猎云网注：多年以前，彼得·德鲁克作为管理学的创始人，已经给人们打开一个新的思维格局。在他晚年的时候，已经不再把自己定义为管理学家，而是自称为社会生态学家。这两个定义有什么差别呢？他的意思是：我们过去一直以为我们在管理世界，事实上我们只是在影响或者适应我们所处的生态圈。这个生态圈以一双看不见的手在作用于各方利益相关者。文章来源：创事记（ID：sinachuangshiji），作者：IMS创始人李檬（ID：imslimeng）。
近期，美团和小米相继成功赴港上市，市值都稳定在500亿美元上下。相比BATJ（百度、阿里巴巴、腾讯、京东商城）四大巨头，美团和小米崛起速度更快，从创业公司到互联网巨头，都是在10年以内实现的。
每次朋友跟我谈到这个事情，我的看法都是他们“赢在生态、胜在格局”。
美团创立很晚（2010年），几乎没有抓住风口，可是美团崛起的过程中，大众点评（2003年创立）被合并，先后超越饿了么（2008年创立）和格瓦拉（2009年创立）。
相比之下，很多创业公司特别辛苦，必须不停奔跑，才能留在原地。而美团小步快跑，就能轻松超车，这是格局不同。美团能在不同战场上赢得优势，因为是体系作战，战局未开，格局和气势上已经赢了。
那，什么是格局？
就是从体系生态的角度看具体事情、具体角色，以未来的眼光看当下发展，让当下的小手笔为未来的大局面做好铺垫。无论是美团还是小米，移动互联网的十年历史已经多次证明格局比努力重要。
然而，相信大家内心都会这么反应：道理我都懂。
那所谓的“格局观”是一种天赋吗？其实不然。在我看来，提升格局有两个重要途径：一是要扭转固有思维，由“基于角色思考问题”向“基于问题定位角色”转型；二是要跳脱当前路径，从生态系统的上游着手，突破眼下的瓶颈。
01、从“基于角色思考问题”向“基于问题定位角色”转型
彼得·蒂尔有过一句名言：“赢在格局，就是赢在高维疆域。”我看，这一句话对职场人、对创业者、对大公司都很适用。
如果你有机会去BAT（百度、阿里巴巴、腾讯）当中的任何一家公司任职，你认为你会得到什么？
有一种说法，腾讯出产品经理、阿里出运营、百度出技术，你去这种互联网大公司，可以学到这个领域与众不同的套路。套路当然有价值，就像武功招数，是久经考验的有效经验。套路能使你更有章法地做好具体事情，练好套路可以自我排查问题，有效与团队沟通、与各个环节衔接。
不过，套路再好，最多只能使你成为系统内按指令行事的公司中层，而不会成为真正的高手。到了一定职场阶段，你必将面临一个局点——大公司教给你的很多套路，同时也将你“角色化”，使你作为系统内一个可以替代的角色。此刻非常考验你的格局，是否能及时升高认知维度，找到属于你的高维疆域？
提升格局的一个重要途径便是要扭转固有的角色思维，从“基于角色思考问题”向“基于问题定位角色”转型。
所谓“基于角色思考问题”就是人往往会受限于自己的角色和处境做出决策，无论你是总经理，还是高管，甚至是基层员工，在做决定的时候考虑更多的是角色的风险性，思考的是哪些是该做的，哪些是不该做的，这无形之中限制了你的格局。
而“基于问题定位角色”的核心在于忘记角色，聚焦问题本身，专注于如何实现问题最优解，这种情况下再复杂的局面都很容易被打开。
奇虎360的创始人周鸿祎，以前在方正科技做过程序员，做过雅虎中国总裁。有人问他：“在雅虎中国做CEO，与在360公司做CEO，感觉有什么不同？”当然是格局不同。
他说，在雅虎中国（别人的公司）做CEO，只是作为一个“打工皇帝”，需要“基于角色思考问题”、按照套路出牌，把局面维持好就行，不用冒险，不会去想越界的事。在360公司（自己的公司）做CEO，则需要升高认知维度，“基于问题定位角色”、不一定按套路出牌。
比如在网络安全领域、在巨头看不上的一个细分市场上看到问题，问题即机会，就绝不错过这个窗口期，不怕冒险、不怕越界，迅速扎下根，构筑自己的“商业护城河”。这就是从“基于角色思考问题”向“基于问题定位角色”的格局升级。
另外，在企业定位层面也遵循“基于问题定位角色”原则，微软就是一个典型的教训。
曾经，科技公司在美国经常面临“反垄断”风险，微软最典型了，为了做到“政治正确”费了不少脑筋。那么，谷歌、Facebook及亚马逊几乎都是“垄断企业”，为什么很少遭遇“反垄断”风险呢？
微软主要是“基于角色考虑问题”，将自己视作软件供应商的角色，考虑的问题就是按产品收费，而微软又是垄断性质的软件供应商。
过去40年美国的“反垄断政策精神”是：如果企业为消费者降低了价格，它们在经济和政治层面无论多么庞大和强大都没问题。
谷歌、Facebook及亚马逊给消费者提供的（产品）服务，不仅便宜，甚至免费。相比微软，谷歌、Facebook及亚马逊的高明之处，是“基于问题定位角色”，他们考虑的问题就是如何连接用户，平台只是中间服务的角色，所以，他们目光不局限于一两个赚钱的产品，而是整个体系。
用户几乎没有用钱为谷歌、Facebook的服务付费，亚马逊也不靠卖东西赚钱，他们只需要用户“用数据和关注付费”。从人们的信用卡号到购物记录，从聊天记录到点赞的次数。先免费获得用户的这些数据，然后以此向营销公司和广告商收取费用，而后两者再将这些成本以某种形式转嫁到用户身上。
2017年全球互联网产业的营业收入是4000多亿美元，而谷歌和Facebook两家，就占了将近40%。剩下的份额，又被亚马逊、阿里巴巴、百度和腾讯瓜分了绝大部分。这种立足于整个体系生态的盈利模式，重塑了互联网的世界格局。
02、从生态系统的上游着手，突破眼下的瓶颈
美团的快速崛起并成功上市，在我看来，是再次显示一种“生态大格局观”——当今互联网江湖的大格局，是“生态体系竞争”。
外卖领域，最初的霸主是饿了么，不过，很快被美团超越。
饿了么有高管表示：“饿了么和美团的竞争，是站在一楼打二楼，属于仰攻，十分吃力。”为何这么说呢？因为美团是五大核心业务（团购、电影票、酒店、外卖和景区门票），环环相扣，相互导入流量，形成生态协同的体系作战。而饿了么是单兵作战，难以开拓更多流量入口。
不过，今年4月情况发生一些变化，阿里巴巴以95亿美元估值全现金收购了外卖公司饿了么。并入阿里巴巴之后，饿了么可以“站到六楼去了”。饿了么高管原话是这么说的，“在处于竞争核心的三、四线城市，拉来一个饿了么用户，起码多了支付宝和手机淘宝的渠道。这属于用户下沉的协同效应。”
用“生态逻辑”看问题，这是很基本的格局观。具体来说，就是用“生态思维”去看待原有要素，然后重构要素之间的关系，提高资源的“价值转化率”。
如何判断一粒种子的前景？如果创业公司是一粒种子，一般有三种生长方式：
第一种生长方式--人工增肥，就像国内很多互联网创业公司的打法，靠烧钱获得用户。这不是好的选择。
第二种生长方式--自然生长，生物都有向上的动力，好的创始人都会挖空心思研究用户到底需要什么。当然他们可能会猜对，获得成功，但大多没有猜对。这就是尽人事，听天命，自生自灭了。
第三种生长方式--与别的物种建立协同关系，共同构筑生态系统，这才是大格局观。很早，Facebook就进入这个层次的竞争了。
扎克伯格其实不必知道用户想在Facebook上做什么，只是给大众提供一个可以共享各种应用程序的社交平台。随着云计算的兴起，在互联网上使用软件逐渐成为一种趋势，现在已很少有人“下载”安装软件了。
Facebook平台生态的最大优势，就是早在2010年上市初期，就有全球数百万人给Facebook提供了55万种大大小小的应用程序，使之成为世界上人数最多、成长最快的虚拟社交世界。
好的社交平台，就是激励用户自己制作优质内容，Facebook激励用户自己设计各种应用，平台本身就不用承担任何产品决策错误的风险，而是一门心思做好平台，做好中间服务，构筑生态系统。
在网络平台的生态构建中，始终是内容为王，Facebook上面的一大核心内容是共享应用程序。那么，国内网络平台上面的核心内容将是什么？
资本的流向其实已经告诉你答案。
2016年以来，国内互联网领域投资最多的品类当中，就有各类IP、自媒体和网红相关的内容。比如阿里巴巴、腾讯大举投资包括电影、网剧等内容产业；淘宝正在从一个货架转变成为一个社交媒体；百度在2017年向内容生产者补贴将近100亿；今日头条宣布10亿投资扶持短视频新闻等等。这都是为了持续获取用户新的注意力，夯实平台生态的根基。
多年以前，彼得·德鲁克作为管理学的创始人，已经给人们打开一个新的思维格局。在他晚年的时候，已经不再把自己定义为管理学家，而是自称为社会生态学家。这两个定义有什么差别呢？他的意思是：我们过去一直以为我们在管理世界，事实上我们只是在影响或者适应我们所处的生态圈。这个生态圈以一双看不见的手在作用于各方利益相关者。
我认为，现今是一个靠体系作战的时代，勤奋、拼命已不能保证你能获得生存机会，只有放大格局、不断推进认知升级，来避免高成本的竞争，从而降低失败的几率。
在商业世界里，每个公司都是一个生命或物种，能否生存下来要看它是否进化出适应环境的能力。与生态的连接和协同，才是风险最小、成本最低的生存方式。
