猎云网注：之所以社交电商能够很快起来，其实也源于社交这个属性对于电商的改造，不管是从效率、供给的组织、供给的个人，不管是信息的供给，产品的供给，还是说对于需求差异化的满足，或者对需求的快速反馈也好，其实是非常明显的。 文章来源：财经天下周刊（ID：cjtxzk）。
“智慧，就是太极中间那一条线，它告诉我们世界是不断变化的，我办公室后面挂着的月球圆缺图，也是告诉我们这个道理。” 云集创始人兼CEO肖尚略说。
只有变化是永恒的。中国电子商务肇始于1999年，自那一刻起，英雄辈出，破土封疆，巨头从硝烟中诞生。2014年5月，京东在纳斯达克敲响上市钟，4个月后，阿里巴巴登陆纽交所。无人怀疑，电商格局大势已定。
但平静表面之下，自有暗潮汹涌。
种子在2015年被埋下。移动互联网实现了社交结构的变化，电商的结构性机会从中诞生。这一年，肖尚略创立云集，开始在电商领域的二次创业，黄峥的拼多多也在同年诞生。彼时谁都无法预见，看起来已壁垒森严的电商行业，会有人在社交端撕开一条裂痕。
巨头屹立的电商行业里，野蛮生长空间何在？云集模式势如破竹，社交电商的价值究竟在哪里？带着这些问题，我们邀请肖尚略成为第二期“泰合煮酒”的对话嘉宾，与泰合资本创始合伙人胡文钦，一起谈一谈他们眼中电商与创业的变与不变。
如何在平静湖面发现水下暗潮？如何在巨头垄断中寻得新的战机？如何以变化来冲破不变？
这里，应该有你们想要的答案。
电商趋势：去中介化+去中心化
社交趋势带来产业链变化
胡文钦：我们昨天晚上还开玩笑说2003年有了淘宝，几乎同时你第一次创业创立小也香水，还是当年淘宝第一家三金冠店主，所以你和马云、刘强东都算是“同龄”人。
肖尚略：哈哈。
胡文钦：基本上你是跟中国电商同一个时间起来的，算中国电商里面的活化石了。从2003年到2018年，回过头来看过去十五年整个电商在国内的发展，从无到有，然后再发展壮大这个过程，里面有没有特别让你感慨东西?
肖尚略：基本上在这个跨度的里面，两到三年就是一轮，这十五年里面，基本上我估计应该是五六轮，起起伏伏的。
整个电商趋势，我看这两波最主要的变化，一个是去中介化，一个是去中心化。渠道在去中介化，媒介在去中心化。前面这十几年基本上都叫做去中介化，压缩流通链条。去中介化的过程中，第一波是死的是中间的代理商。第二波死的就是那些中小网店店主，体量和效率不够。后来平台上商户的规模越做越大，就直接把原来的多层级的代理给去掉了。直到后面更多的是流量平台起来，品牌直接跟流量平台合作了，直营了，这就是去中介化去得特别彻底的了。
胡文钦：这就是天猫的崛起。
肖尚略：第二个关键变量，叫做去中心化。去中心化才刚刚开始，就是媒介的下沉。每一个垂直的行业都在变革，不仅仅是消费品领域，服务业、教育等等，都是受到冲击。
胡文钦：大家更容易理解的是渠道的去中介化，从多层级到单层级，到品牌直营，流量平台把流量搞定，品牌直接来入驻了。具体讲讲去中心化吧。
肖尚略：去中心化有挺关键的一个点，就是要知道信息是如何流淌的，这其实是我二次创业的一个重要的线索和启发。信息如何流淌，我们把它拆解开来就变成三个关键的东西，第一是信息谁在生产，第二是信息如何连接，第三是信息如何获得，这些你会发现又经历了几代变革。
第一阶段，互联网基础设施刚开始的早期，它只能让规模性企业拥有互联网、拥有网站，花几百万、几十万才能够建立网站。所以那个时候生产信息的主体是规模性的大企业。信息的匹配的解决方案是什么呢，是门户。门户网站在影响着信息的生产和信息的获得。
第二阶段，基础设施更完善了，成本更低了，更多的企业都可以在互联网上发布资讯了。整个你会发现信息流淌的三要素变了，90%的信息，不再是来自于规模性企业生产，而是来自于中小企业生产。这个阶段信息的匹配靠的是搜索，百度、阿里都是这样。
第三阶段，生产、消费这些资讯的用户半径又变得更大了，甚至于很多信息的生产变成个人了。基于社交关系的个体媒介就出现了，所以媒介的变化带来了新的商业变化的机会。
胡文钦：就是从单一的门户往外做分发，到了搜索平台，又随着社交关系的加入，变成了社交媒介的分发方式。
肖尚略：然后今天再来看，应该说90%的信息是个人的生产。供给这一端每一个人都是网站，每一个人都是媒体了，需求这端，每个人都是需求者。连接供给和需求的匹配方式也就变了，从“门户”到“搜索”到“社交”。在今天这个社交网络时代，媒体的规模，信息生产的规模，都有非常大的变化。但品牌越来越不适应它了。今天你发现90%的社交流量没法买，10%的中心化流量价格贵得要死。这就是商业的环境变了，我们理解创新，创新就是面对环境的变化，要适应它的变化。
胡文钦：沿这个思路讲，这种渠道和媒介的变化，才有了类似于像快手、抖音这样的平台，只不过是他们分发的东西不一样。他们做内容的分发，我们做商品的分发。
肖尚略：我在云集这次二次创业的探索，就在思考，随着用户获取信息方式的变化，信息流淌方式的变化，它会带来商业基础设施的变化，或者是渠道的变革。
你去看全世界的今天市值最高的十个公司，有五家是新时代的商业基础设施。通过搜索获得资讯，诞生了谷歌、百度，通过搜索匹配商品资讯，诞生了阿里巴巴、亚马逊，强调订阅的社交网络，有了Facebook、腾讯。
胡文钦：泰合过去一直有个逻辑，说所有的2C公司，大家都是做分发的公司，或者说广义上的广告公司，这个广告既包括内容也包括产品，甚至也包括游戏。本质上大家都是作为一个广告的大的平台去做两边的对接和分发，把效率能最大化。刚刚你提到这些公司，都是起连接双方的作用。
另外，之所以有这样的新平台出来，其实更重要的是因为用户端发生了变化，用户的特性发生了变化，不管是消费能力、上网行为、获取信息的方式，还有购买方式，都发生了本质的变化。用户端的变化，导致平台一定要以用户的变化作为出发点。
肖尚略：这两个其实是纠缠在一起，往前去变化的。
胡文钦：对，这些变化都会导致整个产业链的变化。所有大的机会都是因为产业链的变化，产业链结构变化才有了新的可能。
肖尚略：非常赞同。
另外，从品牌和流通层面，原来品牌和用户是相对比较轻度的互动，我们现在创造了品牌通过店主和用户的中度互动。轻度互动就是原来的打广告一对多，成本也很高。中等互动是多对多，你有哪些特征，我有什么需求，然后形成了一个互动、双向的沟通。
胡文钦：这就类似于早年的C2C，或者小B2C，后面变成了商户入驻，天猫化、京东化，我就是百货，东西放在这，你们来百货大楼里一层层逛。后面就变成了shopping mall，shopping mall实际上就类似于云集，是以优质精选的商品，贴心适合的服务为导向的，有服务和精选的属性。
肖尚略：我们通过社交的方式，更高效地搜集了需求，这就会带来垂直行业的变革。这些需求是以前工业化时代满足不了的，那时候是我有什么你买什么。但今天实际上是可以倒逼上游供应这端，来解决未满足的需求。所以整个供应这一端，很多细分品类都可以被重新做一遍。
社交电商：社交带来信任，平台提高效率
消费活动的底层是社交心理
胡文钦：刚刚提到社交，其实社交化是我们看到最近这些年很多领域的最大变化，包括我们看消费、看零售。我们一直有个观点说，用户最底层的诉求其实是社交的诉求，我们看到人性上、基因上，人类学进化学上，到最后人都是需要社交，因为我是一个社会性的人。亚里士多德说过， 从本质上讲人是一种社会性动物；那些生来离群索居的个体，要么不值得我们关注，要么不是人类。人的这种本性决定了，人的很多行为都要服务社交关系和实现社会位置，其实就说明了大家第一个需求就是社交需求，为什么中国10亿网民都在腾讯聊天，就是因为这是一个刚需。
肖尚略：玩的网络游戏都是社交场景下的。
胡文钦：对，网游是社交产品。游戏本质上是一种社交方式，重构了线下的一套价值观和奖赏体系，搬到了线上。本质上我们看，社交行为就是人类行为的底层，在这个底层的基础上，这里面产生了任何的商业层面的变化，包括媒体层面的变化，其实相应来说就产生了新的场景。
胡文钦：从社交电商聊聊吧，这个词最近大家都关注，你是怎样想到把社交设计到商业形态里去的？是基于传统零售的线下导购，还是对国外商业形态的借鉴？
肖尚略：我以前中欧商学院EMBA的毕业论文，就是如何增强品牌和用户的粘性。当时答辩是过了，但总觉得品牌很难跟用户形成真正的粘性，没找到答案。后来我就想，有没有相对迂回一点的方法可以做到？比如品牌通过用户的朋友、用户粉的偶像，借他们的力和用户形成内心的强关系。
胡文钦：人与人之间的温度，或者说人以类聚。
肖尚略：没错，社交里面有个很关键的点叫做信任。最近区块链很火，区块链是用技术的方式解决了人的信任，生产关系不断进化，生产力就能被释放出来。
胡文钦：而云集是通过人与人的强关系来解决信任问题。
肖尚略：对，比如店主制度、会员制度，熟人背书和推荐，我们把相对交易成本比较高的交易形态，变成是一种携带着信任、温度、交易成本更低的交易形态。因为信任是可以降低交易成本的。
我和文钦咱俩熟，你说今天办个事，要我给你打个几万块钱，一句话，哪怕十几万块钱也就打过去了，信任值这个价。如果咱们不熟，哪怕谈个几十万的合作，也要搞那么厚的一叠合同，有那么多条款，就是因为缺乏信任。如何利用信任在商业上匹配供给和需求，我觉得这是社交电商一个很核心的东西。
云集创始人兼CEO肖尚略
胡文钦：电商领域创业，最大的挑战是回答差异化，和人们熟悉的巨头：淘宝、天猫、京东等比较，从你自己的角度看，云集有什么不同？
肖尚略：如果都是确定性需求，其实不需要再有什么平台出现了。但消费升级这个大趋势来了以后，用户很多的需求实际上是潜在的、半隐不现的，连用户自己都不知道。比如说今天如果把社交网络从你的手机上都卸载掉，就资讯这块来说，你会发现这个社会很无聊。因为哪怕你百度、淘宝、京东、天猫都有，你依然不知道自己想要什么。
胡文钦：搜索平台都是有目的性的。
肖尚略：云集带来的是不确定性需求的满足，是潜在需求的满足。那这些潜在的需求，精神需求也好，物质需求也好，怎么满足？你会发现，通过社会化推荐，或者是智能推荐的方式来满足，是有效的。
胡文钦：云集通过内容、通过社交，来激发潜在需求。
肖尚略：物质上的需求，80%是精神需求，不是穿得暖和，不是穿得合身。
胡文钦：穿的东西可能是代表了一种价值观，比如低碳环保可回收，或者说我穿的是有设计的。通过我的消费行为，展示我在社会里面的位置，我是很聪明的，或者我的品质特别高，我比别人强，我跟张大奕、某明星穿的都一样。
过去传统电商打得很多的是人们自己自发的需求，但这些需求，只占人们的一小部分。但实际上真正无意识的，或者逛，或者说互相启发，或者是基于人和人之间关系的这个需求，过去电商是没有好好满足的。
肖尚略：线下导购也是这个逻辑。线上的零售，不管是内容电商、网红电商、还是今天说的社群电商、代购电商，都是用社会化的推荐，来满足你的潜在需求和不确定性需求。
胡文钦：所以这也是为什么云集能起来。商业的本质都是服务人性，服务人和人之间的关系，所有的商业如果离开了人，都是伪商业。让人独立地想到买什么，这个太低频了，天天躺在家里面，除了吃的可能会想到，其它东西我想不到会买这么多。但如果有这样的沟通，大家会自然而然地去买。
肖尚略：对，我用了产品很好推荐给你，我已经给它背书了，你可能也会适合。如果没有背书和推荐，你可能对这样的商品根本没有需求。所以在需求隐性的时候，因为信任和推荐，你就消费了。到后面需求变成确定性的时候，云集早已经把消费前置了，我们通过信任，提升了效率、降低了决策成本。
商业本质上是在模式和效率层面上的变革。科斯提到过，每个企业要降低交易成本，然后再想办法创造价值。
胡文钦：信任是个很好的降低成本的点，你怎么看社交电商创造的价值？
肖尚略：社交电商第一是提升了协作效率，二是促进了连接的效率。协作效率的改变能够再造一个行业，今天共享经济领域，很多都是在供给端协作发生了变革。打车原来是大中小出租车公司和个人协作，然后再面对C端消费者，现在变成是个人+互联网平台，这就是协作方式的深刻变化。
胡文钦：这是生产要素的重新匹配和组织，前提是需要一个非常大的平台或者一个底层的规则制度，来把这些东西组织起来。核心还是在于技术的发展，让这个平台的形成变成可能。当时我们在做快的打车的时候也这么判定项目的价值，像打车、美团、云集这样的平台，让过去以企业形式组织的生产要素全部打散，跳过了企业这层，通过技术、商业模式的手段，重新再来组织。
肖尚略：其实是去中介化，低效的中介。原来的商业协作，那么多主体参与是非常乱、非常低效的。今天在我们平台上，物流企业不需要跟店主打交道，跟我打交道就OK了，物流问题全都解决了，协作效率提升不止十倍。
内容的生产商，他在这个平台的规则上生产内容，用户直接来使用它，不需要多对多、一对多的那些交流，协作效率也极大地提升了。商品供应商也一样，他们把货放在第三方物流仓库里面，怎么相信物流仓库呢？平台的商业规则制定了。
胡文钦：不信任的摩擦全部被削减了。云集本身也是解放了上游不同的生产商，让他们把自己的生产能力贡献出来，共享给大家，通过平台压缩了产业链，这就是平台的价值。
肖尚略：传统商业平台更多是资源聚集，但没有形成资源共享。现在社交电商，像云集，不光是聚集，还彼此共享，协作效率极大提升。我共享了数千个品牌商，300多万的个人零售商，几十亿几百亿的商品，我同时共享了几百万方的仓储，我还共享了几千人的客服。然后，因为有了熟人之间，粉丝和偶像之间等等的这些信任，连接效率也再度提升。
熊彼特讲创新、讲企业家精神时说，很多企业未来会消失，但是创新的定义就是要素重新组合。今天生产要素已经跟过往完全不一样的了，这里面很重要的就是基于个人信任的交易，成本大大降低，那它肯定会对商业社会带来很大的变革。
胡文钦：完全同意，我们看到这五到十年很重要的一个趋势就是个体崛起，组织下沉。个体就是直接的生产力，平台的出现，可以让个体根据平台的规则来输出自己的资源和供给能力，直接打掉了过去“企业”这一层组织，例如滴滴通过组织司机运力，打掉了出租车公司。
个体不管他们是作为对外的销售，还是内容的生产者，都可以通过平台直接面向受众。我拍视频、拍快手、拍抖音，我开专车、送外卖，本质上都是个体的崛起。个体的生产能力、个体的资源禀赋被极大化释放之后，就把组织那套形态给打掉了。Airbnb、滴滴、美团外卖，都是在做组织下沉。
零售趋势：迭代是宿命，融合是趋势
渠道需要反向整合供应链
胡文钦：我们看新零售，包括电商、街边店、无人便利店等等，后来总结了几个趋势，第一个趋势是渠道永远是被迭代的，大家都有生命周期。大到甚至像中国现在最大的那些电商渠道，都有可能未来在几年之后因为消费者需求变化而被迭代。
肖尚略：对，线下的很多都被卖掉了。到后面，我觉得这一波新零售带来了更大的变化，不仅是说一波渠道起来了，另一波渠道消失了，也包括说这个渠道起来了，它带来新的一批品牌起来了，然后老的品牌被覆盖掉了。它不仅仅会带来渠道的变革，同时会带来品牌的迭代。
胡文钦：第二个趋势，我们感觉渠道也在急速分化。分化的意思就是说，因为大家消费升级了，所以高中低、求品质还是求价格等不同的消费需求，天生会被分开。同一个解决方案，肯定是低效的，所以为什么我们同时看到像拼多多的出现，严选网站的出现，就是因为消费者人群不一样，所以你一个解决方案不行，渠道就会分开。
肖尚略：解决方案不同，会带来渠道的重新组合。
胡文钦：是，同时我们还看到第三个趋势——融合，如果你只打一个解决方案，可能还不够，如果只有线上没有线下，就很难受。这就是为什么所谓的线上线下新零售有一个结合。
肖尚略：云集这个业态本身就是个横跨线上和线下的模式，既有线下人和人之间的关系，又有线上统一的供应链，线上的数据化的体系。
胡文钦：迭代是一个宿命，但融合是趋势，而社交在融合里面起到了很大的作用，社交又重塑了供给和需求，而且因为社交的存在，所以让信息的收集，就是上下游、供需之间的反馈关系，从过去单向变成了双向。
肖尚略：而且更高频了，更紧密地联系了。
胡文钦：互动，之所以社交电商能够很快起来，其实也源于社交这个属性对于电商的改造，不管是从效率、供给的组织、供给的个人，不管是信息的供给，产品的供给，还是说对于需求差异化的满足，或者对需求的快速反馈也好，其实是非常明显的。
这就是纵向产业链的融合，渠道的变化是有很强能力可以改造品牌的。因为品牌毕竟离消费者远，它不是一线。现在因为渠道的变化，大家可以改造整个产业链上游。
肖尚略：它也是重新定义一个产品。
胡文钦：重新定义，因为我是有很强的渠道能力，所以我去改造整个上游供应链，改造供应链的效率，改造产品的设计的初衷理念。其实线下看来也有很多类似的现象，像名创优品、Zara，因为掌握了终端，所以能后向一体化，把后面所有的供应链全端了，这样的公司它的壁垒更高，也能够产生更多的价值。
肖尚略：消费者也获利了。原来整个交易成本太高，渠道成本太高了。
胡文钦：这就是我们在干的事情，我们在流量端的优势，倒逼了上游，改造了上游。
肖尚略：而且以前的很多风险是不确定的，在我们这来说，就算有风险，那也是很确定的，是有一个系数的。
胡文钦：云集现在上游确实性价比很高，很差异化的商品。
云集上新的品牌，没有过去渠道里那么大的品牌投入，降低了渠道费用成本，提升了利润率，这是其一。其二，商业除了拼利润率，还拼周转，过去就是拍脑袋想起来说，我今年要产什么样的羽绒服，产什么衣服，做了之后，往下铺渠道，到了下面就卖不出去，没有周转那就完蛋了。但是社交是直接把供应链链接到了用户，因为更了解用户，所以做到了高周转，我们其实可以克服这样的问题。
肖尚略：我们某种程度上已经比较接近C2B的电商，很多的生产是很确定的，符合用户需求的，有适合的交货时期的。我们上个礼拜，一个单品一单下来1.5个亿，就生产200万套。你给供应商一个单，时间排好，他的原材料、周边配套，都会跟过来。这个价值除了我们新的价值链里的参与者可以得到，更多实际上是给用户的，消费者的。
所以我觉得今天我们要谈零售领域的探索，就不是盯着零售这个切面了，而是一定要考虑你这个价值链是不是更有竞争力跟其它的价值链去比。
胡文钦：同时指导了生产商，让这个过程更高效，平台是为了消费者服务的，而传统的平台是为广告服务的，因为平台被深度管控了。
肖尚略：整个价值链协同地给消费者服务了，满足消费者，他们而不是在一个切面上。
胡文钦：他们的切面上最好是挣两边的钱，信息不对称越大，广告收益越大。我们不是，因为我们打通了价值链，所以希望所有人一起优化，一起赚更高的收益。
行业和竞争：关注下一个赛道
不要赢了对手，输给了时代
胡文钦：最近有个很火的说法，叫一个行业里面的第二名决定了这个行业的长期高度，很有道理。如果一个行业里面真的没有第二名，就没有竞争了，第一名也会不思进取。所以竞争是有好的方向的。但是，过度竞争，实际上到最后也会导致反而是浪费了很多社会资源。你怎么看竞争？
肖尚略：我觉得面对竞争，应该思考的是我的下一个赛道是什么，不是在这个赛道上你死我活，而是我的下一个赛道是什么。比如说，看华为怎么样面对竞争？我要拼命地往前跑，因为传送带把我往死亡那去传送，我不光要拼命地往前跑，我还要想办法找到下一个传送带，跳到下一个传送带上，然后再拼命往前跑。这才是面对竞争的态度。不要赢了对手，输给了时代。
胡文钦：过去很多模式电商的传送带已经跑到头了。
肖尚略：所谓的百年基业都是从一个赛道到下一个赛道，再到下一个赛道。今天我们把BP机做得再好，传真机做得再好，市场规模全是你的，也没有意义了。
不是说我在这个领域要做更大的市场占有率，没有任何竞争对手，而是说下一个需求，新技术会对哪些领域产生影响，然后去服务它。所以我对竞争的理解，是要比价值创造，而不是你黑我我黑你，有一个好的对手不是坏事。
泰合资本创始合伙人胡文钦
胡文钦：另外一个很有意思的话题，怎么看待拼多多？怎么看待我们跟拼多多的相同点，不同点？
肖尚略：黄峥我在一些场合都接触过，他是一个非常了不起的创业者。从我的角度来说，我们做好各自的价值和特色，是会有用户分层的。他满足的是一个很大众群体的消费优化。我们希望做一个相对不是那么特别大众的，部分群体的消费升级。他是大众的消费优化，我们做的是大众群体的消费升级，这是我们两个用户的定位和希望输出的价值的定位。
所以我们希望跟他们一起携手对于中国的零售业，乃至于后面的消费品的服务领域的商业，带来一些改变。
胡文钦：你们都是基于人这个属性，基于消费者的底层的痛点，在不同的场景。
肖尚略：这么说吧，拼多多是我们的战友，我们是共同携手去推进新商业文明的两个非常好的力量。
胡文钦：同意。从某种角度看，其实大家有相同，也有不同。而这个不同，其实是大家的生命力所在。
管理和价值观：认知迭代，持续学习
多一个角度认识这个世界
胡文钦：企业发展到最后，一定是招更多的人、培养更多的人，甚至招比自己更优秀的人进来。从人员管理和组织这块，过去有什么经验或者教训？
肖尚略：在没有清晰战略的情况下，企业在招聘和培养上，要更慎重一些。因为知道了战略，才知道需要什么样竞争力、组织能力。就像一个球队，全明星，也不一定行，要多元互补才行，人没有所谓的好还是不好，强还是弱，要回到适合。所以我觉得在这个点上，老板、创业者，要扮演CHO。因为如果撇开战略的组织能力建设都是扯淡。
胡文钦：没有目的，就没有方向性了。
肖尚略：没有对的组织，就没有对的人。我的教训或者理念是，第一，你不要指望你现在进来的人可以跟你走五年时间，要敢于试错。
第二，要培养，更要淘汰。我们会帮助他跟上业务的成长，但是如果他跟不上的话，就要能上能下，甚至要能走，这个很重要，而且要果断，否则是对企业的不负责，也是对他个人的不负责。
胡文钦：人员一定要流动。企业是合适的人做合适的事情，不合适的就转，转不行就退。我们泰合内部也是鼓励高强度的人员流动。
肖尚略：第三，如何降低协作成本，文化很重要，就是大家要用共同的镜子来照我们自己。很多学习都是同频的学习，而不是说今天你看这个书，明天他上那个课，大家不凑到一块来。我在这个领域有认知迭代，我的伙伴没有，我就觉得没法弄。
胡文钦：没有共享，或者没有协同是不行的。
肖尚略：对，学习提升也是一样，要一起来迭代。这个也很重要的，这些理解，其实也是在试错过程中。所以，核心团队三个点很重要：1.合理的流动；2.多元化；3.认知的同步迭代，你这几个点做到了，能上能下能走很重要。企业最大的瓶颈最终就是人的瓶颈，人的瓶颈就是思想认知的瓶颈。
胡文钦：智商能力这些东西都是其次，认知能不能达到，这是第一步的。“无知不可怕，无知的无知才可怕”，自己知道自己不知道那很好，自己都不知道自己不知道，这才是最有问题的。怎么能够把认知先打开，然后知道自己是什么状态，公司是什么状态，大家互相的匹配是什么状态，再去做调整。
肖尚略：这里面我还要补充一点，就在人这块，我觉得积极向善是非常非常重要的。这个底层价值观非常非常重要。
胡文钦：是，人品很重要。善和恶区分如果不明显的话，未来问题就会很大。
肖尚略：我们要多聚集愿意给予更多的人，这个很重要，这样会让组织有机。有机就是他像一个活物一样。如果不是这样的，他更多的是考虑自己和自己的一亩三分地，那变成是机械。
胡文钦：很割裂，零部件，就是没有活力，没有生命力。
肖尚略：所以这种分享，这种愿意更多地去协作上下游部门等等，这个也是很重要。
胡文钦：咱们现在有多少同事了？
肖尚略：我们现在800多人了。
胡文钦：从人上讲，肯定是属于很多了。战略和管理，你如何权衡？
肖尚略：如果一个企业管理太强，但是对未来的洞察、战略、行业的认知不够的话，是不行的。反过来，老板领导力很强，对于未来有很厉害的战略和洞察力，没有内部的很好的效率、管理，那也不行。
胡文钦：感觉这就像打太极，太极里面那些你中有我，我中有你，不能走极端，互相能融合。把这些用到商业里面，就能够做大。
肖尚略：智慧，就是太极中间那一条线，它告诉我们世界是不断变化的，你看我办公室后面挂着月球的圆和缺，也是告诉我们——世界是变化的。
胡文钦：用户也是变化的，世上唯一的不变就是变化。你怎么应对这种变化？
肖尚略：我们能够做的事情，就是不断地与时俱进，就是学习。就像一杯水，如果老是不动，它就会腐坏掉，思想也是一样。
胡文钦：凯恩斯讲，in the long run，we're all dead. 从长远看，我们都已经死了。没有长期的事情，没有永恒的事情，但这个生命周期怎么能延长，一方面取决于是企业做的事情，另一方面，是操盘企业的创始人，或者说掌舵手，有没有与时俱进地学习，组织有没有持续学习？
肖尚略：下一个赛道是什么。
胡文钦：你作为掌舵者，如何不停地在学习？这个部分确实是难得。
肖尚略：我在学习的时候，能做到化繁为简，我看一本书看得很浅，但是精华的东西容易把它捕捉到。我在浙大进修了四年两个阶段，相当于是高级经理人的培训。然后是中欧两年，然后是杨三角，四年，然后还有复旦的哲学班，然后新一期的湖畔。 我希望我对这个世界的认知有多一个角度。
胡文钦：你的那个学习曲线，你觉得它是一个平滑的量变，还是有没有几个你自己觉得印象比较深的质变？
肖尚略：没有啥质变的，我觉得就是润物细无声的感觉。但到了一个曲线的变慢，或者是快要下滑的时候，就会有一种焦虑。然后这个焦虑真的是好东西，因为它会给你带来下一个曲线，傻钱赚多的人就会变傻。所以，你像华为不断地强调所谓的奋斗者为本，华为的冬天，等等这些的，就不断地告诉我们，安全感不是一个很好的事情。
胡文钦：有个问题我特别不能理解。反正朋友圈你给我刺激挺大的，每天早上五六点钟，我还没起来，你已经跑出去十几公里，我真的不能理解跑步这个运动，又孤独又难受。相比较我更喜欢足球，激烈对抗又有团队配合，关于跑步你怎么想的？
肖尚略：哈哈，我就是有个目标，早睡早起。早起来以后没事干，好，跑步。跑步完了以后，人体多了一道新陈代谢的通道，你会神清气爽。如果说你周末睡个懒觉，睡到10点钟、11点钟起来，那一天其实状态不好。早睡早起是一个很好的习惯，我们应该跟自然是融合的。企业不能有太多的闲钱，人不能有太多的赘肉，都不行。
胡文钦：有人是把跑步作为一个排遣压力的工具。你看起来不像是焦虑的人。
肖尚略：我其实对生活也好，对创业也好，都是一种享受的状态，我们不需要去给这个世界证明什么。
胡文钦：对，这我有亲身感觉。咱们配合这几年下来，坦白说，融资过程中有时候我是很焦虑的。第一轮的时候有那么一阵儿我的心理压力是很大的，虽然谈判中我们不能去输出这种个感觉，但是其实我们压力非常大。但实际上每次我看你都觉得好轻松，说明你确实不在乎，你觉得这个东西应该是这样来做。
肖尚略：你内心如果很笃定，这些东西就变得不那么重要。一个阶段会有一个阶段的问题，但这不就是过程应该有的吗？我也更愿意跟同样价值观的企业家相处，我们应该享受创业，不是为了证明什么获得得到什么市值。
胡文钦：这里面很重要的一点是“信”，从咱们2015年开始配合到2018年，我看得到你对这个事有信念。
肖尚略：是金子一定会发光的，但是我觉得这也需要匹配，如果我们也大大咧咧，你们也大大咧咧，就没法干了。我是个油门，完了以后车没刹车了，肯定不行。所以我说你们是伙伴，当然你也压力很大，会告诉我投资人要跟他怎么沟通、强调沟通的方方面面，本来我就不注重这些，觉得把我的东西讲明白就可以了，这就是伙伴之间的互补。
胡文钦：还有一个比较有意思的话题，就是合规。这块你怎么看？
肖尚略：我们前期在创新探索上投入太多了，然后对公众的沟通远远不够。后来等我们的业务模型相对比较成型，比较健康快速地发展的时候，我们加大了跟政府、跟媒体、跟用户的互动和沟通，最近政府的支持、对我们商业的认定，有了非常大的变化。
胡文钦：所以之前也有一些误解出来。比如处罚风波。
肖尚略：误解可以理解，因为人家不知道你在干什么，觉得你很像违规的做法，但本质的东西不了解。比如说我们到底是在卖空气，还是每天真的是几十万个上百万个包裹的实物商品？
其实我们给了从业者一种非常低成本的轻创业。在我们的生态里面，我们的店主、供应商、合作伙伴基本上都是利益受益方。
胡文钦：我也能看到不管是浙江省还是杭州市政府这个层面，大家对创新的包容接纳和因势利导都做了很多。
肖尚略：我真的是觉得浙江、杭州对于创新企业、民营企业，对于这种新经济、数字经济来说，他们的认知是走在前面的。上次看到说全国一共才一百多只独角兽，杭州就占了20多家，是有一定道理的，你的空气、水和土壤环境到底能不能长出这些新的物种。
胡文钦：是，要鼓励创新，就要因势利导，做好服务。
肖尚略：真是这样，原来说我不管你就行了，今天新经济的成长，不是不管你，不干预你，而是我还要赋能于你，还要帮助你，这才是最重要的。之前杭州市领导特地给我们做过批示，要动员各种机构来帮我们研究，帮我们做强做大。你的感受就非常明确，他们是要来帮助你的。在这样的一片创业热土上，自然就会长出很多新经济的新物种。我们感谢这片城市，这片热土。
胡文钦：还是要看商业的实质到底是什么，是做好事，还是做坏事。
肖尚略：我们看到了两个问题，第一个社会痛点，普通人的机会在快速地消失减少，当然未来会多起来。人家说未来98%的人没有存在感，我是不信的。但在今天这个时间窗口，确实普通人的机会在快速地消亡消融。一产、二产、三产，技能相对比较简单的岗位就会消失掉。比如，高速公路，现在首先是ETC、自动取卡，一半人下岗。如果高德地图来收费了，就是你充值到高德地图就可以了，你车到哪下去了，高德就把你扣掉了。那所有人都下岗。现在自动扫码点餐，点完以后，抹抹嘴就走了，微信支付，支付宝支付。
胡文钦：很多服务员、收银员下岗了。一个社会普通人不参与价值创造，人就会没有存在感。
肖尚略：下一步，社会财富的分配也会出问题，人没有存在感，又没有体面的收入，这个社会会好吗？
第二个，是人们需要消费升级，但传统的那些商业力量，不能快速地转变、改造自身，去满足消费升级，假冒伪劣，粗制滥造等等，一大堆。
两个毫不相关的东西，我们跨界把他俩整合到一块了。我们通过给普通人创造机会，让普通人利用他的兴趣爱好、专业所长、信任，来扮演新渠道价值，扮演代言人的价值解决信任，扮演媒介的价值，宣传推广，扮演代理商的价值，分发，扮演渠道零售商的价值来销售。解决信任、解决分发、解决宣传、解决零售，四个价值于一身，他应该不应该获得商业回报？他创造了这么多对于品牌商的价值，同时还让用户买到了更加物美价优、放心，适合自己的商品。平台让他有了价值输出，有了合理的商业回报。这时我们解决了一部分的社会问题，创造了社会价值。
胡文钦：所以咱们的使命、愿景、价值观可以分享一下。
肖尚略：成功来自于什么？价值观。失败也来自于此。中国有一种古典的价值观叫致良知，美国的Google强调的也是这个，叫不作恶。它俩是一个道理。一家创业公司，做不大有很多很多原因，但你如果没有底层的价值观，想做大是不可能的。
胡文钦：你地基没打好，跑得越快，塌得越快。
肖尚略：看待企业的中长期生存和发展的时候，还有一条平行的线：你的使命愿景是什么，你的对于这个社会的价值是什么？你要解决很大的社会问题，一定需要更高的商业价值或者是用户价值，就像一根杠杆。没有使命愿景价值观的话，企业不可能集聚那么多资源撬动来解决这个问题和需求。
这个东西也不是一天就有了的，它也是随着企业家或者是企业的核心团队的这种对于社会的认知，社会问题需求的理解，它会有变化。
胡文钦：当时我们第一次聊，你说看到那么多过去的导购员，现在因为渠道迭代，他们应该去哪？这就是考虑更大的社会问题。
肖尚略：佛家的六度布施是对我影响很大的一组词、持戒、忍辱、精进、禅定、般若、智慧。其实传统的儒释道思想，是能够指导我们商业的。六度布施就是企业的思考路径，布施你要创造价值，社会价值、人类价值、行业价值、用户价值。持戒是什么呢？什么事情你不做。什么不做，比做什么某种程度上来得更重要。
胡文钦：这就是价值观，做什么，不做什么。
肖尚略：然后是专注和坚持，忍辱是坚持，禅定是更加地回到聚焦。这就是企业从传统文化中吸取的营养：首先是创造价值，然后是什么不做，然后是坚持，最后回归初心，获得智慧。有智慧了就能够再努力，就就能获得幸福。个人的幸福加上别人的幸福，就构成了真正的幸福。
煮酒小剧场
肖尚略：我给你们提个要求吧？
胡文钦：好紧张。
肖尚略：我觉得咱们可以弄一个泰合系，人都来自泰合服务过的创始人，他们真的是创业者里面非常牛逼的，质量比市面上绝大多数商学院、各种大学圈子，还要高很多，那里还有很多关系户，你们这都是真的服务过的，不存在。
胡文钦：是有这打算，很快就会有产品出来了哈哈。
肖尚略：我等着啊。一方面我们向外学习，另外我们彼此之间多交流碰撞，这个很有价值的。
