猎云注：胡宇东，鹦鹉螺云教室CEO，在《产品模式转型记》分享课上，胡宇东提出，在赛道选择上，核心是围绕着客户去打造和完善自己的商业模式。针对商业模式的打造，他分享了三个核心的观点，第一个关键点：精准的客户定位。第二个关键点：怎么样去做商业模式的创新。第三个关键点：变现和盈利。文章转自： 笔记侠（ID：Notesman）。
侠客们，晚上好！新商业路上，笔记侠虽不能与你并肩作战，但可以一起相互守望。获得海量用户，建设大平台机会大门已经打开。细分品类，精准定义目标客户是必然之选。免费与低价不是重度垂直的解释，好产品、优服务、高收费才是正道。
今天跟大家分享的主题是围绕用户打造产品。
在赛道选择上，核心是围绕着客户去打造和完善自己的商业模式，打造自己的产品。
什么是赛道策略？说得更通俗一点就是所谓的商业模式，再说得更明白一点，是怎么做生意，做谁的生意，怎么样去赚钱。
第一个关键点：精准的客户定位
先送给大家我们总结的两句话：
第一，获得海量用户、建设大平台的机会大门已经关闭。
第二，细分品类，精准定义目标客户，是必然之选。
巨头BAT特点是动辄有千万，甚至上亿的用户。移动互联网时代和互联网时代，大家都在抢一个资源——手机上的那块屏。那块屏的空间是有限的，现在大家都在抢的第二个资源——人一天的24个小时，时间也是有限的。
移动互联网红利期已过，大量的企业和公司在人类生活的各个应用场景下大面积占有了手机屏和时间，新创业者重新获得1000万量级客户的机会越来越少。
在这种背景之下，整个移动互联网的创业进入到了第二个阶段，向下沉。怎么向下沉？细分品类的精准定义目标客户，在大人群当中去寻找特定的小人群。
可以思考一下，自己所从事的行业和在做的商业模式，目标市场群体有多大？能被切成哪几个类型？
1.市场细分
如果是广撒网的思路，来者不拒，所有的地理范围都要覆盖。三、四线城市的家长或者三、四线的中小学市场是我们最开始的选择，当时认为这已经足够细分了，于是就开始了无差别的市场覆盖。
从横的纬度年龄段到纵的纬度成绩段全覆盖，全年龄段、全学科、全成绩层次的教育服务，这样带来的结果是灾难性的，谁都不满意。
所以我们接下来就做了第二步的转型，就是所谓的重捕捞。
重捕捞是什么？要在茫茫的大海当中，去识别到底是去抓金枪鱼，还是抓座头鲸，哪一种鱼类是我要抓的目标客户？同样要抓金枪鱼，我是抓金枪鱼的鱼苗还是抓金枪鱼的成年鱼？抓金枪鱼的雄鱼还是抓金枪鱼的雌鱼？
刚才说了三个层次上的市场细分，在整个全国范围内的大市场，我们选择了三、四线。在三、四线的全年龄段当中，我们先做了第一步的选择，就是从原来的全
年龄段，变成了聚焦在初中的年龄段。
从初中的年龄段，又进一步聚焦，从原来所有的成绩段到了中等和中等以上的成绩段，就是偏培优的成绩段选择。
到了这里还不够，同样在一个分数段的学生，他的家庭情况和他的教育理念也是不尽相同的。
核心的决策者是家长，情况也不尽相同，还要进一步做更精细客户的细分。
围绕客户去打造产品的第一点，精准的客户定位非常重要，要选择正确的客户。
20%的客户创造了80%的利润，在这个竞争的时代，弱水三千，只取一瓢饮。
每一个创业者需要问自己的问题是，属于我的那个客户群体到底在哪里？到底是谁？长什么样子？这叫做正确的客户。我们有太多的时间和精力浪费在错误的客户身上。
还是举我们自己的实际例子，我们经过长时间的积累，我们发现在家长群体当中的我们分成了七种客户类型。
这七种类型的客户中，把哪些作为主攻的目标客户？
在实际的工作当中，我们会把成长伙伴和品质形象作为首选客户，次选客户是分数至上和合理消费，而需求贪婪型、最低标准型和冷漠无感型是不去成交的，不会在他们身上浪费太多的时间。
在这么一个策略调整之后，我们整个一线销售的招生和服务的状态，得到了巨大的改进和提升。
道理背后其实很清晰，因为服务了正确的客户，把好钢用在正确客户的刀刃上，创造了80%的利润。某一些不合适的客户，带来的服务负担和成本其实远远高于他带来的利益。
精准的客户定位，要去分析在这个弱水三千当中，到底取哪一瓢饮。在市场的破冰阶段，集中所有力量重点打精准的目标客户群体，会提高所有的效率。
2.客户画像
典型的客户画像就是描述一个人，他所有的特征、年龄、性别、教育背景、开什么车、用什么手机、住什么小区、看什么电视节目、买什么衣服，然后什么样的教育理念、什么样的性格特点。
你要对你的客户进行一个完整的描绘，当你对你的客户进行完整描述之后，才能有效的去捕捉，到底什么样的宣传语和什么样的宣传渠道能够最高效的抓住你要抓住的那群客户。
不同的客户类型会导致你的话术和你的宣传途径都会不一样。可以尝试去描述一下你的典型客户的特征，给他做一个人物小传。
围绕客户去精准的定义客户，要想有效的进行客户分类，需要区分两个概念，一个叫需求，还有一个叫需求背后的需求。
需求是表面上看起来客户对你的要求，什么是需求背后的需求呢？是客户这个需求产生的根本原因是什么。有效的营销活动，是要去把握住需求背后的需求是什么，才能够对症下药。
了解客户可以做的两个具体动作：
第一，尝试对自己的客户进行分类。
第二，做典型分类客户的客户画像。
做了这两个工作，再回过头看你的产品、营销渠道、推广模式、宣传语，以及卖点怎么提炼效果才会更佳。
创始人最容易犯的错误，一是广撒网，全都要。二是以自己的主观价值判断和感受，“我是什么样的人，我觉得我的客户也是什么样的人”，这是完全错误的一种理念和状态。
第二个关键点：怎么样去做商业模式的创新
有了精准客户的定义，接下来就要考虑怎么样去做模式的创新，来提高投资回报率或者成长性。这个时候需要考虑在互联网时代一个非常重要的因素——技术加持。需要有意识地将新的互联网技术引入到你的商业模式和产品服务当中去。
还是先送给大家两句话：
第一，做减法的互联网+时代的思维已经过时了；
第二，做加法的加互联网时代，才刚刚开始。
在三五年前，最常被提及的概念是“互联网+思维”，比如互联网+教育、婚恋、电商、医疗。
那时候还流行一个说法，叫“做减法”。低价、免费、海量客户是互联网+时代最常见的提法。现在伴随着大平台机会大门的关闭，进入了加互联网，这个时候是做加法，越做越重。
我们总结提炼了几个关键词，加互联网时代，如何在传统产业中找到新的高增长的创业机会？
第一个关键词叫共享，具体操作方法的第一步是做产业的价值链分析，就是把你这个行业的客户享受消费的全过程，做一遍记录，分一分有哪些环节。
比如我们分析完了教育的价值链条之后，再确定哪个环节可以拿出来共享。所有和教学教研有关的环节：老师的招募培训，课程的开发、准备、教学质量的评价反馈。
全国的分校，只是传统教育机构的一半职能。传统教育机构麻雀虽小，五脏俱全，又管教学又管招生又管服务。我们的分校只管招生和服务，教学北京总部统一来管，各地的教学教研资源共享在一起。
当一百个、一千个教学教研能够集中在一起的时候，产生了什么？产生了更高的效率和更好的质量控制，使得我们获得更高的议价和更高的发展速度。
共享单车，包括滴滴打车，道理也是一样。
第二个要素叫赋能。
传统行业的升级要用技术来武装它，只有共享是不够的。要考虑每一个分支机构或者每一个分点，是不是能够有效的得到赋能。可以把它简单理解为武装它，给它更先进的武器。所以新阶段的企业，标准化能力和工具开发的能力，会是竞争的核心能力。
第一，工具化。
在我们的全国连锁体系建设当中，我们发现真正能够去有效给每一个分校提供两种支持，第一消费工具和服务工具。所有的服务流程全部工具化，变成表格和软件，只要按照指导，一步步完成，就是一个具备相当水准的服务。
第二，市场活动和教学活动的中央化。总部来做市场活动统一的公开课，总部来做统一的推广，总部来做统一的时间。意味着对于下面来说，是你给他的武器和战补。
在这种情况下，在规模扩展上面才能够得到一个倍数的加成效应。大家都愿意跟着你一起去打江山，这就是赋能。
第三个关键词叫裂变。
给大家推荐一本书，《指数性组织》。传统的企业增加有两个形态，一个形态叫线型增加，由一到二，到十，一条直线的增加或者叫倍数性增长。
指数性增长是什么呢？一变二、二变四、四变十六，翻着倍数的去增长，很可怕的。
我们小时候就听过一个经常讲的例子，一张报纸折多少次，发现长度能到月球，一个很好玩的小典故，道理是相同的。
指数性增长的关键是能否裂变，裂变就是去中心化的复制。要思考商业模式是一个去中心化的模式，还是一个多中心在裂变的模式。
在裂变的过程当中，还有把握一个关键点，形成一个完整的闭环。就像进店吃饭，从你点菜，到你最后结账离开，这是一个小的消费闭环。
在现在的创业者当中，最容易犯的错误是叫骑墙派。在这个闭环当中，我们自己的经验教训认为，只有两种选择是能够走通的。我们把它分为一个广的战略，一个深的战略。
打造一环所谓的广战略，少变量。就是只做教材，弱相关。比如买了新概念四，英语就能学好吗？没有人有这个保障，所以叫弱相关，跟想要的结果之间没有强相关性。
低消费，一本新概念英语教材多少钱？20多块钱，很便宜，千万级用户，全国新概念英语能卖多少册？几百万、上百万，加在一起绝对过千万。这种我们叫做广战略。
什么叫做深战略？多变量、强相关、高消费、万级用户。比如，新概念英语教材，我买过来，不仅给你提供教材，还给你提供老师来教他。不只提供老师，还提供学完之后的测验。上完课之后，督导你背诵课文，这个是多变量。涉及管理链条的好多环节。
要去分析一下有哪些标准，判断这些环节哪些是能够百分百掌控的。如果你能百分百掌控，那么你能说你对这个质量环节负责，如果不能，就不能对闭环做保障。
第三个关键点：变现和盈利
这个部分强调的是两句话，免费与低价不是重度垂直的解药。互联网时代太多的免费和低价，好产品、优服务、高收入、有盈利才是王道。
现在有太多的企业都在研究怎么样搞市场活动，怎么打促销，但是我们的实战经验和主张是好产品、优服务、高收费，有盈利才是王道。
价格的高低本质上取决于价值的高与低，实际上给你的产品定价的过程，就是一个给你的产品定价值的过程。不要盲目的去追逐行业当中的各种促销和打折，并不一定所有的促销和打折都会灵，都会适用于你的行业。
举个例子，在我们教育培训行业，有一个很经典的营销案例“一元课”，是去年暑期一次很经典的营销战。大家经常把它当一个经典的营销案例来分享，我们通过这个带来多少学生，但是我要给大家说的这个故事的后半段是什么呢？
前半段，有人打着一元课带来了大量的客户流量，最后销量比原来有增加，但是如果你看到半年以后，当所有的竞争对手都跟进了一元课的营销策略之后，会发现一个什么问题？最终的市场占有率和格局，几乎没有变。
没有本质上改变这个市场上的竞争格局，但是每一个玩家都在这个过程当中付出了不菲的代价。很多的行业的重点不是去打价格战拼优惠，而是要真正做好自己产品的价值。
我们把销售分成两大境界，价格型销售，就是跟别人谈价格，我便宜我优惠我赠送，最后利润被摊分得很薄。
真正的价值型销售是定义自己产品和服务的价值，去挖掘客户需求。
可以尝试把行业客户选择服务的时候有可能的影响因素列出来，去做一个小调研，看看客户到底需要什么。列出来之后，我们会做一个分析，加三条轴，一条是我们，一条是本地主要竞品，一条是行业标杆。我们会把我们主要竞品和行业标杆对比，在这一点上打分。
分析出分值和本地竞争对手差得最大的那个，判断要不要追，同时领先的要加强。这是一个战略重点分析的工具。
从定价的角度说，一个定价的波动，能带来一个巨大的利润波动。再给大家推荐一本书，《向定价要利润》。
回归商业本质，先做好生意，再做好事业，做出更高的定价，但是这个高大家要注意，不是强调说升高，是要分析出相对合适的定价。招到更好的员工，找到正确的客户，提供更好的服务，然后给出更高的定价。
给出更高定价有两个要点：
第一量化你的产品价值，要给客户强调你的卖点。
比如我的老师好到底比别人好多少？到我们的校区去，进去之后第一个强烈的视觉冲击，全是清一色的名师，这个清华毕业的，那个北大毕业的，这个教出多少清华北大的状元……铺面而来。
老师比别家要好，好两倍，或者好三倍，背后是要有大体的推算共识。要向客户沟通你的价值，让客户强烈感受到你的卖点是什么。
二、雇佣更好的员工，多付20%的工资，多3-5倍的产出差异。
这个工作大家经常要做，如果你能替换掉10%所谓低效能的员工，全换成高效能的员工，增加3-5倍的产出，又增加了相当一部分的利润。
回顾一下，今天讲了个三个核心的观点，都是围绕着商业模式的打造，围绕着客户去打造你的商业模式和产品。
这个产品不是狭义的产品，而是整个的产品服务体系。第一是精准的客户定位，第二有利的技术加持，第三，变现和盈利。真正围绕你的客户定位、技术增值、定价和产品的策略，最终才打造一个完善的商业模式，形成一个完善的产品服务体系。
今天就分享到这里，谢谢大家。
