猎云注：吕广渝是前阿里巴巴集团副总裁、阿里中供铁军成员，也是前大众点评COO、点评地推团队的缔造者。此外，他还创立了两家企业（孩子学和猩便利），近日他分享了自己的创业心得。文章转载自混沌大学（ID：hundun-university），演讲者吕广渝。
人的一生，不是你经历的一生，而是你体验的一生。
我从 1993 年毕业到现在，有差不多二十五年的工作经验，是一个比较喜欢折腾的人。
在阿里的时候，我是一个 FGM，是在销售领域的一个垂直职能闭环里；
在美团点评，我是一个 BGM，是在一个完整业态的闭环里，从人到事，到 PR、GR，到市场，从技术产品到业务，你都得了解；
我创业了两次，这个时候，你是一个 CEO，你是在整个大的竞争环境里面，去做这个事情。
今天，我将把整个过程当中传统的、互联网的、创业的、职业的等各个环节的一些经验综合起来，跟大家做一些分享交流，从上帝视角来看一下公司运营 ——人事道术合一，
即从人道、人术、事道、事术等4个维度的框架，去认知一个企业。
如果大家每一个维度都能想得特别清楚，而且每次做决策前，都能够把这4个维度的问题先梳理出来，排出优先级，结合公司资源，作出最终决策，你就不会出大的错误，犯致命的问题。
当然，这些方法论，你们可能听起来觉得，好像就那么回事，但对我来说，每一个方法论，都是通过血的教训打出来。
人总是这样，你跳了坑，你才知道那是坑，我告诉你那是坑，你不会觉得，你还是会跳，很有意思。
人道：重构企业组织
一个企业从人的道的角度讲，涉及的就是怎么搭建人的框架的问题。
在过去，你肯定会搭出一个科层制的框架，从 CEO 一路到底层员工，搭一个金字塔，但今天中国企业的竞争非常混乱，这套框架已经非常不适用。
你有没有本事从初建第一天，或者你任 BGM 第一天，你能够让这个组织去中心化，把它打碎掉，这非常关键，也非常难。
到今天，我们企业规模相对也比较大，但我们的层级只有三层半，上面这半层就是创始人，下面就只有三层：总监、项目 leader、执行者。
我们没有人力资源系统，连个软件都没有，为什么？
因为要打破一层一层的组织。科层制最大问题就是逐层腐败，逐层降效，而打碎之后以任务去组织的时候，由于它是不断灵活变化的，就不太可能沉淀下来，让这滩水变死。
我觉得大家回去都要思考一下，怎么样重构你的组织结构。
如果我们这么重新去搭一个企业叫「平台到个人」， 具体而言，会涉及4个维度的问题：
平台利己 ——任务导向
如果从平台（企业）利己的角度上看，一定是 manage 整个的竞争环境，我要通过任务去达成目标，让我在竞争当中取得领先优势。
个人利己 ——选拔leader
如果从个体利己的维度去看，你会发现，重点要解决的不是简单的任务，而是要解决凭什么这帮兄弟跟着你干。
所以，leader 的选拔极其关键。leader 是凝聚一帮团队，不光是任务导向，完成一个目标，更重要的是说，我能够让这些人长久地凝聚在这个平台上不离开，同时他一直充满斗志。
你们去看，阿里的园区到晚上十一二点仍然是灯火通明，一个接近二十年的企业做到今天，仍然能够做到这一点。
我觉得阿里留给我最大的感受是，它的 leader，在个人利己角度上做得非常好，它让每一个人变成这个企业的主人，你要独立去思考。
平台利他 ——组织价值观
利他，是我体会最深的。
什么叫平台利他？
就是一家企业能够考虑到，怎么让所有的员工愿意在企业里发展，这是非常大的问题。
对这个问题的思考，有两种流派，即两种组织价值观：
① 先事后人，先让企业具有足够多的竞争力，人才自然会被我吸引过来。
② 因人设事，先看组织有没有足够多来做这件事情的人，然后再因为这样的人和小团队，去设定这样的事情，杀进去。
阿里在我所经历过的企业里面，对人对组织的重视度是最高的。当它决定要做一个新的事情时，它要做组织盘点和人才梳理。
中国今天的竞争非常残酷。任何一个跑道里没有十几个对手，你都不觉得这是一个跑道，你自己都会觉得很孤僻，怀疑自己是不是选错行了。
这个时候，是先事后人，还是因人设事？
我个人的体会是，哪一个方式让资金效率变得最高，你就采取哪个。
为什么？
因为从平台这个维度上看，企业竞争的本质就是资金的效率。
举个例子，外卖到今天，打得非常惨烈，他们到底在竞争什么？在早期，他们是靠用户补贴起来的，对不对？
某一个平台补贴一块钱，和另外一个平台补贴一块钱，能够带来几个新客，能够带来几个老客复购，能够带来多少流水，能够带来多少毛利……这个最后算出来是不一样的，同样是一块钱投入，就会影响企业竞争谁能坚持到最后，这就是资金的效率。
所以，企业竞争最重要的不是打赢对手，而是等对手犯错。
也就是说，从本质上讲，不是对手被人灭的，而是对手自己把自己灭了。而灭的最重要核心就是资金效率。
资金效率由谁来决定的？
本质上是由人决定的。
所以，你要随时随地对腰部甚至对头部的这些干部进行质量梳理，这变成一个核心。
再比如，我们招聘时，选的往往是中等偏上的人，而不是当下就能产生价值的人。
个人利他 ——知人心、识人性
凡是企业涉及到人，往往是艺术，而不是技术问题。
凭什么每一个员工，顺境逆境，都愿意跟着这个企业往前走？我觉得就六个字，知人心、识人性。
举个例子，一个企业的一个员工，无论他是中层管理者还是一个员工，他今天回来开心和不开心，脸色是发光还是脸色灰暗的，你会关注吗？
这个事情看似不起眼，但极其关键，当你面对你的直接下属或者隔一层的时候，你能不能知道这个员工、这个干部在想什么。
当创始人关注 VP，VP 关注总监，总监关注他小的 team 时候，整个组织在人文关怀上，会去补制度的漏洞，会去补企业发展过程当中，会出现的低潮期。
这就是从人的维度上，去中心化的过程。
事道：要研究竞争对手
怎么去看中国企业的竞争？我搭建了 2 个思考维度：
第一个维度：竞争强弱。
在中国，创业企业的竞争残酷到什么程度呢？竞争导致的猜疑链会改变竞争本身。
什么叫猜疑链？
当你身处这个行业的时候，你有五六个竞争对手，他们在做什么？
七成时间做企业，三成时间猜疑对手：他们招了几个人，开了多少业务，有没有挖我的人，有没有很恶劣地搞几篇文章来吐槽……
这就叫「猜疑链」，而且在大家猜疑过程当中，竞争变成剧烈的竞争。
举个例子，团购从千团大战、百团大战、十团大战，到最后双雄对决，这个过程中就发生了猜测。比如在团单里，突然发现，用户对电影票的折扣特别敏感。
于是，A企业选择从外部去找到电影票的供给，接入我的平台，但是B企业会选择自己干电影票。
也就是说，当猜疑链发生的时候，每家企业沉淀下来的能力，会产生变化。
所以，大家一定要有对竞争的判断意识，要研究竞争对手，否则，你很快就被竞争对手给灭了。
第二个维度：行业拐点的远近。
很多企业高管的决策基于事本身，但顶尖企业家的决策是基于行业的。
行业拐点很远的时候，你不需要去跨边界，但是行业拐点很近的时候，跨边界变成了一个组织必须去理解的问题。
综合以上两个维度，如果从竞争强弱和行业拐点远近两个维度去思考。
你该如何匹配资源和战术？我的思考如下：
行业拐点远+竞争强=对位竞争力
当一个行业拐点看起来比较远，而你的企业竞争力很强，在这个维度里，最重要的是对位竞争力：
即如果你这个行业里面有三家竞争对手，你作为 CEO，一定要对另外两个CEO的前世今生、决策习惯、思维逻辑、他过去出的正确的招与失败的招等等，研究非常透。
每一个对位决策人的特点是不一样的，决定了你在每一个环节对标的时候，你胜还是他胜。
整体而言，一个企业的关键能力有 3 个：
① CEO 的能力；
② 有两点：一是将技术和产品合二为一的能力；二是 marketing 的能力，即 PR+品牌；
③ 地推能力，就是地面执行部队与用户触达的能力。
那么，在对位竞争时，企业出招往往会出在哪里？
挖人，因为对攻是人对攻。
所以，大家要深刻了解对位竞争，每天都必须要去想：他是90分，你是70分，20分的差距怎么补。
要知道，对位竞争里比得是短板，而不是长板，你长板再长没有用。只有你都不短，这家企业才有可能熬到最后，你才有迭代的可能性。
行业拐点远+竞争弱=组织进化力
当行业拐点比较远，竞争比较弱的时候，你应该做什么？
企业要形成整个组织的进化力。
比如企业决策千万不能是个人决策。
我们的方式是让合伙人每一个人完整地讲述他自己的思考，然后再综合这样的输出，一起去做一个至少风险没那么大的决策。
行业拐点近+竞争强=灰犀牛
当行业拐点越来越近，竞争非常强的时候，你的决策应该是什么样的？
对于这种态势，当年老马（马云）讲过四段论，竞争往往是看不见、看不起、看不懂、跟不上的。
这就好比一头巨大的灰犀牛，它过来的时候你发现很慢，形不成行业的威胁，但是冲到眼前的时候，它基本上把整个原行业全冲垮掉了。
所以，当你面对灰犀牛的时候，我觉得最重要的是不要认为它不会发生，并且始终要有一支小分队在不断尝试跟灰犀牛相关的业态。
比如在美团点评，几乎现在你们看得到的那些所谓的创业机会，在这个企业里面，都有小分队在研发，快速试错，快速地决定要往前走还是关停，连充电宝也试过，发现不行就关掉。
行业拐点近+竞争弱=黑天鹅
从来都不觉得它会发生，但它会突然发生，改变整个行业格局，这就是黑天鹅，出现在行业拐点近、竞争弱的维度里。
比如在共享的行业里，滴滴是黑天鹅，摩拜、ofo 是黑天鹅。
这些黑天鹅事件是决策层比较难判断的，他很大程度上取决于你的输入够不够。
2018年将是线上、线下结合的元年，这种类似黑天鹅的创业机会，随时随地会出来。
线下仍然占有用户体验 70% 的市场份额，线下仍然有所有各种行业巨大的重构机会。
人术：要重视外功
我这里讲的人术，最重要的是从说和做两个维度，即我说你听、我做你看、你说我听、你做我看。
在今天中国的创业环境里，向内沟通已经不是企业决定性的能力，向外发声的能力更重要。
如果你不擅长组织整个公司的能力向外发声，你的竞争力会减小一半。
所以，我们非常非常重视 PR 和 GR 的能力，因为 PR、GR 不是简单地去打口水仗，我觉得这是我自己最不齿的一点。
PR、GR 最重要的是，你要向行业，向政府，向所有跟你相关的用户、客户去诠释、解释今天你做的这件事情，跟他们的相关性。
中国的竞争，往往会经过这几个阶段：多进四、四进三、三进二，最后决战，两雄对垒。
其中，决定企业生死的是两个阶段是多进四与四进三。
这期间，很大程度上取决于你本身的内功和外功，外功就是向外沟通。
事术：要重视节奏和闭环
所谓事术，就是我们在事情上怎么去落地。
推动公司发展，你要组织出一些节奏化的东西，三个月、一个月，或者几天为一个节奏。
而且，节奏当中最重要的是，你要有一个闭环，核心就是三板斧：
策略定型
过去是聚焦战略，现在大家都觉得企业的竞争是无边界的，开始要不断地在用户的链条上做延展。
没有对错，但策略一定要定型。
组织保障
这里有两种组织方式：
第一种是闭环式。比如原来的美团做团购，无论是酒旅还是外卖，从产品研发一直到 BD，每一个都是小的事业部，而这个事业部拥有做这个事情的所有资源。
第二种是中台化。就是把所有后端可复用的资源用中台组织起来，如果这个业务偏销售，就销售型的人来组织；
如果偏用户体验，就运营的人来组织，但后端的数据平台、商品库等会在底层，变成一个大中台。
哪一种组织形式更好？这要完全取决于行业的竞争态势。
如果对跑得快要求非常高，我觉得闭环是值得的，但如果打到一定的程度，比如三进二、二进一的时候，中台的形式更有利于集团化作战。
制度护航
制度最关键的就是奖惩。
我们从阿里开始一路过来，非常深刻地理解一个企业的组织就是一个二七一：
20% 的人是 Top，10% 的人一定是养庸的，70% 里面七上七下，可能一部分是合格的，一部分是偏不合格的。
如果一个企业没有非常好的奖惩，让那些优秀的人觉得我应该做得更好，让那些不合格的人逐步被淘汰的话，你前面的策略定型和组织保障都瞎扯。
小结：势起人成
一件事情成和不成，到底有没有规律可循？我的结论就四个字：势起人成。
如果这个跑道本来就是一个非常平的势能，你进去要么是小成，要么基本上就非常难成。
所以，你要熟悉中国整个大的经济脉络，中国跟美国，中国跟全世界创业的规律，以及这个行业的拐点。这些判断，极其关键。
另外，一家企业的成功，最后还是要靠人，而且很大程度上就是那 10% 和 20% 的人决定的。
企业跟企业竞争，不是简单的执行力的竞争，而是思考和理解能力的竞争。
