猎云注：对于投资人来说，投资行为当然是建立在大量理性分析基础之上的，并对项目报以乐观期望。然而，投完资并不意味着结束，投后的管理工作同样重要，对企业的后续发展乃至跨越式提升具有重要作用。文章来自微信公众号天使成长营angelcamp，作者张巍华，转载请联系原作者授权。
导语
创投界曾经有人说过这样一句话：卓越的投后管理实际上比拿到融资更具有战略价值。但现实告诉我们，无论是创业者还是投资人，对投后管理的重视，更多的只是停留在嘴巴上，并没有付诸行动上。
张巍华先生显然并不认同这种理念，今天他将带来主题为《我们的来时路——天使投资投后管理》的演讲，与我们分享他对投后管理的系统性思考，这或许会帮助你消除一些困惑。
投后管理对于企业发展的意义？
你需要做哪些工作？
当你面对最糟糕的情况时，需要怎么处理？
要不要追加投资？
几种危机时刻场景和处理方案？
在什么时间节点退出？
以下为张巍华先生分享的内容：
为什么要取“我们的来时路”这样一个标题呢？
实际上，我们在回顾一家公司成长过程的时候，就像回顾公司的每一个转折点和关键时刻。
前苏联一位国际象棋大师卡斯帕罗夫在“棋与人生”里面讲过这样一句话：
这些决定性的时刻都是转折点。每次遇到岔路口时，我们心里都明白无法再走回头路。我们盼着这些时刻，反过来他们也决定着我们的生活。我们要了解我们是谁，什么对我们真正要紧。“秘诀”是迎接挑战，而不是躲避他们。
对于投后其实也是一样的，我们在做每一个动作的时候，对于公司都有非常大的影响。我们更加希望在那一个时间点，对公司是加分的，对于整个行业是加分的。
今天我的分享会分为三部分：
一、投后的基本内容；
二、最糟情况的处理；
三、项目的退出。
1、投后的基本内容；
投后管理最主要的核心目的，其实是把公司的价值做出来，然后超过我们本轮投资的价格，甚至远远超过它。
在我们投进去的那一刻的公司估值，并不是意味着公司的价值就是那样的，而是说，那是我们对公司的未来的预期，希望它会在某个时间点超过我们投的价格。
最理想的情况是，我们不用做任何动作让美好的事情自然而然的发生，价值在增长。但是实际的情况是，只有非常少的公司是不需要任何的支持和建议，能够自然而然地成为一家伟大的公司。
站在投后的角度，我们希望在每个关键时间点，在能力范围内所做的动作，能够让公司的价值缓慢地增长，直到达到B点。同时，下一轮的投资人对公司有更好的预期，然后在这个时间点他会接盘，会做大量投后的工作，到达下一个阶段。
1. 我们日常的工作有哪些？
第一，评估。我们需要不断地评估公司的价值有没有在增长。通过和企业家互动，了解企业家有没有在成长和变化，有没有一些新的观点，有没有新的核心团队加入，公司的收入和利润增长情况，核心指标有没有体现公司的核心价值等等。
第二，以数据为基础去了解公司的业务。什么叫数据基础呢？比如说这个月数据到底涨成什么样子，到底是哪个数据下降了，每个人对于数据的解释，差别是蛮大的，很容易简单得出结论，好或者不好，这里面很容易造成误判。
第三，避免单一渠道了解信息。在和企业家互动的时候，我们发现，企业家每次给你讲的信息，过一段时间，你会发现好像不太一样，总是有一些差异，这主要的原因是企业家在解读信息的时候还是偏主观的。基于主观的观点，去评估公司的情况是非常危险的。因此，我们就要了解整个公司，你就不能只跟一个核心创始人聊，比如说团队里面有三个创始人，你可能三个创始人都要聊，然后让他们从不同的角度看整个公司，这样得出的信息和结论会比较客观一些。
第四，最糟的情况。每次和企业家见面之前，我都会问自己，公司最糟的情况会是什么？可能是公司没钱了，或者团队的内耗，也可能是竞争对手怎么样。基于最糟的情况，会让我们忽略的东西逐渐清晰。最大的危险是，你不知道危险就在那。
2. 如何与企业家互动？
这里给大家一些简单的建议：
第一，要避免把自己的一些焦虑传给企业家。我们在和企业家互动的时候，你要区分出来，哪些是我们遇到的真实的问题，哪些是我们焦虑的内容。和企业家互动的内容，要区分出来对他来说是加分还是减分的，是在谈论问题的真相，还是在讨论我们的担心。
第二，要区分出自己的能力边界。我们其实能够很容易区分出，我们知道有些我们能够做到，有些我们其实没有办法做的。如果不能做到的时候，要积极寻找外部的顾问的协助。
第三，真诚。我们和企业家互动的时候，我们一定要像一面镜子一样，去反映出来这个公司的一些问题，企业家的一些问题。
3. 要不要追加投资？
当下一轮投资人要投资时，我们在考虑要不要追加投资的时候，我们一般考虑这三个维度的问题。
首先，在判断追加的时候，先假设之前我就不了解这个项目，我重新评估这家公司，按照现在的角度去看公司，我还要不要投这家公司。
第二，公司本身业务被验证的情况，以及企业家成长的情况。尤其是，与早期投资时对公司的判断做比较，确定公司在哪块已经验证，哪些没有被验证，加分项是什么，减分项是什么。
第三，下一轮的投资人，他在行业里面的积累、口碑、品牌等等。
追加投资时，这个时候如果公司的基本面不是特别好，一般要从这几个纬度去看：
第一，创始人对于过去失败的教训的总结和个人在成长上是否存在较大质的变化。如果得出的结论和总结他觉得不是自己的错误或者更加承担的角度，我的理解是他这段创业经历对创始人的个人是没有加分的，尤其在个人的弱点和个人的决策偏见上。这时候你追加投资，创始人没有成长和变化，是比较危险的。
第二，公司的业务模式还没有被验证，还需要一些资金，这可能就要判断公司业务本身的情况。
第三，最后验证出来，公司这个是伪需求，然后企业家说，我要换另外的方向，这种也是我们可能会考虑。
第四，要避免的情况：避免爱上企业家，避免自己的担心和害怕，避免对于危险因素的过度解读，看不到正面因素。
2、最糟情况的处理；
这是一些比较常见的危机时刻的场景和处理方案：
第一种场景：公司的现金流断了。我的建议是，投完之后，要预期他在下一个阶段，融资的时间点，数据的要求等等，要在公司没钱的时候，在4-6个月要提前预警。
第二种场景：公司的现金流可能要断了，但是处于融资的过程中。如果公司前期融资路演中，聊过的一些投资人中，筛选一些对公司比较积极的投资人，可以按照要融的价格打一些折扣，先让投资人也是先投进来，在公司的运营上和融资上持续的优化。
第三种场景：公司的现金流要断裂了，融资也比较受挫。这是比较糟的一种情况，你融了一圈了，但大家不是特别感兴趣。这个需要在融资启动的时候，就需要预判融资成功的可能性，考虑创始人个人是否追加投资，并公司的业务尽量放慢速度，通过放慢速度置换到更长的时间来优化模式。
第四种场景：现金流断裂，融资失败。这时可能性比较大的场景是创始人团队开始调整业务，在压力和恐惧的情况下，核心创始人团队在未来的发展会有不同的角度和理解，在未来方向的不一致，往往团队会有分裂，核心创始人会有人离开。
为了避免出现这种情况，建议提早就开始积极管理，尤其是，核心创始人团队的股份比例比较接近时，这种团队分别的非常大。
另外一定要避免早期在融资的时候，创始人做出孤注一掷的举动，这要提前做好预期管理。如果创始人要离开，要尽快处理，避免更多的内耗。
退出是需要很多机缘巧合才能够实现。我们需要做的是尽量把握住这些退出的关键时间点。
一般退出的几种方式：
IPO、股份转让、并购以及拿回早期的成本。
第一种，IPO实现退出，对我们来说是比较少。
第二种，股份转让，我们大部分的项目基本上都是通过这种方式来实现退出。这需要下一轮的投资对项目的未来有比较好的预期。我们一般的操作方式是，天使轮投资，在B轮的时候考虑拿回早期投资的成本。
第三种，并购，在TMT领域相对来说比较难，拿回来的钱基本上就1-4倍。能够实现退出主要影响因素是经验积累的非常丰富的团队，或者团队有一些特殊的资源，这些被并购方非常看重。
什么时候退出呢？
这不是说想退出就退出，因为这需要购买股份的投资人对公司来说有比较好的预期，你才能够退出来。如果说融这一轮钱就很困难，那么退出的时候也就相对不易。
这可能有几种情况 ：
第一种情况：被投的公司本身就实现快速增长，业务增长非常快或者非常稳健，其本身就是行业里的明星企业；或者海外也有类似的模式，该公司也在快速发展，融资的金额也较多，是该领域的标杆。这时候购买股份的投资人对这一类的模式就会有比较好的预期。
第二种情况：TMT领域每半年或者一年，都会有明确的主题和细分的热点。在2011年左右的团购，2012年到2013年的社交和游戏，2013年到2014年的旅游，2013年到2014年医疗服务等等，最近的人工智能和大数据。这些领域处于热点的行业和领域，存在退出的可能。
第三种情况：资本市场出现较大的变化。比如说2014年到2015年，很多美元基金投资的项目，开始拆VIE回归到国内上市，这些存在退出的可能性。
我们发现，每一个投后的时间点以及退出的时间点都是关键时刻。那个时间点，我们可能，或者恐惧，或者焦虑，不知所错该如何处理时，我们可以按照卡斯帕罗夫的建议：
“秘诀是迎接挑战，而不是躲避他们。”
