长可能性，你要在公司征招说我希望找到各个不同部门的人参与到公司增长小组活动中来，这个增长小组直接向副总裁汇报，这个时候你会发现年轻人的动力就会被激发起来，没有人愿意让自己就成为一个会计，没有人愿意让自己就成为一个写稿的人，这个就是孔夫子所说的君子不器。我们倡导每一个员工都应该得到全面的发展，我们应该给到员工这样的机会，当你能够把这些跨部门的人联合在一起，给他们足够的权限让他们做增长的实验，接下来的事情就简单多了。
大家听一下《增长黑客》，方法就是快速尝试，做出一个假设，我们在群里边有一个增长群，在增长群里面经常会有人抛假设，有一个人某天发了假设：假如樊老师在每一本书后边都发表评论，会不会对我们读书的活跃度有影响？
这就是一个假设，把这个假设抛出来以后，就有一个市场部组成一个小组，这个小组说每次上新书的时候把我的一条评论放在最上面置顶，就这么一个动作，让统计点赞量，我的一个评论在一晚上有40万次的点赞量，上升很快，书籍阅读量大幅上升，这就是一个成功的实验。
你遇到一个成功的实验就把它留下来，遇到一个不成功的实验不用沮丧，赶紧做下一个事情，所以快速做一个又一个实验，天下武功唯快不破，经过无数次快速的实验，手中掌握的技术、增长手段就要多很多，基本上增长这个事情简单概括一下就这么几个维度：
第一个维度产品本身，产品本身不好不可能。
第二个维度是团队的价值观，团队的心态，团队没有成长型的心态而不断互相指责，每个人都要证明自己是最聪明的，这样的心态不能又。
第三个是机制上设计跨部门协作。
最后一个，我问你们希望轻松愉快地成功，还是希望艰难地成功？
大部分人会选我希望轻松愉快，当你去看他工作的时候，他接受的所有工作都是把自己导向艰苦的方向，为什么？
因为我们的潜意识当中打心眼里就不接受轻松愉快合理成功这个事情，你从小到大被你的父母、老师、校长种下了一个魔咒：必须忍辱负重，不吃苦中苦，难为人上人。东西方的各种各样的东西告诉你一定要吃苦，你心中不相信一个人是可以很轻松、很愉快地创业并且成功。
当你不相信的时候，你知道最恐怖的事儿就是荣格说过的：当你的潜意识没有能够进入到你的意识的时候，它就是你的命运。
我们大脑里有一个大脑皮层，大脑皮层里面负责学习，系鞋带，当你看到一个两岁小孩系鞋带的时候，他的大脑皮层在活跃，因为他在学习，当你看到一个十岁的小孩系鞋带的时候那个大脑皮层已经不活跃了，他已经学会了，他会进入大脑皮层底下的一个地方叫做基底盒。
基底盒就是储存我们潜意识的地方，不需要动脑子就去做，这个就叫做潜意识，当你的潜意识没有进入你意识的时候，它就将决定你的命运，如果你的潜意识当中根本不相信创业可以很轻松，很愉快，那就没办法做到高速增长，没办法做到愉快享受这一切。
我跟所有人我做樊登读书会非常轻松，没有人相信，我跟我妈说很轻松，我妈说不可能，你心理压力肯定很大，没有，无所谓，我没有什么心理压力。
我相信创业是可以很轻松的，因为我做的事为社会做出贡献，所以我相信社会会接纳我所做的东西，我相信员工很好管，我相信人性本善，我认为他们能够比我做得更好。
同时我相信我的渠道商可以和我一样是一个理想主义者，他们也愿意为他们所在的城市能够有更多的人读书做出贡献，我相信这一切，所以我才能够轻松愉快跟很多人沟通，而没有下大力气去监控它。
如果你第一反应不相信这个事情，你的第一反应你要创业了，我要做好吃苦的准备，首先想到的是我要搞定这帮员工，如果你不搞定员工，那员工会偷你的钱，他会偷懒；
我要搞定代理商，因为代理商很难搞，作怀鬼胎，你用了大量的力气不断激发员工、代理商和客户的恶意。
德鲁克说，管理就是最大限度地激发他人的善意。而如果一个人内心当中的潜意识是带有大量的斗争色彩和艰苦意识以及人性本恶的假设，他所做的各种各样的事不自觉就会激发他人的恶意，你真的会验证自己的潜意识真的不容易，做事越来越难，压力好大，如果你能够从内心当中相信你为社会做贡献，社会也不会亏待你，这个时候你会发现你周围的好人慢慢冒出来，你可以把正常人都变成好人。
所以我希望大家做内容创业的人，首先要从心理层面调试自己，你自己有足够的能量，你心中有足够的阳光才有值得分享给大家的东西，谢谢大家。
