【猎云网（微信号：ilieyun
）】1月8日报道（编译：福尔摩望）
加州伯班克，在这个被工作室填满的城市里，Walt Disney总部原始动画大楼的3H套房里，放着一堆脚本和一张迪士尼乐园的航拍照片，上面标记着正在进行的建设项目。这里就是Walter Elias Disney的办公室。
就在附近，在另一个大型整洁的办公室里，长期首席执行官Bob Iger像Walter Elias Disney一样，整天忙于电影和乐园项目，包括在加州阿纳海姆迪士尼乐园和佛罗里达奥兰多迪士尼世界新建“星球大战：银河边缘”主题乐园。但是有些事情是不同的。在Walt时代，电视行业威胁着要破坏电影和广播。而如今，流媒体，尤其是Netflix，已经成为对包括有线电视在内的传统电视业的威胁。
在与21世纪福克斯签订了价值710亿美元的交易，并整合电影和电视资产后，迪士尼将于2019年推出一项名为Disney+的流媒体服务。最近，67岁的Iger在自己的办公室里接受了外媒Barron采访，讨论了流媒体、乐园开销、继任等话题。
以下为访谈实录，由猎云网编辑整理，Barron提问简称Q，Iger回答简称A。
Q：新的流媒体服务带来了机遇，但也带来了不确定性。你如何管理这种转变呢？
A：实际上，什么都不做会带来更多的不确定性。在过去的半个世纪里，其他行业的公司也曾处于类似的位置，比如伊士曼柯达（KODK）曾眼睁睁地看着数字摄影的出现。很明显，我们所观察到的都是真实的、可持续的。我们需要一场彻底、永久、深刻的变革。
我对领导团队和董事会提出：“我们不能坐视不管。”我也看到了公司创新失败的一个因素。第一，这种感觉就像是一种减速带，但是第二，我们具有持久性。我们经历了经济危机、恐怖主义的全球影响。当你追溯公司95年的历史时，你会发现我们经历过战争和大萧条。但是在95年后的今天，我们的持久能力将完全取决于改造自己的能力，而不是自我安慰会度过这一难关。当变革的暴风雨过后，我们必须有所不同，不能一成不变。
我们真正需要的是锁定武器，并从内部催生变革，当然，这将需要在包括华尔街在内的多个不同方向上进行重置。
董事会听取了整个演讲。他们的反应不仅一致，也很积极，他们说：“去做吧，速度是最重要的。”他们完全接受了问题，支持解决方案，并告诫我们应该尽快着手解决。
Q：你首先做了什么？
A：我们需要一个技术平台，最终将我们的内容货币化，并直接分发给消费者。因此，我向董事会提出的是购买美国职业棒球大联盟（MLB）所创建的BamTech平台。我们作为少数合伙人进行了投资。它给予了一个机会，让我们真正审视并测试它，确定它是否足够强大，能做到我们需要做的事情，并能够让我们的业务朝着这个方向发展。
那是在2016年6月。在2016年9月的会议上，我们再次接触了他们，只是这一次，交易和战略基本上已经到位。而在此之前，我们刚刚在纽约召开了一次董事会议，董事们惊讶于我们的速度和效率。是的，在整个过程中，我们根本没有看过后视镜。
于是，我宣布“直接面向消费者”将是公司的第一要务。这也导致了我们薪酬方式的一些变化。我们现在正处于买入完成的时刻，没有丝毫阻力，没有任何传统主义阻碍我们需要做的事情。
Q：你所说的薪酬变动是什么意思？
A：当在为未来投资时，我们也正在支出创造一种新的商业模式，这种模式的收入将会滞后于项目的启动和开销，所以利润将会出现下降。那么薪酬方面会发生什么呢？我不想让支持这项努力的员工感到失望，我想激励他们。
该工作室被要求在2019年制作五六部电影，并在迪士尼服务中推出。此外，我们不再向Netflix授权我们的电影。因此，我们失去了直接流向工作室的授权收入，这笔钱直接进入了他们的口袋。
Q：对于这个平台来说，还为时过早。这是否意味着激励措施必须更加定性而非定量？
A：是的。在我们与薪酬委员会就此进行的对话中，总会被问道有什么衡量标准。我说，不，这不可能是近期的指标。我们必须先推出产品，我们甚至还没有决定是否为此收费。因此，如果你想寻找传统衡量绩效的指标，是行不通的。
那什么行得通？最重要的是，他们为这个平台创造了伟大的内容。我会知道他们是否做到这一点。所以，我们不设定数字目标，而是设定不同类型的目标。随着时间的推移，它也会逐渐改变。但是在一开始，我需要每个人都站出来，做更多伟大的事情。
Q：流媒体业务将如何组织？
A：一年前，我独自坐在会议室的白板前，写下了我们购买的所有资产，试图弄清楚我们如何管理这个庞大的媒体帝国。我观察了其他一些不属于传统媒体领域的公司的组织方式。让我印象深刻的是，他们的组织方式更加现代化，因为他们的业务，业务的媒体方面，最近已经推出了。
所以我们创建了一个业务部门，来管理将所有产品直接提供给消费者的平台。这个新部门将是我们报告新平台内容投资的地方，它也将负责支付和授权问题。因此，对于华尔街来说，他们可以将公司视为传统企业。但从增长的角度来看，货币化会相对不错，因为他们在新平台上的投资是由增长部门支付的。
平台部门将显示投资水平。就亏损而言，它将显示我们正处于投资阶段，但也将展示出我们在次级增长方面取得的进展。这样它不仅透明，而且我们也可以用一种非常容易理解的方式向华尔街进行展示。这是衡量新旧迪士尼的一种方式，但最终它们还是属于一家公司。
我发现，传统领域的企业想要创新并为此进行支出，他们会将创新成本留在传统企业中。这些企业都承受着创新的成本，因为创新通常不会马上实现盈利。正因为如此，你可能会失去兴趣，放弃创新，因为你没有耐心等待它真正有所回报，更何况华尔街也没有给予你这种奢侈。
Q：所以，用一个部门支付另一个部门的费用，那么迪士尼将成为自己的顾客。
A：没错。但是我们想让华尔街知道我们把钱花在了哪里。
Q：你有没有想过，更加清晰地展现，可能会让华尔街像对待Netflix一样，对迪士尼提出更高的价格/收益倍数呢？
A：我们不是因为这个原因才这么做的，我们甚至不指望华尔街因此提高倍数。我们希望华尔街在证明这一点时表现出一些耐心。去年11月，我们进行了最新的收益电话会议。首席财务官一个问题也没被问道，而针对我的问题中，90%都是关于直接面向消费者的策略。所以我认为华尔街至少接受了我们正在做的事实，这是我们正在做的最重要的事情。虽然我不会说他们在为我们欢呼，但他们肯定给了我们空间来证明能做到。
Q：有了这些知识产权，你如何做出决定，你会为电影院与流媒体的对决做些什么？
A：有些很简单。我们的工作室每年制作8到10部电影，而且它们的预算很大，是大票房的预备电影。我们并不想把它们放在这个平台上，所以当宣布这个消息时，我们说将为平台制作原创电影。我们正在为平台制作的一部电影是翻拍的《小姐与流氓》。
工作室制作的几乎每部电影都价值超过1亿美元，我们不打算为这项服务制作这种级别的电影。我们希望在每集电视连续剧上投入大量资金，希望制作成本更高的电影，但我们不会为这个平台制作星球大战电影。我们还是喜欢人们会在周末前往电影院看一部大制作的电影。不过最终，我们制作的电影将会在这项服务上上映。
在电视方面，我们有点力不从心。就迪士尼频道购买的节目数量而言，该频道已经饱和，我们认为该团队可以开始为该服务开发其他迪士尼品牌的电视节目。我们还在制作漫威系列和星球大战系列。
如果愿意的话，我想我们可以为ABC制作星球大战系列。但是预算、支出以及材料的性质表明，这将是新服务的完美支柱。因为这是公司的一个优先事项，需要反映在大量内容的贩运或流向上。我们必须喂养这只新的野兽，必须做出一些主观的决定。
Q：当你购买资产时，你可以用很多不同的方式赚钱。当你陷入竞标战时，这是一个优势吗？
A：就皮克斯、漫威和卢卡斯收购案而言，它们原本都没有想要出售。我们是唯一提出收购要约的。我们把它们确定为收购目标，我和史蒂夫·乔布斯、艾克·佩尔穆特和乔治·卢卡斯一对一会面，讨论这个话题，并最终达成协议。当我们回顾过去，尤其是对漫威和卢卡斯的收购，我们有能力比其他任何人更好地将这些资产货币化。如果有其他人参与，我们会有竞争优势。你可以争辩说，在福克斯的Comcast收购案中，他们可能是唯一一家可以赚钱的公司。他们是否像我们一样赚钱，我不知道。我不认为他们处在我们现在的位置。
我们之所以做出这些收购，部分原因是正在部署的战略，即以非常严肃的方式进入直接面向消费者的领域。为了做到这一点，我们需要一些东西，其中最重要的是知识产权。当浏览福克斯的资产和品牌时，比如国家地理、FX、探照灯、《阿凡达》、漫威产权等，我们发现他们有很多东西可以用来喂养这只野兽。董事会非常擅长向我解释这一点。如果我们没有定义这一战略并付诸实施，他们就不会知道福克斯的资产对我们有多大价值。因为从表面上看，你正在购买传统的企业，比如有线电视频道等等，你需要这些做什么？
除此之外，还有一个对我们非常重要的全球性因素，例如印度的星空资产。他们在拉丁美洲拥有非常成功的业务。Sky显然对我们也很有吸引力，但是随着价格上涨，它变得不那么有吸引力了。
Q：你在乐园里投入了很多钱。你对回报有多大信心？
A：收购这些品牌和创造背后的知识产权，对我们在乐园的回报增长产生了巨大的影响。当你有星球大战、汽车总动员、冰雪奇缘要在乐园里销售的时候，潜在观众的兴趣会更高。所以，当你在乐园里乘坐过山车时，你想到的是和安娜、艾尔莎一起体验冰雪奇缘，或者你会驾驶女妖进入潘多拉星球。
这些成功让我们大幅提高了利润率。对产品的需求比以往任何时候都多，因为人们来这里不仅仅是为了参观主题公园，他们也是为了体验电影中的故事、人物和地方。
我们所处的投资周期反映了这一成功。我们的ROIC虽然没有达到现在的三倍，但肯定高于我们的资本成本。所以，这里是一个投资的好地方。
Q：这些年来，你在迪士尼的日常生活有什么变化？
A：我委托了很多人。公司已经发展得如此之大，以至于没有人能够在日常实践中进行管理。我的领导团队做出了更多的决定。我的优先事项没有改变，因为我们公司比任何其他公司都更加依赖我们讲故事的质量。我相信，由于我的背景，会带来了一些价值。会计师并没有错，但我不是在看电视剧本的会计师。我是从制造业出来的。
正如我所说，颠覆的力量是真实的。我可能花了比以往更多的时间来应对现实，制定应对策略。虽然我在这里做的第一件事是决定将我们的电视节目放在iPod和iTunes平台上。
Q：你说过你不会支持监督福克斯交易的总统。你认为政治方面的情况如何？
A：不，我不想涉入政治。我唯一一次评论政策是当它影响到公司的时候。虽然我有很强烈的意见，但是我不会说出来。
Q：2016年，当Tom Staggs辞去首席运营官一职时，迪士尼的继任计划发生了变化。你现在对继任计划有什么看法？
A：我们有一个继任过程，确定了一些可能的继任者，并最终确定了一个可能的继任者，我们让他担任首席运营官，但在董事会和我的脑海中，这并没有奏效。我不会重复这一点。我们尝试过，我们尝试过的时间足够早，如果不成功，董事会和公司有时间重新考虑。我们正在培养其他管理大量业务的高管，就像我前面提到的那样，考虑到业务规模，他们比以往任何时候都更加自主地做出决策。在我最近的对话中，董事会认为它有时间做出正确的决定，并让人们从中做出选择。
Q：如何看待那些不批准薪酬方案的股东？
A：当福克斯宣布交易时，我的合同将于2019年6月到期。Rupert Murdoch在考虑出售公司股票时，和我们的董事会都表示，为了实现这一收购，我不得不延长三年任期。延期的一部分是补偿我当初做了这笔交易。股东有发言权，他们每年都投票。虽然没有约束力，但去年我们获得的支持不到大多数。
尽管它没有约束力，但我们的董事会认为，并且理所当然地认为，它需要与股东接触，找出他们投票反对的问题。这个标准是根据迪士尼的表现以及公司必须如何表现来提高的，这样我才能获得最初合同中考虑的那种薪酬。这将在下一个代理季节展示给股东。
我是个成年人，我同意这样做。投票后一小时，我会见了董事会。我们面面相觑，谈论着必须做什么。我在这份工作中的主要职责之一是确保这家公司在客户、员工和股东中享有极高的声誉。我对他们说，我想做必要的事情来获得积极的薪酬话语权。
