【猎云网（微信号：ilieyun
）】2月15日报道（编译：福尔摩望）
编者按：本文节选自Mike Brown的采访系列，Mike Brown在2013年至2017年间负责Uber亚洲区的商业运营。
当Mike Brown于2013年来到东南亚，负责监管Uber在该地区的业务发展时，他震惊的发现，自己的处境与增长阶段创企创始人的情况是多么的相似。在与7名骨干员工一起工作时，将由他们来定义强劲增长的公司建设的四种类别：
1.如何建立一个高效的管理和汇报组织。
2.如何建立与客户的反馈环路，让产品变得更好。
3.如何在新的、具有挑战性的市场中产生品牌意识。
4.如何为健康的财务未来制定战略和计划。
就像一家进入快速扩张的创企一样，这四条似乎都是同样重要和紧迫的。但布朗和他的小团队却能够建立起一个遍布15个国家的数千人的高效团队。一路走来，他们创造了能够帮助员工和产品不断扩展和改进的系统。
如今，Brown回到了美国，为下一次冒险做好了准备。但是首先，他花了一点时间来反思，并非常坦率地分享自己在Uber的经验，希望能够让正在进入增长阶段的创企创始人受益。在这篇文章中，Brown将把重心放在创企所需的四大支柱上，这四大支柱能够支撑企业打造出足以转变市场的业务，它们分别是：人员发展、产品开发、市场营销和战略规划。下面将以第一人称来讲述Brown所给出的建议。
人员发展
为前线加油打气
公司之中最幸福的人应该是每天与客户打交道的人。这些人所提供的互动和体验决定了每位客户对公司的直接感受。因此，你应该对前线人员进行投资，确保他们的快乐和真正的满意度。在现实中，这些人往往会因为要满足高管的需求而被忽视。
确保他们能够获得每天上班所需的报酬、职业发展、工作与生活的平衡、资源和支持。如果你不这样做，那你会发现你的客户缺乏满意度和忠诚度。
为团队中的每个角色定义好明确的职能
你必须这样做，这样你的团队成员表现就可以一套客观的标准进行评估，而不会被认为是随意的。这也会让绩效管理变得更好、更高效，因为无论是经理还是直接下属都可以根据可测量和具体的目标讨论绩效，并针对角色定义的能力进行衡量。此外，下属也应该避开绩效讨论。这是你为每个下属创建前瞻性发展计划的基础，也能让你跟上与开发区域相关的进度。根据我的经验，这一基础需要尽早定下。
在角色范围进行提升
升职应该是部分基于一个人能够满足其能力的程度，但也和他们的角色范围有关。如果你的角色范围没有扩大到可以晋升的地步，那么即使你是一名优秀的员工，也无法得到晋升。理想情况下，团队中的每个角色都有一系列与其相关的能力以及范围定义，以便在确定是否需要进行升职时能够有明确且可衡量的方法。角色能力和范围的清晰度消除了员工对于晋升或获得新机会的模糊。它让绩效管理感觉更加客观，更加民主。
校准！
团队中的升职变动应该经过跨职能审议流程的审核，因为一名员工的职位越高，需要进行合作的人也越多。如果一个人很聪明，但在团队中的表现不佳，那么他们不应该被提升到管理岗位，因为在这一岗位上，跨职能的工作将成为核心技能。确保所有会参与到互动的跨职能团队的领导能够参与到升职的决策中。这就是你进行校准的方法。它也会暴露你自己的潜在盲点，你也可以借此机会了解下属们如何有效的在整个组织中搭建沟通桥梁。
管理人员培训既会成就也会伤害你的企业。
然而，在科技领域，我们经常招聘和培养缺乏经验的年轻管理人员。现在，我非常喜欢聘用高素质、积极性很高的人来参与新项目并加入领导岗位。但是，我意识到管理是一项重要技能，一个公司必须为新管理人员提供培训，以让他们获得成功。新管理人员的培训应该包括：
1.如何给予和接受反馈
2.如何设定目标
3.如何操作一对一的会议
4.如何以及何时开展团队会议
5.如何创建直接下属的发展计划
6.管理人员如何为公司文化的定义作出贡献
7.如何理解包容性，以及何种行为和语言创造了包容性文化
8.如何确定和弥补一个人的盲点
为了帮助新管理人员能够适应亚洲的市场，我们试点了一个名为Uber Manager Experience的培训计划。我们的目标是让所有新管理人员在升任管理岗位后能够立即接手该项目，并形成健康和优质的管理习惯。拥有一个正式的项目是非常重要的仪式。它提供了良好的基础知识，同时也帮助新管理人员意识到自己与前同事的关系需要改变。我曾经看到过，没有得到任何帮助，或者没有接受过经验丰富的管理人员的指导，人们很难做出这种转变。
确保健康的力量动态
缺乏经验的管理人员在拥有权力之后往往不知道该如何行事。他们可能是某些人的同事甚至朋友，而现在却是他们的老板或者管理者。要向打造一个成功的公司，你需要帮助这些管理人员了解如何改变关系。如果他们对这种改变不舒服，那就让他们知道管理职位可能不是他们的正确选择。
为了帮助实现这种转变，需要设置培训时间，来专门关注这一方面的领导力。给新管理人员一些场景，询问她作为同事或作为新管理人员会作出什么反应。比如说，在经历了一晚上的加班之后，你的下属建议团队去酒吧喝一杯。作为管理人员，她应该知道要给团队营造一种安全和和谐的环境。如果她决定去喝一杯，并表示了热烈的欢迎，那可能会在稍后发现有人对喝酒颇感压力。你不能指望新管理人员自己想办法解决所有的问题。你只能帮助他们设想可能遇到的情况，如何处理这些情况，以及如何创造一个包容性的环境。
支持年轻的管理人员来解决绩效不佳的问题
我记得我解雇过的第一个人。在我真正让他走人之前，我大概拖了六个月。我知道他们没有达到团队所需的水平，但我无法鼓起勇气来进行这些艰难的对话。最终，我终于做到了，我聘请了一个更强悍的人，让他替我做了人事变动。
我意识到，年轻的管理人员往往会因为决策的太慢，而无法应对团队中表现不佳的人。他们希望一些事情能够改变，希望能够避免不愉快的谈话，所以，他们选择了让表现不佳的人继续损害着团队的利益。而当这样的事情发生时，更高级或有经验的管理人员会立即发现，并给予更年轻或经验不足的同僚更多的动力，来推动他们积极应对这些情况。
如果你是一名高管，请在每次绩效审核周期结束时，向你的下属重点谈谈他们的表现。逐一和每名员工进行交流，讨论他们的个人优势、发展区域和最近的绩效评估分数。
对于绩效表现卓越的员工来说，你希望管理人员能够明确的规划如何发展、挑战和培养下属，以便将表现优异的员工长期留在公司里。借助这些表现卓越的员工的成功和快乐，你的企业将会迅猛的发展。
而对于绩效表现不佳的员工来说，管理人员必须指定具体的计划，并设定时间表来帮助这些人改进。对我而言，发展计划包括与表现不佳的员工进行清晰的讨论，明确地强调他们未达到预期及其原因。管理人员也必须涉及具体的例子。这项计划还应包括一个固定的让员工做出改进的时间表，以及让员工所理解的明确的KPI。这项计划还必须阐明后果，好让员工知道如果未达到双方商定的关键绩效指标，会发生什么。
你的公司必须要拥有针对绩效表现优异和不佳的员工的计划。在Uber，随着公司的成熟，以及人力资源职能的发展，我们开始每六个月正式指定这样的个人计划，这对我们团队的效率产生了重大影响。
为每名员工保留一个跟踪表现的动态文件
为每名下属创建一个谷歌文档、文件或工作表。用它快速记下他们的成就以及你实时给予的反馈，无论是积极的还是可发展的。像这样的档案可以让每个季度末写绩效考评变得更加容易。它可以让你参考具体的例子，让评估更有价值和可操作性。在Uber，我们每六个月进行一次正式的绩效评估，我感觉很不错，因为它可以让人们有足够的时间在其发展领域内取得大的进展。不过，这也意味着你应该每个季度都要做一些非正式的考核。绩效表现应该排在第一位。
绩效评估的结果绝不应该让受评者感到意外。
产品开发
产品规划应该是自下而上和自上而下的
产品开发应该有一个自下而上的组成部分，这样团队的产品功能就可以从现场得到适当的反馈。但也必须有一个自上而下的组成部分，产品应该以愿景来引领客户。以每半年并行的方式进行流程创建将有助于公司在响应产品缺陷和要求与引导客户走向他们可能尚未看到的美好未来之间找到适当的平衡点。
为了在Uber做到这一点，我们会要求每个地区的业务负责人，根据报告的客户问题、竞争分析、新兴趋势等来创建优先级清单，并列出产品需求。这是自下而上的优先顺序。然后，我们将这种压力与由领导层创建的自上而下的愿景相结合，引导客户获得特定的体验。
自下而上的产品愿望清单倾向于解决“破窗效应”和相当小的改进。自上而下的优先事项是绘制蓝图，以及反映了公司如何重新构想客户做事方式的长期观点的变革性目标。
产品开发始于你的客户旅程
不久前，我的一位团队成员Lucia为我们地区举办了一场杀手研讨会。她让我们在墙上贴上竞争对手，写下Uber司机与公司关系的所有阶段。以下是我们列出的清单：
1.考虑成为Uber司机的人（在平台拥有0次旅程）
2.新司机阶段（旅程少于50次）
3.经验丰富的司机阶段（50-500次）
4.专家级司机阶段（大于500次）
针对每一个阶段，我们都确定了重要的体验，比如上网、接受行程、驾车接客人、导航到目的地、获得收入以及寻求客户支持。然后，我们审计了所有体验的当前版本，并与我们所设想的“理想体验”进行比较。
我们所找到的体验差距会被分享给产品团队的成员，以便他们制定出缩小这些差距的计划。运营和客户支持团队还研究了这些差距，来制定他们自己的计划，以便让我们获得更加接近理想的体验。
我意识到，通过汇集来自不同部门的团队成员来绘制客户旅程，并找出现实与理想之间的差距，我们可以让客户体验变得更好。
营销和沟通
优先考虑与你的品牌建立情感联系
顾客与品牌和产品之间有着强烈的情感联系，这也是让他们做出购买决定的原因。你的营销工作必须与产品或品牌形成情感联系。我们经常跟踪的短期指标虽然重要，但是无法衡量的。不过这并不意味着不重要。
为特定的客户群定制所有的营销工作
你必须投入足够多的时间和精力来创建群组并划分客户群。他们为什么喜欢或与你的公司合作？他们的动机是什么？这可以让你创造广告系列，并根据特定的客户生命周期来定制你的营销和沟通策略。这将会获得非常有利的回报。你可以为特定群组引入新的产品使用场合。你可以在购买考虑的不同阶段针对不同的细分市场来设计能引起共鸣的口号。它会给予你非常强大的力量和更多的杆杠作用。
更少、更大的广告通常会更好
在为你的业务创建营销日历的同时，也可以创建年度计划。这些计划可以建立在收购计划、品牌和生命周期广告之上。这可以让你利用更多的资源和时间来应对长期来看真正重要的事情。
在数据中寻找模式来预测客户何时可能流失，然后制定策略来预防
进行指向早期流失信号的相关性研究可能是一个非常有用的预测工具。他们可以指出你需要更改服务交付的位置，或通过量身定制的沟通方式主动联系客户，以便在失去更多客户之前，改变客户的体验，并进行干预。
伟大的营销需要归因建模
你必须了解营销支出的投资回报率。拥有正确的技术，并了解哪些渠道产生的影响最大是值得的。现在，我无法推荐哪种第三方工具或技术最好，但是我知道，如果没有合适的仪器和工具，你将会在基于不良数据或黑暗情况下进行决策。
在Uber工作期间，我了解了不同营销渠道的成本曲线。这使我们能够确定我们的特定渠道何时会过度饱和，以及我们何时可以将促销预算转移到另一个客户获取渠道来获得更多的增量。
但是，要准确建立采集渠道成本曲线，你必须拥有准确的归因追踪，了解不同渠道的执行情况，并按渠道计算相对客户的获取成本。
市场营销必须从一开始就将通信、法律和政策放在台面上
营销活动应该与你的公关策略紧密结合，以便不同的部门能够进行有效的合作。通过涉及潜在的问题，指导你绕过不知道的陷阱，保护你的免收自己的伤害，可以帮助你节省大量的时间和精力。
不要认为这些功能会放慢你的速度。他们实际上会加快你的速度。通讯、法律和政策也应该在营销计划中占有一席之地，能够让各部门保持一致，并帮助你获得内部和外部的一些关键信息。通过这种方式，每个职能部门都可以提前获得所需的信息，从而使活动取得成功并避免出现意料之外的问题。
仔细跟踪客户质量（并相应地调整你的服务交付和支持）
并非所有的客户都是平等的。要跟踪所有客户的第一次是远远不够的。最好在第50次购买或第50次旅行时评估你的客户购买成本，以更好地了解不同收购渠道的有效性。购买低质量的用户是没有用的。在制定收购战略时，你需要将高质量和高价值的客户群与低价值的区分开来。如果你在经营一个市场，那么方程两边都是正确的。
低价值和高价值的客户能够和应该从一个支持和生命周期管理的角度来进行不同的处理。第一步是构建数据基础，以便了解这些效果更好的客户是谁以及你在哪里和如何获得这些客户的。
当一切发展很好，而且没有紧急事件时，与编辑建立好关系
正如前Uber公共关系和政府事务主管Rachel Whetstone曾经说过的：“要利用一个朋友，你必须先拥有一个朋友。”这在媒体关系中是非常重要的。不要等到你需要什么东西，或者发生什么不好的事情后才开始着急。那时已经太晚了。
好的公关需要不断的练习
和媒体打交道是一门艺术。创始人和管理人员应该在采访前找到训练有素的媒体专业人员进行指导。请记住，你主导着这个采访，你也有权利坚持这一采访。
编辑的工作就是记录你所说的事情来创造一个故事，而这个故事往往不符合你的最佳利益。无论编辑多少次问你同样的问题，你都不需要回答。如果编辑感到沮丧，那不是你的问题。您必须主导采访，并且不要认为必须回答所有的问题。
获得一个好的社交聆听工具
经验法则：如果它没有出现在Facebook、Twitter或微信上，那它就没有发生。确保你拥有一个很好的社交聆听工具。你需要搞清楚，你的公司在社交媒体上被讨论和在大众媒体上被讨论不是一回事。如果一起事件或问题没有在社交媒体上引起讨论，那么对公司的影响可能要小得多。毕竟，大众媒体不会对公司声誉造成影响。而客户和他们使用产品或服务时的体验才是最重要的。
策略、规划和财务管理
雇佣一个优秀的财务规划和分析师，来帮助你运营业务
在我的公司里，财务规划和分析部门的主管运营了一个跨部门的财务规划过程，所以我们能够每六个月指定详细的运营计划。他的作用就像是一个早期预警系统，当个别市场偏离计划时，他会帮助解决问题，让团队回到正轨。如果市场环境发生变化或有关我们业务的信息被曝光，他还会重新预测并制动新的计划。他还会帮助指定一些备份的财务计划，来应对收购、合作等重大战略举措。他也在单一市场的运作中扮演着重要的角色，来帮助找到运营一个更高效业务的机会。
我很幸运能够与优秀的财务规划和分析师一起工作。他对我们不同的产品和市场拥有深刻的理解，也了解业务之间的细微差别，能够帮助我们根据地区的整体战略来进行权衡。
建立目标净利润率模型，然后了解你需要如何更改费用
在Uber，我们自下而上的开发了一个财务模型。我们为业务分配了我们所认为的实际和“理想”的净收入利润率。然后，我们为每个费用行项目分配一定百分比的收入，以让模型稳固。然后，我们通过查看今天的净收入利润率和今天的费用占收入的百分比，将我们的“目标”未来盈利模式与今天的财务模型进行比较。
建立模型让我们在费用问题上产生了大量的讨论，做出了艰难的决策。我们认为不必立即对每一产品进行答大幅削减，但我们确实需要开始积极引导业务向正确的方向发展。
选择一项：顶线增长、底线盈利还是市场份额？
虽然每个人都需要这三者，但了解哪个指标是你的首要任务是很有帮助的。这对所有下游的管理人员来说是非常有帮助的。根据你的选择，可以为支出决策设定强制的功能，比如“如果我们超出了预算，那我们是支付增量美元还是投入增量美元来获取更多的增长？我们如何应对竞争对手不明智或搅乱市场的行为呢？”它还有助于在计划周期内对产品功能进行优先排序，因为不同的功能或产品改进将对增长、盈利、市场份额产生不同的影响。投资最符合你所需的增长/利润/市场份额策略的产品和功能，可以确保产品战略与整体公司战略保持一致。
