猎云网注：从2014年创业至今，每日优鲜到底经历了什么？是如何从行业判断，商业模式和核心技术上做出突破的？又有哪些重要的创业思考？在近日的创业黑马・王岑消费冠军实验室上，每日优鲜创始人徐正做了《新物种进化论》的深度分享。文章来源：野草新消费，作者：徐正。
每日优鲜成立到今天，正好整整4年时间。回头看，我们到底这几年做了一些什么事情？里面有什么样的经验和教训，今天跟大家一起做一下交流。
做一个十年内都是对的事情
第一，我们创业算这一波比较晚的。我是1981年的，2014年年底创业，那时我33岁，说早不早，说晚也不晚。第二，我是在联想集团和控股做了13年后，决定出来自己做点事情。在2014年，移动互联网浪潮已经开始了好几年，有很多玩家，那个Timing不一定是最好的。
我和曾斌决定做这个事时，是2014年7月份，在思考研究的过程中，我们就在想一件事情，如果这个时间点去创业，有没有什么大的机会？我们的优势、劣势是什么？我们两个其实在联想集团都做了10年，后来去联想控股做了3年农业。
我说，我们最大的优势可能是认准一件事能干10年，比较擅长长跑，所以要做就做一个在10年内，都是对的事情。所以，当时拉开了去看，2014年底，到底会发生什么呢？
消费者代际变迁和新技术升级催生新物种
消费行业，我觉得最大驱动变化的机会也好，风险也好，其实就是消费者。而在消费者整个的社会族群构成中，大概25岁-65岁这个区间的人，会是消费购买的主力。当然最新的一个报道说，是从15岁开始，因为有了微信支付，消费力也在提升，特别是线上的一些消费在提升。
但从全社会来看，25岁-65岁仍然是消费人群的核心构成，每10年就有新一代人进来，有老一代人退出去，但是一代人一代人在变化的时候，有时候会发现一些大的代际变迁，我们当时看到最大的机会是什么呢？
2015-2025年这10年间，80后、90后会从中国的消费生力军变成主力军。大家算一算，2015年的时候，80年出生的人正好是35岁，90年出生的正好是人25岁，意味着从2015年那个时点看，25岁-65岁的人群中，有1/4是80、90后，再过10年2025年会发生什么呢？80、90后会占到一半，且00后开始跑步进场。
所以，我们觉得这种代际变迁带来的影响可能是巨大的，因为80后、90后和之前的人，是不一样的人群，可能会有大的变化。所以，看到这一点我们就再去深挖，他们会可能有什么不同呢？
我们有几个判断：
判断一：到店消费会变成到家消费；
判断二：计划性购物会变成更即时性的购物；
判断三：海量的产品会需要变成精选产品。
因为，这一波人出生时已经改革开放很多年了。在我小时候，课本上有一个形容零售商很重要的词，就是琳琅满目。现在，琳琅满目对于一个中国的消费者来讲，不是什么了，不会再出现十几年前，只要沃尔玛到一个城市开店，就全民热情迎接这样的事情。
我2000年刚到北京和女朋友约会，就约在中关村的家乐福，暗示是什么呢？就是今天哥要带你潇洒一趟。现在，我们的快递小哥都不会这么干了，所以时代在变化，这一代人他的消费完全和以前不一样了。
所以，我们赌的是，它的变化是一个质变。质变是什么概念呢？就是非连续性的，两条曲线它是要跳一个轨道才能往上走的，其它叫连续性变化。
消费者的代际变迁带来的质变是第一件事情。
第二个是新的技术在出现，零售做的很多事情，是有可能在内部供给侧用不同的做法去实现的，这个技术毫无疑问我觉得就是人工智能、大数据、云计算等。所以，我们看到了新技术核心的代际变迁。
我们哥俩就觉得好像这是可以做一个比较大的事情，于是拉了一条线，这条线非常粗糙，好处就是它可以看10年以上的事。
零售行业过去100年发生过什么？
如果，我们认为2015-2025年在中国有一次大的变化，放在全世界看，它意味着什么呢？我们看了一下，1950-1960年，就是那个时点，大概二战后的婴儿潮回来，那个代际出现在美国的时候，美国出现了沃尔玛的业态。
一、五六十年代，沃尔玛们自建物流，配送到Town，创造了“商圈级零售”
沃尔玛干的事情，就是不断地把超市（我们现在叫超市），开到了Town（城镇），美国跟中国的城市物理结构空间不太一样，居民是更多住在Town里面。
开到Town意味着当时所有的用户，可以不再需要去City买东西了，在Town就能买得到，沃尔玛就是当时的便利店。做完这件事以后，沃尔玛就要做一件很痛苦的事情，看沃尔玛的传记，有小半本书在讲跟零售无关，但非常重要的物流和供应链的事。
因为，当时整个社会没有物流基础设施帮助它把商品送到Town，物流只能送到City，他就要自建物流，所以他要把卫星放到天上去，然后调度车队，把商品从工厂直接送到各个Town，这个物流做完以后，他打造了当时最高效、最便捷的零售购物体系。
从那以后，就出现了很多类似沃尔玛的物种。比如家乐福在欧洲，如果沃尔玛是老虎的话，家乐福就是华南虎。国美、苏宁在不同的品类复用了沃尔玛的商业模式。那Costco（好市多）是什么？是一个更敏捷的沃尔玛，意味着可能是一个豹子。
所以，我们觉得这一类创造了商圈级的零售，当然在美国应该叫城镇级，中国的城市中间很多乡村，但城市内比较大，有很多商圈。所以我们把它改个名字叫商圈级零售。这是一类物种，像老虎、华南虎、豹子等等，在那个时点发生，就是因为背后有代际人群的变化。
二、70年代末、80年代初，在日本7-11发明共同配送体系，把门店开到了社区级
又过了20年，全世界的零售发生了一件事。70年代末、80年代初在日本，那时候日本战后经济恢复了，工业基础设施有，技术有，通过20多年又恢复了战后经济。
那时候日本的出口订单非常多，多到和它的社会伦理、人文、习惯发生了冲突，要不断地生产订单，没有工人怎么办？于是，女人开始要上班了。女人开始要上班，就意味着每一个家庭的时间变少，收入提升，需要更便捷的业态去满足日常。
在中国看到的一些日本便利店，因为饮食习惯不一样，可能咱们还感受不到那个便利。在日本，当时的便利店很大程度上解决了即时性的消费需求，包括一日三餐，所以日本便利店的创始人，有几个都是吃盒饭长大的。
我去问某创始人，我说，你每天中午吃什么？他说，我们每天中午吃对面那家的盒饭。我说，那你晚上呢？晚上吃我们自己家的盒饭。所以，他们的核心是要去找到更便捷性的用户需求的满足点。
同样的，到7-11铃木先生的几本书里去看，包括跟他去聊，他有一半时间在讲物流的事情，作为一个新创造的物种，把门店开到了社区级。当时的社会物流基础设施，是不支持把商品很高效配送到社区，所以铃木先生一样，他有一半的时间在做如何解决供应链的事情。
那如何做的呢？自己找车，送到社区。要么你这个供应商有车，你帮我送，还搭点别家供应商的货。后来他发明了共同配送系统，现在在我们看来，觉得不可想象，效率很低。但是，在那个时点，没有这样的物流体系。他就需要从原来的城市级里面，拉出毛细血管，拼凑成一个城市的共同配送网络，所以当时有一个词他们叫共同网络，翻译成中文叫共同配送。
这个业态在那个时点成立了。其实便利店其实很早就有了，7-11本身也是他们加盟美国的一个授权连锁体系，在日本开的前10年，也不太好，同样是在那个时点慢慢重新起来的，这跟刚刚我们讲的人群代际变化同样很有关系。
三、2000年左右，”互联网+零售”变成”互联网+中心仓”
又过了20年左右（2000年），发生了大的零售变化，我觉得能称为新物种了，其实是互联网来了，互联网+很多行业。互联网+媒体就是门户网站，互联网+零售就是电商。互联网+零售其实是数字化的过程，零售的本质如果抽象成逻辑、抽象成数字是干三件事：
1、信息流的交互。
2、资金流的交互。
3、物流的交互。
信息流是不断传递信息给用户，帮助用户完成购买决策。消费者去到店里可以看到商品，是在交互信息，了解它的价格和详情。所以一开始可以卖图书，后来很多人说图书可以卖，衣服恐怕不行。衣服我得试，你一个网页我可能决定不了，后来也被击碎，衣服也可以在网上卖。
后来说，衣服行，鞋肯定不行。因为这个除了码子，还得试脚形，这个不试肯定不行，后来这个担心也被击碎。
2004年前后 我记得行业里还有人争论电脑能不能在线上卖。有人说电脑肯定不行，太贵了，那时候买电脑是个大件，恨不得都得一家人，老婆、孩子带着去看，还要装软件，做培训，网上卖电脑不太行吧？
现在如果再回过头想当年“网上到底能不能卖电脑”的话题，所有人都觉得很可笑。但这就是没有技术信仰，面对技术革命的迷茫。
结果是，网上卖电脑的担心依然被击碎。
后来我们发现这些所有的商品，都是有可能信息化的。可能让用户摸不到，看不到，但通过信息的方式，可以创造其它的体验。
我去店里买东西，店员会给我介绍，但他也会忽悠我。互联网信息介绍，没有一个人在那儿说，没有那种语调、感情，但是可能信息对称，有网民的点评和商品介绍等等，互有优劣。
所以信息化这件事情，现在来看都可以了。资金流也是可以数字化的。蜕化下来，只剩一个物流，你确实要实实在在给人一个东西，所以后来互联网+零售，变成互联网+仓。那用中心仓不断地去替代线下的商业。这个替代的过程很有意思，往往会呈现几个特点：
第一，线上便捷性完胜线下。如果我去沃尔玛这种商圈级、城市级的零售购物，基本上用户的周期是monthly、weekly，这样的周期。到了线上以后，能变成daily，这是一个很重要的触动点，便捷性完胜线下。
第二，做仓一定是跨品类的。美国出现过一个很有意思的事情，当时最大的3C连锁公司Best Buy（百思买），又卖电器，又卖IT产品，同期美国还有一个做IT连锁的叫RadioShack，也做了很多年。Best Buy和它打了很多年都打不死，因为它确实专业，选品很专业，效率也很高。
后来有两年，那个IT连锁突然就不行了。我问Best Buy，你怎么那两年突然就把它打死了？其实找不到答案，他们自己也不知道为什么。
之后，我在跟Intel开会时的一页PPT里，找到了和那件事情的关联。Intel说正好那几年，美国的用户二次、三次购机的比例开始提升，占到了70%以上。大部分人是成熟用户了，成熟用户开始不见得要去这种专业渠道买东西了。（最不成熟的时候，我们那时候可以看到满大街的什么空调专卖店、电脑专卖店。）
所以随着用户成熟度的提升，可能他的选择就逐渐从品牌店，慢慢到品类店，再到综合店了。
所以，其实那时用户买电脑已经变得很平常了，已经和买其它的电器合并成了一张购物清单，有了这些清单，我就要去什么地方，自然就会形成购物路径。
当这些电脑和其他电器品类合并的时候，IT连锁品牌就受不了了，因为用户可能也要同时买其它的东西，而IT连锁品牌的门店受限于物理空间，是扩张不了的，除非重建。
回过头来讲，这些有仓的一定会有一种优势——跨品类的优势，这种优势类似于当年的门店3C打那些IT连锁品牌一样。
你看所有做仓的都会跨品类，他经营的品类超越了线下一个门店的经营品类，因为它的模式更容易跨品类复制。做一个门店要做多品类的时候有很大的边界，沃尔玛做到3C是很难的，再做服装也是很难的。当然百货做沃尔玛那个也很难。
线下门店品类的边界很窄，因为门店营运管理更复杂。所以我觉得线上有一个跨品类、降维打击线下门店的优势。
所以，刚刚讲了购物更方便，品类更齐全，产生了经营、产生了效率，我觉得有一些优势，但加上我们之前的两个优势，我能跨品类的时候，我可以一个品类、一个品类打你，我可以用别的品类资源打你这个品类的。
到了2014年、2015年，我们开始画完这张图以后，在想我们做什么，我们当时有一个大胆的假设，如果我以生鲜品类作为切入点，用前置仓（社区仓）去替代社区商业，这个路径是否可行？如果这个事情可行，就意味着中心的电商也打不着我，我又能够很快用那个路径切线下，这就是每日优鲜的雏形和想法。
有了这个想法之后，我和曾斌就在想，如果未来这样走，中国又有这么大的变化的机会，代际人群出现，全世界百年不遇的几件事情，50年代美国出现过一次，70、80年代日本出现过一次，中国会出现一次，所以觉得这件事能做。
未来10年，新物种百花齐放
一旦出现这个，我们赌的是未来10年，新物种百花齐放。像沃尔玛那样的老虎，7-11和所有类7-11社区商业，我们叫猩猩、猴子、狒狒，像京东、阿里这样我们叫鲨鱼，是不是有新的物种级的创新机会，所以我们当时赌的是判断2015-2025年，新物种会百花齐放。
而百花齐放什么概念？新物种的总量会远高于整个行业的增速，另外一句话是什么？老物种的总量跑不过大盘，就意味着他们会整合、并购、增效。
所以，我们当时的判断两种选择：
1、老物种的桌子，跟那个桌主举个手说，老大好，我想吃口饭。那就加把椅子，你得表现特别好，在桌主的缝隙中腾挪，吃口剩饭。
2、你要去开一个新的桌子，开荒。开新桌子比较难，刚刚讲了所有物种创新的第一个人，开新桌子是在基础设施不配套的情况下，一边自建，一边整合，才能凑出来这张桌子。可能东借一条腿，西拼一张桌面。我们当时赌那就开新桌子。
所以整个每日优鲜当时大的方向有一个判断了，叫all in新物种，赌新桌子，不去老桌子干了。
后来就有了每日优鲜。到了2017年，公司做了大概有两年半、三年，2017年初，公司发展每日优鲜稍微有一点基础了，有那么三个月，我还是挺焦虑的。
刚做完C+轮融资，老虎投的，投完以后，有一段时间股东们都问我，你要不要去开店？你们原来也管店出身的，又做生鲜，你们可以搞。
但其实我内心是特别抗拒的，因为我们二三年前就想了是要开新桌子，跑回头再去开店，不成了在老桌子上翻腾嘛。一直在想这件事情怎么去应对，我们公司那时候很小嘛，该如何应对呢？
建筑级零售才是线下新物种。
大概想了3个月，又有了一个比较大胆的想法，我们是这么想的。如果我们社区电商这件事情，是在替代社区级零售，不断推演下去，线下会往哪里走，线下的新物种在哪儿。后来我们赌了一件事，我们觉得会出现建筑级零售。
怎么理解建筑级零售？以前，约莫每天有不到1%我们1小时送到用户那儿的订单，会收到客户的投诉，当时觉得这种客户投诉特别奇葩，但现在想想其实是特别有道理的，什么样的投诉呢？
基本上都是我们快递员把东西送到了顾客楼下，给顾客打电话，因为那个小区或者写字楼的管理比较严，保安不让上楼，上面的顾客就说，你不送上来，我就不要，我就取消订单。这种情况其实对快递员是特别委屈的事，因为白跑一趟，还被投诉。
后来我们发现这样的投诉也是有道理的，因为现在便捷的标准，对于这些人变了，下楼就叫不方便了。
如果这样的话，我们再去看什么叫便捷？如果我现在去旁边的7-11，下楼等电梯，出去，买完东西再回来，往返30分钟是要的。30分钟意味着什么？在20、30年前，那时候的日本30分钟还干不了啥，还能实现方便。
但现在30分钟，一个用户可以做得事情太多了，《王者荣耀》可以打两把，吃鸡吃了两锅。抖音就不用说了。
第二，从空间的角度，交通工具现在越来越方便了，30分钟往返走3公里，什么概念？现在人根本不愿意走。我看了一下摩拜的调研，当时说是短距最佳工具，多短？1公里内最好。3公里对一个人往返走已经很累了，都可以发朋友圈了，炫耀一下，我今天运动了。
从时间维度、空间维度看，标准不一样了，人类社会在向着越来越舒服的美好生活走。
所以，我们觉得建筑级零售应该就会出现了，用户的需求摆在这儿，如果我不出这个地方，就能买到东西，这是一件美好的事情。
我们当时觉得与其跑到社区开店，不如直接在建筑里做拦截。我们给用户提供在建筑里能买到的东西，同时还有3000款东西供你挑选，一小时或者30分钟就给你送过来，你就不用去社区了。
因为开店这个东西越来越变得碎片化，你开一个，我开一个。麦当劳这么强大，对面还有肯德基，旁边还有汉堡王，再过去还有什么德克士，非常的碎片化，很难形成足够的触达。
因此我们在建筑级这件事情上开始布局，做了一个便利购。不断把货架摆到建筑物去试，智能柜摆到建筑级的开放空间，非智能柜，摆在建筑级的封闭空间，这件事情想清楚了，就开始干。
干的过程中，去年到今年打了一仗，好多做无人货架的都撤退了。这件事情，后来我一想，我们也有一个感受:
当你看到了这件事情是一个建筑级的时候，你其实看的是井下头的油。但别人可能看不到，就觉得是一口水井。就会想，靠！疯子！
每日优鲜抢了这件生意，所以这件事情就是在建筑级上站住了这个赛道。
今年我们又做了一家公司—每日一淘，我们当时说如果线上生意是线下的一种映射，不断在映射，线下都会出现建筑级了，线上的在哪儿？
本质上来说，用户如果在线上打开手机，中国用户很多停留在微信里，这就是他的建筑。他只要不从微信出去，到另一个APP上，这就叫建筑级，不跳转那一步了。所以在微信里面做，完成交易闭环的，是线上建筑级。
我们看了一下，在微信的生态下，差不多应该已经有1万亿的交易规模了，在微信群里头用小程序，原来还不是小程序，原来是公众号，就已经有这么一个消费规模了。
所以，我们当时觉得在微信里面完成交易的就OK，所以我们做了一家公司叫每日一淘，跑得比较快。
每日优鲜这4年，在当初做了一个很长的长考，公司做什么，判断清楚之后，围绕着这个，不断All in在新的业态上。
我们现在也还在不断尝试，都是一些新的物种。
前置仓模式开启社区电商
每日优鲜我们做的事情给用户提供3个核心的利益点。
第一，全品类精选商品，这里面2000多款SKU，水果有100多款，蔬菜100多款，肉禽蛋奶100多款，其实算到2000款，作为一个零售商可能不多。拆到生鲜这个品类足够了，只要你是精选好的给用户。
同时，我们自己是买手直采。因为我们原来团队本来是在全球买农场，所以供应链我们扎得比较深。
还有是对品质的把控，品质控制我们不看任何报告，你有我不管，我们自己所有的大仓100%的批次检测，这在中国零售商里应该是唯一一个会这么做的，我们建了3个国家级实验室，达到那个标准，所有的货进来，每个批次我都检。
因为生鲜这个东西不是工业品，工业品给我一个样品，我觉得OK就行了，基本上你再给我发的货，和那个样品品质偏差不大的。但生鲜不一样，所以我们是每个批次检测，这样可以保证到食品安全、品质。
第二，社区前置仓，我们做了一个中心仓的分选中心，很多人在中心仓发货给用户了。我们再建了一个社区的前置仓，把货送到那，再送去给用户。
最早的时候，很多投资人问过，徐正，如果你把这个货送得更快了，原来人家1、2天到，你1小时到，你的配送成本得多高，这是所有人的第一反应。
在这儿，我们自己也有一个Know-how，聪明不见得都是好事，因为太聪明了，就跳过这个问题了。所以有人第一感觉认为配送成本高，就想下一个问题了。我们比较笨，慢一点，是不是真的成本高？
我们停下来去算这个帐，其实放在如果是普货，中心仓送到用户家，和中心仓再到前置仓，送过去，用户下单1小时送达，成本一定高，这是一个基本的数学逻辑。
但是，如果换成冷链，就发生了特别奇妙的变化。冷链整个配送成本，大部分在冷链，而不是在配送。你想原来冷链如果从中心仓发到一个用户家里，有品质体验保障的情况下，约莫我们当时看的所有生鲜电商基本30块钱左右每单，整个配送履约成本。
而那时候经常有一个词叫“江浙沪5块包邮”，意味着约莫这30块钱的冷链里头，5块是仓配成本，25块是冷链。
我们当时想，如果要把生鲜做好，其实就把冷链成本干掉，靠降低冷链成本取得优势。比如用户一共买100块钱东西，配送成本30块，我们做零售行业毛利本来也就30%左右，所以你只要把冷链大幅干掉，我们就基本产生绝对竞争力了。
所以，我们当时拆冷链的时候，把实现冷链的技术分为了3种：
1、冷源式冷链。
什么意思？通上电用的。民用叫冰箱，工业用叫冷库，这个技术过去50年已经非常普及了，普及到什么程度？成本低，维护成本也低，质量好得不得了。家里民用级的，如果冰箱用不了，第一反应肯定是停电了，不会想到是冰箱坏了，这个技术已经足够好了。
这个技术的特点是有一点点初始投入，可变成本极低。
2、冷媒式冷链。
当时电商老用的，冰袋、泡沫箱，送一个大闸蟹怕不好先放冰袋，泡沫箱捂着，又怕不透气，戳俩洞。戳多了又怕冰块化得太快了，又加一块冰块。人家买了一斤大闸蟹，送了5斤包装。女的一打开，又特别麻烦，基本上3次就得割一次手，暗下毒誓，再也不买了，这个生意没法做。
冷媒式的冷链特点，你哪怕做100单的生意，也要买到这些辅材配送出去。所以用这种冷链小、快起步好，但是每一单成本太高，想做大，可变成本太可怕。
我觉得好的生意结构，是有一点固定成本，我用不同的固定成本结构形成压倒性优势，因为我没有可变成本。
3、时间冷链。
跑得快就好了，听起来很土，像原始社会。但是所有的老百姓，没谁拿着冰箱去超市，老百姓买完菜，都是自己时间冷链拿回去的，全社会都是用时间冷链拿回去的。我们要做的事情，就是把这件女人不爱干的事，找专业的人干掉。
我们当时的解决方案，用冷源式的冷链+时间冷链，去冷媒化，所以就把冷源式的冷链修到社区，修到你家门口，然后用时间冷链和你在店里买菜一样的距离，专业的快递员给你更快送过去，不就比你在家里去店里购物的，体验更好了吗？
所以冷链我们这个题就解了，大幅降低了成本，我们基本上砍掉了一半以上，这个取得了很多压倒性优势。
如何解决机会成本？
当然，这背后有很多其它的困难，我们要去面对。比如说我们做2000、3000款商品，现在全国1000多个仓，每天有超过200万个数字需要我们去做计算和预测。
在每一个仓，每一款商品备多少？备少了，我的用户来了买不到，我的机会成本很高。备多了，用户没买，我的损耗很高。所以要不断地跑准确的预测，我们当时有两个路径：
路径一：学7-11店长备货制。
路径二：大数据备货，不要店长，放在后台。
我们选择了后台。
可能跟我原来学数学有关，我们从第一天开始就用数据、算法去试。算法第一个月，我觉得是我们公司的一个惨痛经历，这个经历我们用完以后觉得特别好，所有人工智能头3个月，都是人工智障，比人都笨。
这时候会考验你的决心，预测出来的数字觉得蠢到不行，但你相不相信算法？相不相信它也像一个孩子一样，它会更聪明，只不过刚开始要学习。而那个时候付出去的成本是特别大的，且你在组织内推这个的时候，总会有对技术没有那种信仰的人。他会去问，搞到这样，一点都不准，还不如我备得准，这是肯定的。
因为你算法革他的命嘛，革命你牛也就算了，啪一枪打到了自己人，对吧？他肯定说刀好使，用什么枪？这个时候的算法，因为一开始确实数据量不够、模型不够、参数不够，就是一个人工智障，蠢得不得了。
那时候有一个仓损耗90%，什么概念？备了10条鱼，卖了1条，死了9条。那如果是人备货，怎么着都是备10条，卖9条，差1条打个折就卖了。但跑到今天，我想说一下，我们的损耗是多少？百分之1点几，什么概念？
所有超市的商品只要放上货架，会让用户摸的，只要那一摸8个点没有了。你看大妈挑提子，肯定是一个提子20多颗，把不好的3个就揪下去了，20颗揪掉3下，什么概念？15个点损耗。对吧？
我们原来还没干每日优鲜的时候卖香蕉，香蕉一般在超市是弧形朝下摆，理货员本能地都会这么摆香蕉。那用户就会往上揪，一揪有一个伤，如果不买，那个伤迅速开始变黑，所以一揪损耗10个点。
然后我们就培训，让所有人香蕉弧形朝上摆。后来一算，算了，培训成本超过了10个点。因为你让所有人在门店反人性做事情，肯定是这样。所以整个传统零售商品的损耗也不低。
每日优鲜当时要卖蔬菜，所有人觉得，老大，怎么能上50款绿叶菜，要求太高了，会损耗的，我说，不怕，只要我损耗比对面那个低，我就有竞争力，损耗是客观规律，谁都不可能逆的，是天道。
在这个规律下，你做得比别人好，才是竞争力，所以我们的蔬菜损耗很低，我们的平价菜卖得就很便宜，我们的鲜猪肉也卖得很便宜，为什么呢？就是算法的作用。
所以，今天我们的模式非常容易复制，我不太依赖于前面的站长水平高低了。
开始决定做前置仓的时候，看上去干掉了冷链成本，但潜在的其它的成本，也会产生，能不能有效的解决呢？
第三，会员营销。
我们是会员制的，是用社交的算法去做，不断地做一些有意思的内容，这和全品类精选、前置仓这几个事情是串在一起的。
我们觉得从现在来看，面对这些中心化的电商，能成长起来的做电商的80%以上是有社交化获客能力的。中心化获客大量投放各种渠道，没点独门绝技可能都不太行，需要算清获客成本。
那如果社交的口子能打开的话，其实获客成本还是更低的，社交红利在过去三五年（未来三五年）还是存在的，新跑出来的都是能社交获客的，不能社交获客基本上比较弱。
所以，我们一开始就比较坚持社交化以客带客，到今天为止，依然有一半左右新客户都是老客户推荐过来的，这个跑起来就比较快，也比较顺。
在每日优鲜上，我们就做这三件事，3年，没有太大的方向性的调整，没有方向性调整就没有什么大折腾，有什么问题解决什么问题，积累下来就会有一些核心能力。
从社区级零售到建筑级零售
当时公司已经有一定基础了，所以我们面对建筑级的零售，我们也有一些更长期的思考，说白了我们看到产出更多，然后我们的基础投入也更多。所以，我们当时在这个赛道打了一个歼灭战，我们把这个业务拆出来独立融资了。
融资的时候，其实做了一件事情，就是找FA，我说，我们这个业务拆出来独立融资不是想要这笔钱，因为我们自己也有，但是我们想让别人拿不到钱，我们就跟FA做了一个协约，我说就指定这个赛道潜在的三个玩家，如果他有领投方，领投那个基金的老大，我没见到，是你不行，你FA没帮我找到他。如果我见到了我没搞定，那是我不行，我也不怪你。
我就是做这样一次融资，所以我们当时拆出来大概融了两亿美金。融完以后说看到还有谁有钱，我们就来打一仗，但是运气比较好，融完资以后，就几乎没人再跑在这个赛道上了，其实这个赛道的战争就结束了。
这里我想说的事情是：当你有一手牌的时候，先凑齐了再出去打。
我们当时做了几件事情，我觉得我们做建筑级的零售，有几个优势：
1、供应链，这是我们有的。
2、物流。你要做建筑级的零售，就要有社区级的物流，我要做社区级的零售，必须以城市级的物流，沃尔玛要做商圈级的零售，必须与区域级的物流后台支撑一样。
所以，我们有供应链、物流。
3、我们还需要做好运营，当时我们没有地推的人，我就去找这张牌。我们当时就把美团所有地推干将列了名单，找出了8个人，然后看还有哪几个在岗打仗的，挑出来有3个，开始深聊，聊到最后有两个有意向的，然后再挑一个，大家觉得情投意合的。所以这张牌就拼齐了。拼完以后，我说还不够，
4、拿4个2还怕王炸！王炸是什么概念呢？如果这个赛道搞成了……当时还有一个可能的赛道发展方向，会变成支付的工具（变成支付战争的工具），就跟共享单车那样。
那也麻烦了，我们就要找到巨头，因为腾讯本身就是每日优鲜的股东，我说我有4个2，我现在最缺一个大王，只要拼出来大王外头就没有王炸了，我们出单张就赢了，大概是这么一个事，腾讯也比较支持就做了，这样等于拼齐了这个图。
所以，我觉得斗地主其实要先把所有的牌面凑够，一开始如果在谋这个局时多花一些时间，后头打仗会很顺利。如果先冲上去再打仗，再去拼手里的牌，就比较难了，到了最后我三张牌，你三张牌，看谁先过，那个就很惨。
所以，我个人认为在这个赛道，我们现在刚刚完成布局。未来三五年这个赛道会有很大的空间去成长。
举几个数字给大家，全球现在自动售货机大概2000万台，美国600万台，日本600万台，其它国家散落大概有六七百万台，其中中国大概不到100万台。原来的自动售货机有的是制造成本高，维护成本高，那现在有一种是制造成本低，维护成本低，就看你选择哪个路径。
之前一台成本约3万元，也就是四五千美金一台，如果是这样的成本就意味着你不能摆到很多地方，因为太贵了，你必须摆到足够人流的地方，这样的话，颗粒度就下不去。
而采用智能柜的方式，我们现在制造成本可以做到1000美金，这就算是一个革命性的破坏性的创新。因为成本差了5倍，意味着说，很多写字楼大堂我们能摆得起了，就算1天只卖5瓶水，我的账都能算得过来，所以这件事情开始变得比较有意思了。
我觉得一旦智能柜出来，无人货架这件事就可以走出办公室，真正变成一个建筑级零售的布局。
所以，我们有一两百人在做这样的算法和研发，当然腾讯云、腾讯优图也给了我们很多支持，这个事情我觉得已经实现产业突破了。
另外，如果我们还能把一个柜子变成一个box空间，那就可以陈列更多的商品，你可以想象每一个大堂都布置一个小型的7-11（无人空间），这个需求其实是存在的。
你判断一个地方用户有没有需求，“有人”或者“无人”对用户来说，都是次要，核心是你的货在那个场景中到底产不产生需求。
所以，这个领域还是有很大机会和空间的。建筑级的零售我觉得刚刚开始，大家想象下，如果还是那2000万台设备的钱除以5倍的价格，乘以5倍的数量变成1亿台设备铺的时候，这个产业我觉得是非常性感的，因为它连接的数据太多了。
今年我们还做了一个事情是社交电商，因为我们有供应链的优势，有各种各样社交的推荐，而我们做生鲜的供应链，区别也很明显，跟卖别的（卖面膜等）不太一样，那些都需要专业微商，我们这个是不需要的。
我们是能发动人民群众做社交的，就是你吃得好，你随便转发个朋友圈然后，转发过去别人买，也没有那么大的负担，吃的东西就这点好。
所以我们有生鲜供应链优势，我们就做了社交的电商，选出好产地，把特色的产品，从产地直接发过去，把品质控制好，做会员制，这个就是我们今年做的一个项目。
几点创业思考
刚刚其实简单过了一遍每日优鲜的创业历程，一开始为什么想创业的，创业以后我们基本面的思考，在这个思考下，我们做的一些事情。我觉得中间有经历很多艰难的选择和思考，我们也愿意在这样的问题上多想一想，再做出这些决定。
我个人也有一些感受和总结，就是0到0.1，0.1到1再到10，我上面只说了还算可以的三个项目，其实我们内部死掉的项目还一大把，结合这些项目执行过程，我们也有一些复盘和感受，跟大家分享一下。
一、关于精益创新的几个选择
1、最重要的是0：“创新大概率是会失败的，如何面对不确定性：享受，接受，忍受？”
我觉得第一个最主要的是0，要想清楚，创新大概率是失败的，所以我们当时内部选的一些Leader，我们都会做下性格测试。有些人天生就不适合做创新项目的Leader，他可以当很好的二把手，当不了一把手，因为大家面对“不确定”的心态是很不一样的。
后来，我总结下来有三种：
1、享受。 2、接受。 3、忍受。
有一种人就特别焦虑，事还没有来，他就失眠，很可怕的，就等于在战场上你还没开始，就吓死了，我觉得这样活得很累。
在创业过程中，我觉得面对最多的就是不确定性，而且如果说有什么是确定的话，大概是失败。所以心态要好，要享受那种不确定性，享受那种九死一生的比例，你不享受你去打工就好了。
想清楚为什么从那个0要走出来，其实很多人是最初那一步都没想明白，心里那个CPU就没装对，明明是一个PC的CPU，你跑服务器的事就有点累，就天天死机，CPU受不了，心脏受不了，所以我觉得这一点真的是要想明白的。
甚至每6个月，自己要尝试走一天，散散步，想一想心脏坏没坏，没坏继续走。不然，没想明白的话，你还耽误别人，要一堆合伙人、投资人，人家跟着你一起创业。有一天，你说我CPU受不了了，这个可能是挺痛苦的事情，跟脑子都没有关系。
2、0到0.1：“创新是用有限资源去探索无限可能，如何单点实验：30分，60分，90分？”
0到0.1，这里面我觉得就是如何用你最有限的资源去探索无限地可能，本质上是这件事，做单点实验，当时有本书叫精益创业，里面讲的最小化产品（MVP），我估计很多人都知道。
但我觉得它在执行的时候有问题，我们当时也让很多人去看这本书，但项目跑下来很痛苦，那个MVP做的特别差。后来，我们自己稍微加了一点，我老跟人讲，我说你这个产品不对，这不叫产品，根本就是缺胳膊少腿，我说最小化产品起码得是个产品，怎么也讲不明白。
后来有一天，急中生智也好，还是什么也好，就是我们内部交流的时候，找到了一个比方，这个比方跟大部分人一说，他就理解了，什么意思呢？
我们发现有很多产品还很烂就去面世，还说自己是精益创业，因为那书上写了，再烂的产品，都先赶紧去上市，然后得到用户反馈，再快速迭代，都是这个套路。
我就给他打了一个比方，我说假设你要测试我徐正吃不吃美人计，你找了一个产品也特别好，让王老师（王岑）晚上敲我的房门，我肯定是断然拒绝的。然后，你就跑回去说，经过我们测试，这个用户没有这个需求。
大家就听明白点味道了，就是你再烂得是个产品，再怎么着得是个女的来敲我的门。
所以，好多创业公司打着精益创业的幌子，拿了一堆零件出去，要快速迭代。我们当时内部讲是30分还是60分还是90分的产品去上市哪种是最好的，我觉得30分就是刚刚讲的这个比方，但等到90分其实也是没有必要的。因为一个产品从60分做到90分，虽然只多30分，多的这30分，不见得是创造了多么好的客户价值，它其实创造是竞争壁垒。
我一个手机是智能的，这就叫60分，智能的做到iPhone那样，那是90分，其实对用户价值没有多多少，多的是竞争壁垒，并不是测试用户有没有需求，这个要分辨清楚。
所以，为了打造那个东西多花30分，浪费了很多时间、成本，90分竞争力特别好了，扔出去没需求那损失更惨重！
而一个公司真正把产品打造到0-60分的阶段，其实花不了多少成本的。从60分-90分才是巨大成本，就像我们内部立项那个Box的项目要不要研发时，其实你不一定要有智能算法、摄像头，你就可以判断出需求，你就请个人，站在写字楼大堂，把那个店搞好，人家来了，你就收钱买单。
这个需求你不就测试出来了。你非得说我研发两年搞一个算法，算法完了以后把那个东西摆在那儿，又没人买，这不是浪费精力嘛。
我觉得这一点其实是很重要的判断。在资源有限的情况下，如何用在刀刃上，30分、60分、90分，我选择60分。90分有点浪费时间，30分有点浪费你的投入，投下去也不会有效果的。
3、0.1-1：创新是非常慎重的All in，如何验证破局点：直觉，逻辑，事实？
第三个事情，0.1-1，我觉得创新是一个非常慎重的all in，这是很矛盾的一句话，既要谨慎又要All in。All in其实就是一次赌上去的味道，你找到那个破局点了，就得把所有资源砸进去，但要非常慎重，慎重到什么份上？在我们内部也是各种，这个觉得这个是破局点，那个觉得那个是破局点，怎么去判断？后来我们定了一个标准，画了3个圆：直觉圈、逻辑圈、事实圈。
这3个圆交集的就去all in，我说我们公司现在没那么多钱，没那么大，3圈击中，公司就给你砸钱。什么意思？直觉圈是什么？你一定要回到基本，你的产品是服务什么用户，你跟10个、20个、30个用户深度交流过，洞察到他人性的背后，为什么有这个需求。
每日优鲜在线上卖菜，把菜送到用户家里的决定，是我们在对无数的超市和女性客户做过调研的基础上做出的。女人去店里购物，很多人说这是用户体验，都要去店里的，这是太不懂女人了。女人去店里购物，买什么都开心，除了买菜。
女人不可能买菜会开心的，没见过。没见过两个闺蜜手挽着手，聊着八卦，翻着猪肉的，没有，不可能。你看女人在那个菜市场的状态，买完赶紧走。
什么人是有那个需求？大妈。大妈们化化妆出门，去菜市场转一下，这是她一天的生活，秀一秀，她孙子考大学了，让大家都知道。
所以，这些用户背后的人性感受是鲜活的，这是你一个产品立命立魂的东西。如果你作为一个PM、作为一个项目经理、产品经理，这个没有找到，太空洞了。
第二个事情是什么？逻辑。
你起码顺着商业逻辑推演一下，为什么你能赢，你到底创造了什么价值和效率，因为如果逻辑你说不清楚，以后你也做不大。你作为这个项目的leader，说不清楚逻辑来自于什么，你就要所有人都去感受人性，他要是没有感受到呢？
逻辑的好处是可以传播，起码你可以融资。你跟投资人讲，我们去超市看看女性客户的心理，人家不是那样的，你得在那儿说的清楚你的逻辑，为什么你能赢。
第三是事实，就是数据。这三件事情凑一起就可以，缺一个，可能这个产品都是跑偏的。因为数据是一个事后阶段性的切片验证，跑着跑着变形了，再回头发现人性需求不是那个，这是不行的。
所以，我们叫三环验证，想清楚这个之后，0.1-1就可以下注了，那个扑克打到这儿以后，也许每5张牌，看到了这三样，就可以下注了。到了5张牌，没这3样，你就Pass就好了。因为创新大概率是失败，我们要做的事情，我最大的筹码落在了不失败的项目上。
4、1-10：“创新是长板与短板的排列组合，如何快速迭代：一掌打十八遍，十八掌各打一遍？”
最后是1-10，好多公司发展到一个阶段，A轮或者B轮后的时候，融资了都高兴，高兴了之后，内部就开始觉得，自己得像一家公司了，一下子从民宅搬到办公室的时候，就突然多了一些莫名其妙的岗位。也不知道那是干什么的。
假设两个人打架，降龙十八掌都得来一下。原来我是一掌搞了一下，后来降龙十八掌要搞一下。我们发现凡是这样搞的项目基本都死了。
你就看那些在我们内部评审过了的项目（我们内部过评审也跟天使轮、A轮融资一样）团队就开始觉得在这儿办公不舒服，自己的这个项目团队跟公司别的团队文化不一样、基因不一样，要搬出去，凡是这样的，后来基本都死了。就那些幺蛾子多的、鬼事多的项目基本都死了。
所以，我想说创新1-10很重要，拿到一点点钱的时候，要想到你这点钱，放到你的项目上是沧海一粟，放到整个社会更是九牛一毛。你能做的事情是要忍得住，忍什么？经得住那种寂寞，没有人理你的寂寞。
那时候最重要的事情是把你找到的那个破局点用一掌打十八遍。千万别十八掌各打一遍，分散资源了。
二、所有的创新归根到底都是人
1、“战略上all in新物种，组织上all in年轻人”
当然所有的事情都是人做的，除了战略上是all in新物种，我们组织上其实有一条all in年轻人。我们公司内高管基本都85后，我们另外三个合伙人，一个是88年，一个88年，一个89年。我们现在说再加合伙人，必须是90后。
核心是什么？我们觉得重仓这些年轻人，我们是有收获的。我当时听过一句话，这个世界有伟大成就的科学家，爱因斯坦、牛顿等等，重要思想形成基本在25岁左右。就这个哥们儿如果30岁以前没有什么思想，到后头也不见得有特别多的思想再出来。
因为我们原来学数学的，经常老师跟我们说，你搞数学研究，30岁没有成就什么，后面你就好好当教授，不要在科研的道路上再去奋斗了，这是很有意思的一句话。但隐隐约约，我觉得在我们来看，“30岁你都不能把一件事情做好，等你40岁做好，意义也不大了。”
所以，我们重仓年轻人。因为抢那些什么功成名就的，抬头一大排的，我们也抢不过BAT，我就抢BAT看不到的下一代人。我们凭什么能在BAT下面活？我们看到了下一波的事和下一波的人，这是我们的思考。
2、优秀是卓越的天敌。
做得好不重要，做得好觉得自己不够好，才更重要。因为你都进步是会停滞的，一停滞就麻烦了，任何公司都这样，所以第一天就要营造那种文化，今天庆完功，明天就是一个“傻x”，从零开始，因为这已经是起点了。
3、打造生物型组织的进化力。
我觉得未来的组织，可能会有很大的变化，我们公司有一个管理顾问是拉姆查兰，原来我们在联想的时候经常看一本书《执行》，战略、组织、运营三要素等等。
好了，终于有机会请到他了，我跟他聊天，查兰老师说，《执行》那本书不要看了，已经过时了，我80岁的时候还会再写一本书，明年我就会写出来。
于是我们请查兰老师花一天的时间来我们公司内部讲课。等到他讲完以后，我跟所有人说，一个人60岁都已经著书立传了，用20年的时间，80岁还要再革命自己。有人33岁就不进步了，我觉得接受不了。
所以这种生物型组织很重要，查兰老师跟我们讲数据化运营，一个80岁的老人家，在一个中国互联网做得还不太差的公司，跟所有年轻人讲数据化运营是未来，crazy吗，是的，但我觉得这一点，其实很重要。
所以，我们内部去看组织的时候，我觉得这种生命力和进化力是很重要的，未来就是数据化运营，所有事情都是数据化的。谁在这上面All in的最强，谁的生命力最强。
我们现在预测、定价、货架的排列，所有事情都数据化，我觉得IT让一个组织有执行力，DT(Data Technology)让一个组织有决策力，这种技术革命就是这样。
所以，当你做完这件事情以后，你的组织会变得特别柔性。我们原来说一个Leader管理边界是7个，我现在觉得，这个边界完全被打破了。我管30个项目，完全可以平铺管理，因为全部数据化了。这样一来，你的组织会变得特别柔性和灵活，完全是乐高式的。
其实就是一层军长，一层团长，下头有带兵的。随便团长调过去，十几、二十个人的一个团队就可以立项干事，这种团长的训练很重要。因为你给了他全盘的数据和仪表盘，他打仗就很好。这跟美军现在作战一样，数据化的中台是很重要。
我觉得未来5-10年，一定是一个生物型组织的形态。现在有的公司做得比较好，比如亚马逊，未来我觉得一定会是这样，这是一种核心能力。所以，我们大概这方面做得比较多一点。
最后一句话：刚刚讲了这么多，以上讲的都是错的。
问答环节
红杉资本中国基金合伙人王岑：我第一个问题，你应该现在累计融资金额将近超过30亿元。很多人觉得融资很难，尤其是现在资金大量涌到头部项目，你会发现一些非常好的头部公司，一年可以不断融到很多钱，大部分二八比例，甚至一九比例，90%的钱涌向了10%的公司。我回到问题，十年磨一剑，徐总也在联想做13年。
问题一：这十几年，你从这里面学到最多的东西是哪几点？实业10年，控股3年，各学到一些您认为非常精华的是哪些东西？
徐正：在联想，我觉得这13年，对我今天收获最多的，有几个：
一、诚实。联想是一个非常诚信的公司，坦白讲，到互联网创业的时候，刚开始有点不适应的，我觉得这个圈子好像不太……反正差点意思。但我觉得诚实很重要。
二、跑长跑的心态和格局很重要。
三、要敢all in。我觉得有些公司到一定阶段以后，不见得能够敢于去all in，可能会面对一些机会纠结一点，我们是光脚的，所以这确实是要敢all in，我们看到很多公司杀出来，都是在一个正确的时点，做了一些正确的决定。
问题二：因为你们成立到融资，跑的非常快。在这个过程中，我认为寻找一些人才是非常、非常重要的，在这一点上，能不能跟大家分享一下，你和你的创始人花了多少时间，或者怎么找到那些像你刚才谈到地推干将。
当然通过数据能知道这些人大概还在，但是你们怎么通过其他方式？因为我们很多学员说，王总我找不到好人，我也愿意给他钱和股权。你们怎么快速找到这些非常强的大将？
徐正：我觉得找人这件事情，古时候找一个会写诗作画的诸葛亮还得三顾茅庐，你找现代战争的大将，三顾都不止。我觉得核心是你自己想没想清楚，要什么人。
比如2017年我们的算法要再升级。我们把中国看得到的，做这件事情的三家公司列出来，并且每家公司找到这个领域的3个人，一定要面对面深聊。
聊到这9、10个人，八八九九你对这个领域才知道怎么回事。不然就算请的大将来了，不会用，也就废掉了。你首先要进到这个领域，不见得每件事情是专家，你要会和专家一起沟通。
王岑：前期的工作你也做了，了解这个行业了，这个人也在你面前了，他不一定选择你，你怎么说服他选择了你？
徐正：我觉得人跟人的连接有三条线，我们在公司内部经常讲三根柱子支撑着你跟他的连接。
1、精神的追求。
2、感情的连接。
3、物质的保障。
我觉得物质的走不远，物质是保障，核心是精神上的连接。说白了很多人在那儿属于二把手到我这儿是一把手，毫无疑问这是肯定的。
这一点来讲，你找到了那个高人，他就可以释放出来，老板大他5岁，不见得水平高到哪儿，这个看清楚就OK了。精神的连接一定要有，你要讲清楚你是什么样的使命、愿景、价值观。
说白了，如果你的梦想支撑不了人家的才华，你就挖不动嘛，刘备再怎么着，人家说我要匡扶汉室，这个梦想还是挺大的，我觉得这点很重要。
我们刚刚讲了，全世界零售革命史不算百货公司那一波，不算乡村集市那一波，一共就这6张桌子，我占了3张，你确实得讲明白。
王岑：我明白了，同学们可以提问了。
学员：刚刚听徐总这么讲，应该也是玩德扑，这是紧凶型玩家（谨慎的all in）。我看您讲的格局非常、非常高，而且对我收获也很大。
我的问题是像您创业过来，什么时候开始抽离出来，考虑更多的内部孵化项目流程，刚开始我们创业肯定都是focus在业务上，您是在什么阶段开始慢慢提高一层，这是第一个问题？
第二个问题，我看您整个布局当中，有很多新的想法，有点像张一鸣总的感觉，做很多新的尝试。您是所有东西内部孵化，还是考虑外部的公司做一些生态链的布局？
徐正：我觉得从第一天就想这件事，因为我们把公司的发展，自己内部讲叫战略、组织、运营、资本4个轮子，我有我的搭档曾斌，我在运营上花的时间不多。我是偏分管战略和组织，我会看很多运营的数据，去算帐，做这些基本面的判断。
但operation我会少，所以我一开始第一天有一个好搭档，我们俩能够这样。因为一起配合十几年了，这一点会比较好。人没有一个完美的，就算你完美，精力也不见得能够那样。我在战略、组织上花的时间多一点，这是第一天我们俩就有这样的分工。
您的第二个问题生态链，我们有一个很小的基金，金额不到1亿美金的基金（人民币基金），我们做一些事情，越来越觉得通过这样的方式，可以连接到业界很多、很好的，不到30人那种公司，我觉得他们有很好的点子和创新。
同时，我们内部是有一个内部创新流程，有些项目也是内部创新跑出来的，但我觉得这样不够，如何给合作伙伴提供赋能，这件事情我们才刚刚尝试。
比如今天我们投了一个项目很有意思，原来回家吃饭的团队，现在做一个叮叮鲜食，这个项目的想法是我们两个团队交流过程中出来的，他原来想做一件A的事情，我们聊出了一个B的事情，就开始这么做了。
我觉得现在跑得挺好的，我们在尝试做，完全是刚开始的尝试，现在谈不上在这个事情上有什么样的思考，边做边想。
