【猎云网（微信号：ilieyun
）】4月18日报道（编译：田小雪）
编者注：David Loftesness是波士顿咨询公司（BCG）旗下投资机构Digital Ventures的工程总监，Alexander Grosse是旧金山路由器初创企业Eero的平台主管。在这篇专访中，Loftesness和Grosse从五个方面介绍了企业应该如何避免和处理派别主义问题，加强企业内部凝聚力，帮助各个级别领导人提高办事效率，防止出现下意识的恶性竞争和缺乏沟通问题。不仅如此，他们还指出在一家初创企业取得成功的过程中，换位思考和创新一样起着至关重要的作用。
Loftesness与Grosse曾经合著过一本叫做《团队规模扩张》的书，为处于高速增长过程中的企业提供规模扩张管理策略和实践。
在各自的职业生涯中，二人发现快速增长的公司都遇到过一个严重的问题，即内部斗争和拉帮结派。因为对于一家企业来说，想要实现规模扩张，所有成员都必须要朝着同一个目标努力，而不是相互之间争权夺利，组建小团体，搞派别主义。
当一家企业规模太大，无法以单一团队运作时，领导人会参考各种经验法则进行分割。有些人认为，应该以50人为一个小团队。但是，亚马逊创始人兼首席执行官杰夫·贝索斯却提倡一种“双披萨团队”。通俗地说，就是让团队保持在一个较小规模，两个比萨就能让团队成员吃饱。
Grosse表示：“有的时候，虽然你的团队只有十个人，但也可能出现五个不同的派别。他们对公司的发展目标和各个部门的职责有着不同的解读，因而产生意见分歧。但有一点是肯定的，那就是这些派别或许很早之前就已经形成了。如果你不予以重视，不及早采取措施来应对，那么到发展后期公司的规模越大，这个问题带来的负面影响就会越大。所以说，你必须要将问题扼杀在摇篮里。”
那么，初创企业领导人应该如何处理这个问题呢？大体上来说，当你发现大家在同一个目标指导下各自朝着不同方向努力的时候，或者某个团队和部门拥有优先权的时候，那就得注意了。通常情况下，初创企业都是从一个小团队发展起来的。随着规模的扩大，分成不同的小组，专门处理某一类问题或者为某一特定的业务目标而奋斗。但这些小组之间并不是完全独立的，而是相互联系和相互渗透的。一旦你发现这些小组之间出现了沟通和交流问题，那么就很容易形成小团体。他们有着不同的工作方式和习惯，对未来的发展趋势有着不同的看法，甚至缺乏对彼此的信任，所以无法实现相互合作。
可能有人觉得相互合作，就必须要避免竞争。其实，这是错误的想法。不同团队之间的竞争，并不一定就会带来负面影响。相反，不同团队之间的良性竞争，正是一家初创企业取得成功的关键。在很多情况下，良性竞争所起到的作用，并不比合作小。当员工就某一个目标达成共识之后，就能以更快的速度和更高的效率取得一些成果。也就是说，开放环境下的合理竞争能够激发更多创意，让团队以最快的速度找到某一问题的最佳解决方案。
Loftesness指出：“在我看来，当某个团队把自己的目标任务，排在企业综合目标任务之前，或者执意以一种与众不同的方式来完成工作，而非一门心思为公司业务奋斗，那它就算是形成小团体了。”
总而言之，如果你的团队无法凝心聚力朝着同一个目标奋斗，那就必须要采取应对措施了。下面，文章将从五个方面来介绍一些方法，帮助各家企业处理或者避免派别主义问题。
1. 员工招聘
Loftesness指出：“所有有关派别主义的问题，都是从招聘这个环节开始的。各家企业最容易犯的错误，就是没能够招到合适的人才。所谓合适，就是指招进来的人必须要认同公司创始人的观点和理念，有着相同的价值观。”
无论是在硅谷，还是在其他地区，“文化契合”都是一个极其重要的雇人标准。但是Loftesness发现，这一术语在某种程度上暗示着一种错误的同质性，可能会妨碍真正的合作。从企业角度出发，它们需要寻求的其实是一种“价值观契合”。他指出：“我认为，价值观契合能够指引企业进行所谓的‘广泛招聘’。也就是说，如果企业想要打造出创新性产品，最好能雇用具有不同背景和来自不同领域的人才，这是一个比较有效的方法。”
为了快速找到产品市场匹配或者建立起良好的品牌形象，各家企业需要形成自己的专有价值观。准确地说，为了预测和防止冲突，企业在招聘这个环节需要准确了解每位应聘者内心的想法。Loftesness举例说道：“在Eero，拥有雄心壮志和宏伟抱负就是核心价值观。随着我们在职业生涯中地位的攀升，事业抱负就会自行显现出来。或者，当我们在特殊情况下遇到全新挑战时，奋斗决心也会自行显现出来。这也是我作为软件工作者，能够研发硬件产品的信念支持。就拿我们公司的创始人来说吧，他们艺高人胆大，凭借雄心和果敢踏入了一个完全不熟悉的领域，最终成功研发出了创新产品。所以说，现在我们公司在雇用人才时，是非常看重这一品质的。”
可以说，面试过程是预防团体和派别形成的最佳时机。面试官需要重点考察这些应聘者，也就是未来的同事，如何与他人进行互动和交流，以及如何处理冲突。下面，Grosse和Loftesness分享了三种方法，帮助人力资源总监在面试过程不动声色地识别出那些有建立小团体倾向的应聘者。
第一，应对冲突
考察应聘者是如何应对冲突的，看他们是只关注自己，还是能理解对方。如果你没时间向他们具体介绍公司的价值观，那就参照移情作用来招人，看看他们能否换位思考，能否理解竞争对手的需求。
具体说来，有好几种方法可以尝试。Grosse介绍说：“我面试工程师时，通常会让他们分享自己在工作过程中与产品开发团队发生过的冲突。一般情况下，产品团队都会在研发质量和研发速度二者的重要性问题上产生分歧。究竟是应该慢工出细活，保证每个环节的精确性；还是应该尽快将产品推向市场，收集用户的使用反馈，一直以来这都是一个棘手的问题。就我个人而言，如果应聘者能够同时考虑到这两个方面，理解冲突对方的想法和需求，那肯定是比较正确的做法。但如果应聘者没有自己的主见，别人说什么就是什么的话，那我肯定不会录用他。换句话说，我需要他们清楚地知道这样一点，只有在坚持己见的同时，换位思考真正理解对方，才能够收获最为理想的成果，做出令大家都满意的产品。”
但是，那些不会换位思考的人，就只会针对某个层面来谈论自己的看法。比如说：他们是如何与对方将冲突进行到底的，如何阐述自己观点正确性的，以及如何阐述对方观点错误性的等等。但其实，真正能够换位思考的人，是不会有这些想法的。他们会尽自己的最大努力去理解对方，并且准确找到产生分歧的根源。在坚持自己内心想法的同时，理解和接受对方持有的不同看法。只有这样，才能够解决双方之间存在的矛盾。
第二，跨学科、跨领域合作
问问他们是如何进行跨学科和跨领域合作共事的。Grosse 表示：“我个人比较喜欢跨学科团队协作，所以我经常会向应聘者提出这个问题，问他们在之前的公司是如何进行团队合作的。在雇用高级职位或者应聘者有大企业工作经验时，这个问题就显得尤为重要。当然了，我并不是说这些人就无法胜任初创企业的工作，只不过你需要确保他们能够并且愿意适应初创企业的结构和制度。毕竟大企业在体制和规模方面，与初创企业是存在很大差别的。”
你可以问他们：“如果你有权利对团队的组成结构和工作方式进行调整，你会在哪些方面做出改善？”如果他们思维足够开阔，就能融入其他领域的功能型人才，接纳来自其他部门的想法，取长补短来提高团队的整体实力，那无疑是非常合适的人选。
第三，从大局出发
以公司大局为出发点来雇用人才，而不是局限于团队。尽管做到这一点有很多种方法，但其本质还是保证面试小组的多样性。不管雇用什么岗位的人才，面试小组都必须由来自不同团队、不同级别和不同领域的人构成。随着公司发展成熟，规模日益扩大，面试小组除了资历较老的成员之外，同样需要年轻代表。
而且，企业需要切实赋予这些年轻代表足够的话语权。不能只是让他们做做样子，实际上仍然由资深人士说了算。比如说，在SoundCloud，每一位面试官都拥有否决权，无一例外。许多其他企业，也都先后采用了一种叫做“Bar Raiser”的招聘策略。这一策略最开始由电商巨头亚马逊采用，主要是让各个岗位上的精英人士，来共同决定应聘者的去留。
2. 员工入职培训
雇用有相同价值观的人才只是第一步。接下来第二步，就是要创造一种和睦的工作环境，让每位员工在整个大家庭中找到自己的位置，产生一种归属感。那么，如何才能创造这样一种氛围呢？我觉得这必须从员工入职培训开始。所谓的入职，可不是简单地带他们在办公室转一圈，告诉他们座位在哪儿，咖啡机在哪儿等等。
新员工会通过这个过程了解公司的信息资料，认识更多同事，哪怕是以后不会共事甚至遇到的同事。所以说，企业必须要抓住这个机会，在他们沉浸在各种繁忙工作之前，向他们介绍公司的各个功能部门，包括数据团队、工具团队、销售团队和产品团队等等，让他们对这些团队的职能有一个初步了解，为避免接下来工作中的拉帮结派做好准备。
当然了，入职之初的介绍过程具体持续多久，取决于企业业务的性质和需求。一般情况下，在每个部门花上半小时进行介绍和熟悉就差不多了。当然了，也有些企业会让新员工花几个星期的时间在不同团队中轮岗，以便更好地了解各个团队的工作内容，为日后的工作做好准备。
就拿亚马逊来说，客户满意度是最为重要的衡量指标，因此所有级别的经理人员都需要接受为其几天的客户服务训练。那些研发过程中可能存在的问题，与客户在实际使用过程中遇到的问题，是不一样的。而你只有真正了解他们的需求，拿到他们的反馈，才能够掌握这些第一手信息。
3. 鼓励员工体验不同团队的工作
保证员工之间相互分享看法，只是一个开始。想要实现长期的稳定增长，初创企业应该通过设定员工任期来建立起一种具有流动性的文化。Grosse认为领导人最好提前设置灵活的职位调配政策，提倡员工体验不同团队的工作。
你可以问问他们：“你对我们团队的工作内容有什么样的看法？其他团队有没有什么项目特别吸引你？”事实上，你会发现这种灵活的职位调配政策所起到的作用是非常大的。
另外，团队内部的职位调换有时候也是个不错的选择。当工作质量有所下降时，不要一味地去质疑员工的努力程度，不妨换换团队负责人。虽然这样做不能立刻解决问题，但是时间一长效果就会显现出来了。
不过，内部的职位转换也不是什么简单事。在很多情况下，他们需要接受额外的培训或教育。但与效果相比，这些时间和精力投入还是非常值得的。对于初创企业来说，必须要想尽一切办法留住优秀员工。而想要做到这一点，就意味着赋予员工培养其他兴趣的权利。其实比起到公司外面去重新搜罗人才，关起门来进行内部调配也不失为一个好方法。
Grosse举例道：“SoundCloud有一位基础设施工程师在工作过程中，对机器学习和信息检索有了兴趣，于是我们就让他每个月上一次Coursera的课程，后来他就调到产品探索团队去了。距离我上次我跟他交谈，他已经在那个团队待了四年，而且对自己的工作非常满意。”
所以说，作为企业领导人，你要能够给员工转换职位的自由和学习新知识的时间。这样做，无论是对员工，还是对企业，都是有益处的。只要员工对自己的工作环境满意了，就不太会拉帮结派，成立小团体了。因为他们知道，公司和领导会支持自己任何合理的决定。另外，这样做也体现着公司的态度，那就是公司永远比团队更重要，大局才是放在第一位的。
4 . 不同技术和工具的选择
与员工招聘和职业晋升这些全局性问题相比，漏洞追踪系统和工作流程工具似乎不是什么重点。但以Loftesness的经验看来，这些细节问题恰恰能够反映整个企业发展趋势和局面的变化。
员工在价值观和发展愿景上的分歧，往往会体现在对不同品牌的看法之中。比如说，是该使用Trello还是该使用Asana，或者是该使用Java还是该使用Scala。可能你会觉得这些都是小事，只要他们能够把工作做好，选用什么工具都行。但是，对于领导人来说，一定要重视这个问题，深入探究员工在这方面产生分歧的原因，问问自己这会不会代表着更深层次的分歧。
举个例子，Twitter的工程团队就存在这个问题。一直以来，公司都在尽力去减少Java和Scala阵营的冲突。Java支持者认为：“我们不需要那些花哨的语言功能，员工只要能理解我们的代码，并且利用可靠的工具以最快的速度把产品和服务送到客户手中就行。”但是，Scala支持者却表示：“我们是非常重视语言功能的，因为只有高质量的语言，才能帮助我们写出高质量的代码。”
乍一看，这个工程问题很常见。但其实，它蕴含着非常深刻的哲学问题。也就是说，到底是代码编写的速度重要，还是代码编写的质量重要。这些涉及到价值观的问题，会让技术分歧进一步演化成派别分歧，导致小团体的产生。
5. 团队和办公室结构
介绍了这么多，很明显，Grosse和Loftesness都是跨功能团队的支持者。他们倾向于将这种团队称为“送货团队”，来强调他们是在同一个目标下进行合作的。换句话说，只要是与产品和服务有关的人，都应该加入这个团队。
有不少初创企业在研发产品时，过度重视工程师，大量雇用开发人员，从而忽视了设计和营销等方面，导致这类人才的缺乏。在这种情况下，产品经理作为整个团队的负责人，是非常无助的，就像无头苍蝇一样。因为一支规模较大的团队要是没有基础设施的支持，是无法实现高效率生产和运作的。更糟糕的是，当不同工程团队发现自己不得不为了资源与对方争夺时，就可能会拉帮结派，形成小团体。
在SoundCloud，团队负责人在接到上级命令雇用顶尖工程师来提高生产效率时，会先征求团队成员的意见，问他们在日常工作中是哪个步骤拖慢了整体进度。如果成员们一致认为缺少设计师，而不是工程师，那么公司就应该雇用更多设计师。一味地去雇用更多工程师，只会适得其反，让问题更加麻烦。
另外，以产品为导向组建起跨功能团队之后，你还需要提供各个部分需要的资源，让他们自己掌握全部的所有权和决定权。
随着公司的发展，“团结一致”这个概念可能会引发逻辑问题，但这并不能成为放弃组建跨功能团队的理由。一般情况下，公司都会在不同城市甚至不同国家开设办事处，所以说领导人一定要仔细斟酌该把谁派去哪个办事处。比如说，一个办事处在旧金山，一个办事处在九个小时路程以外的欧洲。很明显，在旧金山工作的人，是不可能完全了解欧洲员工的需求的。
在全球化的今天，这个问题已经越来越常见。不少企业都为了控制运营成本，而降低工程师的质量。但其实，这样做是不对的。因为这样省下来的钱，根本无法弥补低效率带来的损失。所以说，最好的解决办法，就是一个办事处只负责一款产品。只有这样，所有必要的资源才能够集中到特定产品的研发过程中去。
结语
其实，与大型企业相比，早期初创企业同样很容易出现拉帮结派的问题。虽然它们永远没办法找到一种十全十美的方法来解决小团体问题，但只要从员工招聘、入职培训、职位调配、技术选用和团队结构这五个方面出发，就能够找到妥善处理不同部门和团队之间分歧的方法。
