【猎云网（微信号：ilieyun
）】10月1日报道（编译：福尔摩望）
在她的职业生涯早期，Karen Rhorer在销售运营领导层中崛起，并与她的团队一起制定了积极的招聘计划，试图对销售团队进行逆向工程，以便达到创企所设定的同样激进的预订数字。
当时，这一举动似乎与传统思维相符合，传统思维沉浸在超级增长中，各种各样的口号激励着创企更多更快地销售。但是，要达到这些收入增长数字的压力造成了一些障碍，使得方程式的另一端：可持续性，完全消失。像许多其他公司一样，Rhorer的初创公司并没有及早意识到所谓的数学并没有支持他们为追求增长所消耗的大量现金。几年之后，这一切都消失了，近40％的员工不得不被解雇。
Rhorer从这个故事中汲取了教训，小心翼翼地避免她在所担任的职位中犯下类似错误。她的职业生涯涉及咨询、财务和销售业务，她已成为最具结构化和分析性的销售领导者之一，能够制定从全局战略到执行战术细节的增长和绩效计划。她继续成功管理了领英的销售战略和运营团队，因为它整合了对Lynda.com的收购，并扩展了EMEA的学习解决方案。目前，她是Atrium客户成功和销售战略负责人，Atrium是TalentBin联合创始人的最新投资。
Rhorer所带来的经验，让她的建议变得很有价值，特别是谨慎的时候。因为最近，她注意到了同样的警告信号，即随着风险投资的爆发和更多竞争对手的出现，不顾一切实现增长的销售心态正再次逐渐回到硅谷。在这次独家专访中，Rhorer介绍了她所学到的关于在职业生涯中扩大销售招聘的知识，希望帮助其他公司避免她所看到太多创企犯下的错误。她分享了领导者如何通过实施可持续人员计划的四个杠杆来快速推动压力推动销售，并详细说明关键计算，以避免因现金耗尽的倒挂指标所带来的痛苦未来。
在汽油注入之前，请确保发动机正在工作
这是一个与时间一样古老的故事。创始人推动销售额增长，以达到下一轮融资所需的数字。而问题源于需要以收入的形式展示产品/市场契合度。随着大规模融资的头条新闻不断出现，创始人觉得如果他们放松增长油门的话，竞争对手就会赶超。于是开始雇佣最初的几个销售人员，他们并没有释放压力，而是增加了压力。突然之间，公司计划将销售团队增加一倍甚至三倍，以作为增加收入的紧急措施。
但根据Rhorer的说法，这恰恰是你需要暂停和紧缩数字的时候。“这种想法不会带来可持续健康的创企。坦率地说，这是一个危险的简化标题，最终简化为商业模式。但是它忽略了很多东西，”她说。“在你知道这件事之前，你消耗的现金比你预期的要多，而预订的增长速度比预期的要慢，这是一场全面的危机。这就像是集结了一支士兵，却忘记了随之而来的所有基础设施压力。你不想在没有真正思考它的情况下对系统施加很大的压力。忽视现金消耗以在短期内实现增长，可能导致以后痛苦的裁员过程。”
现在在Atrium，Rhorer正在寻求一种更加谨慎的方法。“直到现在我们才总结出销售动议，即在创始人之外聘请一个人专注于销售。这只是一个雇佣人员，因为我们希望在雇用一批客户经理（AE）之前确保销售动议是真实的，是可复制的，” 她说。“你需要先了解基本面，然后再把汽油倒入机箱里，因为你想确保它能够进入工作引擎，而不是燃烧你的风险投资资金。”
为了检查发动机并确定是否需要扩大销售团队，创始人和销售人员需要清晰地了解推动可持续增长的因素。为此，Rhorer制定了一个详细的流程，领导者可以使用四个步骤来确定适当的销售招聘时间，并确保他们不会因为代价高昂而为未来设置障碍。
1）学习新数学：更好的（单位）经济学101
创始人和销售领导者需要首先明确完全理解其上市模式的单位经济学障碍，并在最基本的元素上进行数学计算。为了解决这个繁重的任务，Rhorer将其分解为四个子步骤，并提供基本和更复杂的方法作为指导：
提升你的客户获取成本计算。
获客成本（CAC）是一个经常被引用的跟踪指标，但这个计算的结果远远超出了人们的视线。在Rhorer的经验中，人们通常会错过抓住客户所需的销售和营销工作的全部成本。“你的销售人员不仅仅是他们的薪水和佣金费用。除了营销方面的所有内容之外，还有与利益、管理费用和销售技术支出相关的成本。重要的是要包括完全支付所有真实成本的G＆A分配，”她说。
对于一个非常基本的估计，请查看在销售和营销上花费的总金额，并将其除以上一季度获得的新客户数量。“当然，如果你的销售代表既赢得新客户又续订或追加销售，我建议你确定他们在新客户获取上花费的大部分时间，并使用该分配来估算总销售额的百分比费用，”Rhorer说。
如何更进一步：通过按客户类型查看CAC的详细信息，使其更加复杂。“如果你想进一步分析整体CAC，请查看你支持的每个客户群并按比例分配支出。如果你要销售给非常独特的垂直行业，那么获得这些类型客户的成本将会有所不同，”Rhorer说。“例如，市场营销可能会将不成比例的资源用于中小企业客户，因为该细分市场通过营销工作可以最好地大规模实现，而销售团队可能只关注企业客户。”
计算你的客户终身价值（包括客户成功成本）。
为了确保用户获取是有利可图的，初创公司需要运行这些新获得用户价值的数字。许多人将客户终身价值（CLV）的力量吹捧为漏斗分析工具，Rhorer认为这是在销售招聘之前考虑的重要杠杆，前提是它包括对客户成功成本的全面核算。
“在考虑到保持这些成本的成本之后，你试图了解客户每年的价值。人们常常忘记这部分。他们很快就计算了收入，但随后又错过了之后的支出，”她说。“作为一个基本的初始方法，取你的平均交易规模，乘以你的净金额保留率，以获得你的第二年预期价值，然后按照你期望客户留住的年数进行上述操作。然后乘以你的毛利率来得出支持、保留和追加该客户的成本。这可能会有点复杂，因为你所做的是计算年金的现值，所以我建立了一个简单的指标计算器来帮助简化这个过程。”
在早期团队的平均客户生命周期尚不成熟的情况下，Rhorer建议依赖于上述解释中的客户流失率。“作为一种简化的数学假设，如果你知道每年流失客户群的百分比，那么你的平均客户生命周期将与此相反。因此，如果每年有25％的客户流失，那么你的平均客户生命周期是四年或十六个季度，”她说。“取代硬数字，从合理的假设开始，不断监测以确保它们保持合理。如果你正在向中小型企业销售，而且这是一项具有大量竞争对手和低转换成本的超级交易销售，那么你的客户生命周期可能会比执行复杂企业销售的短。”
如何更进一步：对于那些准备超越假设并且更深入地研究CLV演算的人来说，Rhorer分享了两个步骤，超越了最初的等式：
采取更加量身定制的成本方法。“不要使用毛利率，而是查看支持客户的直接费用，例如AWS服务器，以及满载的帐户管理和客户成功人员以及技术支出，”她说。“添加这些以找出你的季度销售成本（COGS），将其除以你当前的活跃客户数量，并乘以你平均客户生命周期中的季度数量。然后，你可以从每位客户的总预订价值中减去支持客户的终身总成本。”
按客户类型细分CLV。“当我在第一次创业时使用更基本的方法来查看整体CAC和CLV时，我们忘记了自己曾向三个具有高度分歧经济的客户群，”她说。“我们发现，收购客户的成本在这些细分市场中是不同的，但对于我们从每个细分市场产生的收入来说，这些成本并不完全不同。我们最终重新关注企业部门，因为与客户获取成本相比，终身价值要高得多。”
仔细检查你的比率是否合理。
在计算这些数字后，领导者应该评估他们是否处在正确的轨道上。在保持LTV和CAC符合要求时，Rhorer遵循两条一般的行业经验法则：目标是CLV至少是CAC的三倍，并在不到18个月的时间内偿还CAC。
“出于某种原因，这些都是受欢迎的原则，”Rhorer说。“如果CLV只是CAC的1倍，这意味着它只涵盖了你收购该客户所花费的金额。因此，根据定义，你的客户不会承担任何其他业务费用。这会导致你没有钱来支付你的工程师，来建造和维护你销售的产品，所以这显然是不可持续的。”
偿还CAC的原则同样植根于可持续性。“成为一家规模有利可图的企业，并且在你的客户收购成本过高但又永远坚持下去的情况下，拥有很长的投资回收期是可能的，”Rhorer说。“但通常一个很长的投资回收期意味着你需要花费大量现金来扩大规模。”
对于那些努力达到这些关键比率的创企而言，在Rhorer的经验中，它通常归结为他们的上市动议与他们追求的客户之间的不匹配。“如果你有一个中小型企业的内部销售动议，其中平均销售价格（ASP）稍微小一些，并且客户的续订率不是那么好，那么如果你要让整个团队去面对该客户，并实现单位经济学，是更加困难的。利润不存在，而你也需要对此持现实态度，”她说。
为了使所有这些数字运算更容易，Rhorer创建了一个简单的指标计算器。插入你自己的数字来计算CAC和CLV，并确认比率和投资回收期都处于正常范围。
考虑招聘新员工。
虽然很容易会陷入增加更多销售人员会迅速推动增长的陷阱，但新员工显然不会在第一天就完成交易。每一个新的AE在公司的最初几个月里总是无利可图的，但是Rhorer发现很多领导者都没有把这种消耗融入他们的财务模型中。
“重要的是要知道新雇员需要多长时间才能始终如一地达到全部生产力，这样才能计算他们的现金负值时间段。他们的坡道取决于你的平均销售周期，”Rhorer说。“如果是四个月的话，那么它至少需要一个新的AE来延长。”
除了新手前几个月伴随的生产力损失之外，Rhorer还看到了其他人忽视的另一点。“很多人只是谈论人们如何能够迅速地开启并带来现金。但我认为没有提到的是，如何有效地增加AE可以释放更多的管理带宽。如果你计划缩短AE坡道时间，你将能够更快地雇佣下一批AE，或专注于其他业务优先级，因此加快这里的入职可以真正提高你的企业价值。”
但缓慢和不适合之间的界限很薄，也很难发现。Rhorer为希望进行区分的团队提供了一些提示：
对于第一次销售招聘：虽然将缰绳转移到专门的销售人员可以为创始人提供一种解脱感，但它也可能是压力的来源。新员工很难找到他们的目标，所以领导者不确定如何衡量他们的表现，并且也对他们是否通过推销销售工作来做出正确的决定保持怀疑。“如果你的创始人销售的时间足够长，那么当需要聘请第一批代表时，你就会知道成功是什么样的，”Rhorer说。“例如，在Atrium，我知道我们的联合创始人Pete Kazanjy一次有多少机会，以及他需要多长时间才能结束。我知道他的ASP是什么，以及他每周会有多少次会议。因此，当我们第一个AE加入时，我们已经知道了入职计划中的那些粗略基准。如果情况不尽如人意，我可以回过头来看看这是否是一个糟糕的雇员，还是联合创始人和AE的杠杆是不同的。”
对于下一批AE：对于已经开始建立销售队伍的中后期团队，还有其他标准可供选择。“当你有一批新的AE时，将它们的坡道与其他AE在相同的任期内进行比较。建立成功AE的一般概况，并对计划的会议数量、机会和渠道建设进行基准测试，”Rhorer说。“每个月都要看一个新员工的进度，直到整个销售周期结束。随着月份的推移，你应该看到初始会议和后续会议的机会数量和比例上升。如果一切都如预期的那样，那就是所有系统都可以，你可以坚持相同的培训或训练计划。如果这些事情不尽如人意，那就是你可以介入的地方。”
在招聘渠道的另一端，重要的是要注意减员率。“你不想最终陷入这样一种情况，即你招聘的AE实际上从未为自己付出过，”Rhorer说。“在增加任何额外员工之前，你必须解决培训、入职或保留问题；否则它就是一个漏水桶。”通过花时间预先确保你拥有合适的人员来避免这种头痛。“确保你的雇员真的想要做这份工作。我认识的一位销售负责人已经让候选人参加了一个试用日，他们在正式聘用之前就获得了报酬。在试用日之后有一个相当高的下降率，但这是一个很好的方法来清除那些不认真的人，”Rhorer说。
2）填补转换的差距
对于Rhorer而言，销售发展代表（SDR）和AE之间的转换是销售周期中特别重要的一部分，需要严格且可重复的单位经济学。新的AE需要可预测的管道容量，因此将SDR生产力和保留率放在在显微镜下是关键。
“你将永远有一个随机的蓝鸟离群值交易，但如果输入和输出随着时间的推移非常相似，那么你就可以理解当你雇用另一个SDR或AE时会发生什么，”Rhorer说。下面是她在将事情变为过载之前评估SDR性能的清单：
你知道新雇用的SDR需要多长时间才能达到全面生产力吗？
入站SDR是否以一致的速度将营销合格线索（MQL）转化为机会？
出站SDR是否以一致的速度产生会议和销售接受的机会？
你是否了解SDR需要接触多少帐户才能产生会议？
一旦系统正常启动，销售周期变得可预测并且SDR正在执行，会话会很快转向职业发展路径。这里有一种内在的紧张。成功的SDR往往具有饥饿和增长的思想，尽管在他们的试用期间投入了大量资金，但他们并不急于在自己的职位上待过12个月。通常情况下，只要成功实现，SDR就会得到提升，并且两端都会再次开始加速循环。
“我看到成功的一件事就是投入中间角色，以便在SDR中有一个促销点。他们可以承担更多的责任或产生更多的收入，但你并没有失去这种生产力，”Rhorer说。“另一种策略是雇佣那些具有超级增长思维的人和想要更多可预测性的人，并且乐于在更长的时期内继续担任SDR职位。这与许多公司处理个人贡献者轨道和管理轨道上的表现非常相似。”
回填时有远见也很重要。当人们晋升到销售阶梯时，创始人应该提前计划几个方案。“我看到的一个常见陷阱是SDR表现非常好，并且被提升为AE，但只有这时人们才会开始考虑回填那些SDR，”Rhorer说。“如果你想确保新晋升的AE会有自己的渠道，一旦你决定提拔，你需要在那里开放SDR代表回填的机会。如果你有两个SDR支持五个AE，并决定在不立即回填的情况下提拔他们，那么他们之前生成的任何渠道都会消失。它创造了一个需要通过AE自我探测来弥补的差距，因为你现在有七个AE在一段时间内没有SDR支持。”
3）支付你的帐户执行人员
许多创企花时间了解他们的管道从今天开始的位置，但是根据Rhorer的经验，没有足够的支出可以解决明天的问题，以及如何为新的AE团队提供新的销售线索。
“人们认为招聘销售人员会自动导致更多交易，但是当你雇用新的AE时，入站领导量不会扩大。如果你目前有五个AE，其每个管道的50％来自入站通道，然后再招聘5个AE意味着你将拥有10个AE，其中25％的管道来自入站——除非你得到营销承诺提供更多的潜在客户。它几乎完全独立于你选择雇用的AE数量，”她说。
为了帮助新AE长期保持满足，Rhorer提供了两种策略：
按来源分解。按照预定的来源进行拆分。“重要的是要知道总管道有多少百分比来自营销和入站SDR、出战SDR和今天的AE，以便你可以计划这些比例如何提前转移。实际上这些比率将在很大程度上取决于你的上市战略以及你所销售的客户类型，”Rhorer说。“未来，营销将根据贵公司的投资增长，而出战SDR线索应与所雇用的SDR数量成线性关系。”
将比率映射到销售周期。当谈到AE和SDR之间的比率或第一次会议的后续会议时，Rhorer建议瞄准与销售动议相匹配的目标。“如果你的企业销售周期很长，那么你的SDR与AE之比可能是1：1。如果你正在做更多的中端市场销售周期，也许每个SDR就有两个AE，”Rhorer说。“这还取决于你要求SDR做什么。有些组织只是让SDR设置会议，而其他组织则继续拥有这个机会，所以在它被转移到AE之前会进一步发展。至于后续会议比例，它更多地是关于你的客户群，”她说。“在中小型企业或较低的中端市场销售周期中，我看到它只是低于或等于一个。因此，对于每个初次会议，你都会有一个或更少的后续会议。对于中端市场的销售动议，这个数字接近两个。然后，对于企业销售周期，这个比例可以变得非常高，这取决于它的大小和复杂程度。”
4）在收购之前映射关怀
评估销售招聘规模的准备工作的最后一步是查看销售后的部分。
“随着销售额的增加，人们很容易忘记这是如何插入组织的其他部分的，但是在你决定带来更多的销售人员之前，你真的需要诊断客户保留是如何运作的，”Rhorer说。“客户经理（AM）或客户成功经理（CSM）可能是你的销售组织的一部分，但即使他们不是，他们也肯定是驱动LTV的等式更新方面的关键组成部分。”
无论是从零开始构建实践还是评估当前的努力是否增加价值，下面都是Rhorer关于思考缩放销售难题的客户成功部分的建议：
对于寻求如何构建客户成功建议的创始人：
“如果你没有帐户管理或客户成功，我看到一年的流失率高达50％，除非你已经做了更新产品。但这并不是大多数创企做到这一点的方式，”Rhorer说。“我经常看到的结构是与业务决策者合作并负责续订和追加销售的AM，以及致力于最终用户成功的CSM。我也看到这是一个综合角色。就这些职位所处的位置而言，两者都适合销售组织，但我也看到他们成为首席客户官，从而使端到端的客户体验由一个人所负责。”
当然，将AM和CSM引入通常会导致客户流失率大大降低，但支持这一部分需要大量成本。“这就是所有数学都在那里的原因。如果你的LTV中有支持成本，你可以确保拥有它们的决定是值得的，”Rhorer说。
对于尝试评估当前保留工作的创始人：
“当你考虑加快销售招聘时，你需要考虑这将如何影响你当前的客户运营。你的每个AM或CSM覆盖多少个帐户？他们有能力吗？”Rhorer说。
她建议特别密切关注员工人数的变化或每位经理的账户数量。“如果你的客户成功过多，但是从长远来看，这种模式在经济上是不可持续的，那么随着客户成功模式从高触转向低触时，你应该计划增加一些流失，”Rhorer说。“同样，如果每个客户经理的账户或接触数量一直在变化，请注意这会如何影响客户健康评分，如产品使用情况和NPS，以便你可以预测未来对客户流失的影响，并相应地调整你的LTV/CAC计算。但如果你对目前的模式如何运作感觉良好，唯一要做的就是确保你雇用额外的AM和CSM来配合额外的AE。”
