【猎云网（微信号：ilieyun
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不管你的创业公司规模是大是小，你肯定遇到过这样的局面：你打算在贸易展上展示你的产品原型。你都万事俱备了，财务人员此时跑来告诉你：“老板，你已经透支了这个季度的营销预算。”然后，法务部门的人又来找你说：“是不是需要每个产品演示相关人员签署NDA？”在你搞清楚之前，每前进一步仿佛都在拖你后腿。
创始人兼畅销书作家Eric Ries把这些职能如法律、财务、IT和HR等统称为“维护者”，对这些维护者，他是再熟悉不过。在写作过程中，他亲身体验到创业公司往往成也维护者，败也维护者。
在今天的独家采访中，Ries解释了创业公司如何可以避免发展过程中的陷阱。每年，无数公司都栽在这些陷阱里。他还描述了如何跟不同的维护者合作，从而在壮大公司的同时也不断发展创新。
维护者的定义
所谓维护者，即那些主要服务于公司本身的功能团队，相比之下对终端用户的影响比较小。“维护者更多地服务于员工而非用户。不过这并不是说他们的工作不面向外部，只是他们的焦点在公司内部：比如财务、法务、HR和IT等等，”Ries说，“这些部门之所以成为维护者，在于他们时常能够影响产品制造者和销售者接触用户的能力”。
一个关于创业公司的警世寓言
创业公司的发展是如此快速自然，以至于当公司需要维护者职能部门时，创始人都不曾细想该如何定位这些部门，或者如何才能防止这些部门拖公司后腿。“创始人总是在需要的时候才想到需要创建这些部门。他们意识到，没有维护者职能部门，公司里的人没准会招来法律责任。但是这种情况下建立的维护者部门，往往功能单一，并且当公司需要快速发展时，还会拖后腿。”
当然，对于一家早期创业公司来说，这似乎不太现实，毕竟你最需要的是让公司保持精简。所以，尽早定义和结构化维护者角色为什么那么重要呢？Ries给我们讲了一个他亲身经历的故事。
“不久之前，我跟一家科技公司合作。这家公司打算同时在多个国家推出本地化产品，”Ries说。Ries协助他们设计了最小可行产品（MVP），一个办法是我们在每个国家寻找100个试用用户，然后看其中多少人愿意跟我们分享他们的信用卡信息。“公司首先给他们提供免费的英语版本产品，之后再尽快寄出本地化版本的产品。”
这时候，一个工程师站出来反对道：“这个MVP我们做不了。法律部门的人不会同意我们这么做的。如果不符合他们交易基础架构中的PCI标准，我们就不能收集用户的信用卡信息。所以，这产品我们做不了，会有法律责任的。”
Ries回忆说，“当时我很惊讶。‘谁告诉你这些的？’然后我建议打电话咨询公司的法律顾问。‘我们在这个产品上收集100个人以内的信用卡信息，这样做可以吗？’对方问道，‘金额多少？’‘大约不超过30美元一个人。’‘所以，即便我们违反了某些法律，总的最大责任也就是3000美元？这有什么好担心的？你们当然可以放手去做。’”
创业公司如何避免维护者相关的陷阱？
在每次产品发布、进入市场以及用户群定位的基础之上，再加上跟上述故事类似的情况，其影响对任何业务都是巨大的。所以，创业公司该如何超越这些对维护者职能的默认假设呢？Ries对三类关键的利益相关者各自给出了针对性建议。
给非维护者的重要建议
-规则：避免最后关头咨询维护者从而导致两难局面
“想想，你是不是经常在人家快下班的时候匆匆忙忙打电话咨询你的法律或HR人士？如果是这样的话，难怪你会觉得这些维护者总在否定你的任何建议，”Ries说，“对维护者来说，他们的感受则是一天工作快结束的时候，有人突然打电话来，提出一个复杂的方案，然后询问是否可行。从律师的角度来看，这完全是一个两难局面。如果她说行，那么她就有承担起不愿承担的责任的风险。如果说不行，对方心理就会对她有意见。所以，其他非维护者部门的人总抱怨‘合规部的那帮混蛋真是恨透我们了。他们从来不让我们做任何事情。’”
-解决方案：从一开始建立跨部门团队
跨部门团队的好处不言而喻。但是，人们往往忽略了在计划发展的关键点上，把顾问或合规人员考虑在内。为了更好的说明重要性，Ries给出了另一个例子。
“有一家医疗健康创业公司，产品开发团队的人素来跟合规部门的人水火不容。这种情况带来的后果不仅让两个团队很不舒服，也阻碍了公司的发展和创新。于是，他们请我帮助缓解公司内部的紧张局面，”Ries分享道，“我的建议就是组建跨部门团队。让合规部的一个人加入到产品开发团队。”
当然，俩个团队对这个建议都无比抗拒，不过最终在Ries的坚持以及CEO的调解下，合规部的Kevin很不情愿地加入了产品开发团队。
在随后的一次小组讨论会上，Kevin也参加了。会上，有人说：“嘿，我有一个想法。 我们可以提前将我们的产品预售给医院。 我们可以获得两三名试点客户，然后通过试用来更快地了解我们的商业模式是否合理。”很快，一个工程师否定了该建议，认为没有FDA批准不能预售任何医疗产品。
这时候，Kevin发话了：“对不起，你们真的认为FDA规定不能预售任何医疗产品吗？没有半点例外情况吗？相关的法律文件长达500多页。你们有认真读过吗？我读过。在168页的B-3-C部分，明确提到了你们这种情况。并且，你们说的预售，完全合法，而且FDA甚至欢迎你们进行试点测试。”
“所以，如果你的维护部门人员数量有限不足以形成跨部门团队时，至少你应该在重要的会议上让维护者参与进来，”Ries说。
给维护者的重要建议
-规则：尊重别人的方式，灵活对待你自己的方式。
“绩效最佳的维护者有着创业精神，即便他们从来不是创始人，也从没在创业公司工作过。但是他们懂得宽容——甚至包容——不确定性和模糊性，也知道创业的艰难。这些品质会转化为对产品团队所经历困境的同情，”Ries说，“这样的人尤其尊重别人的方式，也能够灵活改变自己的方式。他们都有着两大重要特点。首先，尊重他人。其次，思维敏捷。”
-解决方案：为你的用户设计一份“一页纸文档”
Ries建议维护者为他们的内部利益相关者（其实就是他们的用户）设计一份一页纸的文档。维护者的很多工作都十分复杂，需要专门的知识，但其实他们也可以用简单的方式解释这些内容，用最直截了当的方式与用户合作，从而更好更快速地完成各自的工作。为了让事情简单化，他们必须把指导内容浓缩在一页纸之内，这样利益相关者就比较清楚什么事情可以自己解决，什么时候需要咨询维护者，以及他们需要提供哪些信息。
回到最初的那个故事。这家技术公司的工程师给法律顾问打电话后被告知为那么一点责任风险还要打电话咨询自己实在是浪费时间。而这位法律顾问则跟创始人抱怨：“这不是我的错啊。你的团队从来不咨询我。”创始人回应：“恕我直言，这就是你的错。这些人是你的用户，如果他们不找你解决问题，那显然是你存在问题。”所以要怎么解决呢？Ries表示：“这位法律顾问的问题在于，他没能清楚地告诉自己的用户，哪些问题值得跟他讨论，哪些没必要。显然，对于这方面的问题，一般的产品经理很难把握。”
所以最简单的方式就是设计一个“一页纸文档”——列出内部利益相关者应该咨询的一些基本指导。然而，最关键的问题是，对维护者部门来说，设计这样一个简洁明了的文档其实是一大挑战。比如还是这位法律顾问，他觉得这个主意很好，于是让手下人去设计这个文档。结果，所谓的一页纸文档足足有十页！里面包含各种法律术语，尽管看上去非常完美，但完全行不通。维护者必须站在他们的用户角度进行思考。他们设计的文档，对产品经理和工程师来说，必须看得懂能理解。
给CEO或创始人的重要建议
-规则：创造一个维护者能够服务而不是单纯响应的工作环境。
“如果你打算招聘一个法律顾问或IT主管让他们管理自己的部门，你必须允许他们成为维护者，”Ries说，“作为他们的领导，你必须给出的声明是：维护者职能是服务他们的用户而不是仅在用户有需要的时候给出回应。”
一个有助于确定维护者职能的独立性与权力的关键指标是他们是否可以随着范围和工作量的增加扩大自己的团队。“在创业初期，你的维护者人数有限，这是正常的。但是随着公司发展，很多创始人往往忽略了维护者团队的发展。于是，经常会发生一个法律顾问同时需要兼顾几十个项目的情况，”Ries说，“但事实上，创始人可以预期这样的发展，并采取相应措施允许维护者部门的负责人根据需要扩大团队。”
-解决方案：根据团队周期始终让团队负责人承担相应责任
赋予维护者职能权力的另一面是让他们承担责任。“如果你是个CEO而且希望维护者获得成功并尊重公司其他部门，那么你需要让自己的维护者部门的负责人为结果承担相应责任。而对此，很多CEO犯了一个大错误，”Ries说，“模糊或广义的指标会带来灾难。如果你对法律顾问说‘你的工作就是确保公司不会产生任何责任风险，这就是你的绩效指标。’这样一来，他们当然会对所有事情说不。而你的团队则根本没办法推出任何产品。他们的解释则是‘你说不要任何责任风险，那我就按照你的意思做了。’”
所以不要让维护者部门承担一般业务绩效责任，因为这个不在他们的能力范围。相反，你应该设计跟如何快速扭转团队局面有关的指标。
Ries援引了SLA——服务水平协议——来建立明确的基本规则。“和你与AWS签订SLA协议一样，那么法律部门和公司其他部门之间的服务水平协议是什么呢？当我给你发送了信息，我能得到什么转机？发布节奏和消费者反馈意见是什么？如果我们不衡量这些，所有这些问题都不会得到重视，”Ries说，“但如果我们衡量了这些，我们就可以跟踪这一周期内法律部门的贡献。CEO可以告诉所有维护者负责人说‘你们要共同协作，你的工作是监督响应时间并尽量减少响应时间。因此，我们看到各个团队都有高效率。你们每一个部门都需要设定一个生产率指标，设置一个控制面板并执行之。然后，每个月进行审核。’”
总结
对于许多快速发展的创业公司来说，“维护者”好似一个贬义词。他们不仅不能够保护团队并发现团队的盲点，反而被视为是公司的瓶颈。Ries见过太多创业公司和大型公司被动地与维护者合作，而不是积极主动地定义与维护者合作的方式。结果就是维护者的价值被忽视，团队内部关系日益紧张。
“在很多我合作的公司里，我发现一个对于创始人来说可以透过事物看到本质的时刻。在某些转折点上，他们开始意识到自己不仅仅做决策的创业者，同时也是帮助和投资为自己工作的创业人士的人，”Ries说，“那些领导维护者部门的负责人往往是最容易被领导层忽视的‘创始人’，因为他们更加注重员工而不是用户。但是在关键时刻才想起这些维护者绝对是一大错误。创业公司应该给予这些维护者同样的支持，并预期他们需要的——不仅来自上层领导，也来自其他非维护者团队——的协助。毕竟，他们所服务的对象将服务于你的用户。一切都环环相扣，当公司规模越来越大时，这种联系也就越来越明显。”
