【猎云网（微信号：ilieyun
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上周，我接到了一位八年没有联系的前学生Patrick给我打来的电话，现在他是一家公司的首席执行官。一起吃早餐的时候，他和我分享了自己离开学校以后的生活，并表示想要和我谈谈自己的第三家创企——一家和另外两位创始人一起成立的公司。
“这家公司现在拥有70名员工，今年的总收入预计为400万美元，本季度有望实现收支平衡。”
听Patrick说了这么多，我还是没能弄清楚他与我见面的原因到底是什么。之后他又告诉我，他之所以能有今天，是因为做出了很多艰难的决定、经历了很多重要的转型时刻，还开除了自己最好的朋友。他实在是历尽艰辛。
Patrick说：“公司成立已经有一段时间了，现在董事会同意由我来负责公司的扩张。在接下来的3个季度里，公司的员工数将翻倍。问题是公司的发展路线是怎样的呢？现在有很多关于如何经营一家创企的书，也有很多关于如何经营一家大型上市公司的建议，但是却没有任何关于如何处理公司发展问题的指导。我觉得自己现在就像是在没有地图的情况下乱开车，我很迷茫。我该做些什么呢？”
于是，我向Patrick 介绍了一下一家创企要想成为一家大型公司所需要经历一些阶段。
探索阶段
在这个阶段，创企的目标是寻找一种可重复、可扩展的商业模式。这往往需要多次迭代才能找到产品或是市场 匹配。
当你有了客户验证以后，你就会知道自己已经完成了“探索”这一步：
你已经找到了一个与顾客希望的购买方式相匹配的销售渠道，并且对该渠道的使用成本也已经有所了解接受；
销售可以由一支销售队伍来实现，而不仅仅只能依靠创始人的个人努力；
对客户获取和激活有所了解，并能估计出未来18个月的获取客户成本（CAC）和生命周期价值（LTV）。
处于探索阶段的创企几乎没有什么流程，在很多事情上都需要“不惜一切代价”。此时公司的规模一般是少于40人，并且可能已经完成了种子轮或A轮融资。
然而大多数创企都会止步于该阶段。
建设阶段
当公司规模超过40人时，公司就需要有所改变了。此时公司要能够通过发展客户/用户/付费者来实现扩张，这种发展速度能使公司：
实现正的现金流或以货币化的速度生成用户……
在员工人数少于40人时，“不惜一切代价”的企业文化可以推动公司的发展，但是，当你雇佣更多的员工以后，这种文化将会使公司变得混乱、低效。
在该阶段，组织需要考虑：
• 文化
• 培训
• 产品管理
• 流程和过程（例如编写人力资源手册、开支报告、品牌指导等）
处于建设阶段的创企一开始往往只有40名左右的员工，之后发展为至少有175人，有时候员工规模甚至会达到700名。风投资助的创企在阶段往往能获得C、D轮或更后期的融资。
发展阶段
在发展阶段，公司将实现价值的变现（IPO，或者以收购、合并的形式加入更大的公司），并且以可重复的过程实现发展。此时的公司还拥有一套完整的关键业绩指标（KPI）。
对创始人来说，如果在该阶段没有成为前首席执行官，那真是非常幸运的。
建设阶段会出现什么问题？
我对Patrick说，目前他的公司正处于从探索阶段转变为建设阶段的过渡期。另外，作为一家21世纪的创企，虽然他的公司遇到了问题，但是仍然算是幸运的，因为要是搁在十年前或者二十年前，这些问题将更难解决。
在过去，当风投资助的创企告诉投资者自己发现了一个可盈利的商业模式时，风投家们第一件要做的事情就是去寻找一位“运营主管”。当时人们普遍认为，大多数创始人都不能迅速获得在这个阶段运营公司所需要的技能。不过现在，很多风投公司都开始肯定创始人在该方面的能力了。
我提醒Patrick不要忘了一个事实，即创企天生就是混乱无序的。他作为一位创始人，之所以能引领公司进入建设阶段，是因为他拥创造性的、独立的想法。
他需要处理好混乱和不确定性，并在公司面临问题时能及时采取行动，而不是等董事会的成员来告诉他应该怎么做。
现在Patrick必须对自己和公司进行一些改变。在建设阶段，他主要是为那些在探索阶段被认为是理所当然的事情建立规章制度。
他需要规定培训体系、招聘标准、销售流程以及薪酬计划，同时还要培育一种强调人的价值的文化。
Patrick在公司经营方面下了很多功夫，之前为了弄清楚如何寻找合适的商业模式，他还特意去看了《Startup Owners Manual and Business Model Generation》这本书。他说，在探索阶段，孵化器、加速器等都是很好的指导，但是在面对当前的问题时，他不知道自己应该参考些什么。
度过建设阶段
不得不说，Patrick的话真是一针见血。在探索阶段遇到问题的创企不是只有Patrick一家公司，不过幸运的是，现在有很多的建议和资源可以作为解决这些问题的参考。在过去，建设阶段的创企被人们认为是大型公司的一个小版本。投资者找的运营主管会利用他们在商学院或者大企业里学到的东西来管理公司。
我对Patrick说，现在是时候考虑以下四件事了：
1、阅读一些与这一阶段有关的著作，如《The Four Steps to Epiphany》的第六章：公司建设；Ben Horowitz的《The Hard Thing About Hard Things》；Geoff Moore的经典著作《Crossing the Chasm》。
2、如果已经成立了一个顾问委员会，就邀请曾经经历过这一阶段的首席执行官加入；如果还没有顾问委员会，就成立一个。
3、找一位一对一的CEO教练，或者加入一个CEO群。
4、最困难的一点可能是对董事会进行升级：淘汰一些专业知识局限于探索阶段的董事会成员。
