【猎云网（微信号：ilieyun
）】1月19日报道 （编译：Loci）
2011年4月11日，第三代Kindle的消息遭到泄露，Amazon公司在西雅图分部召开了紧急会议。37分钟之后，产品正式公开和发售，Jeff Bezos则准备好了新闻发布会的稿子。
但亚马逊究竟是怎么做到在1小时内发布新产品的？首先，Kindle团队对消息泄露是事先完全不知情的；他们原来有着自己的普通发布计划。但在科技狗仔到处搜寻情报、编辑追问发布日期的情况下，产品信息在预定日期前泄露是完全有可能的。
不过准备加速发布是一码事，发现你的产品炒成热门但你却因为没有发售无法满足客户需求？那又是另一码事了。
现任Twitter程序管理和工程部门总管Ibrahim Bashir当时是Kindle的高级经理，他也是那天紧急发布的策划人员之一。他将告诉我们在那37分钟里他所学到的东西，这对准备发布产品的创业公司或许会有些帮助。
知识点1：不要试图对抗消息泄露
面对消息泄露，每个公司和每场发布会的应对方法都不一样。在一些情况下，你可能会发布否认声明；也有像Apple这样底气十足无视所有猜测/泄露帖按照原计划进行的。总之，不要想着去堵住消息泄露，那是不可能的。
对Amazon这种情况，Kindle团队知道他们能够且应该把人们的注意力和浏览量资本化。“我们想把消息泄露变成商机。你可以把发布会的日期定在尽早，这也会对你有所帮助。Kindle销售团队曾定过可发布的时间段。如果新闻泄露比那次早一星期，我们团队真的束手无策。因为如果那样，发布日期就远远早于可发售日期，客户会在等待中变得焦躁。不过型号泄露的没那么早，团队可以立刻发布并且发售。”
作为紧急备案，Kindle团队还计划过在泄露的情况下如何临时更改主发布计划。这也是知识点2：在制定发布计划时也不要忘记制定部分发布或是立即发布等预备计划。不管是消息泄露还是竞争者突击，一家公司有很多原因会需要做好随时公布重大公告的准备。
例如在这次Kindle案件中，Bashir清楚地知道如何在最短时间内召开发布会，他甚至准备好了专门应付消息泄露的发布会演讲稿。“你要保证最基本的核心要求要求做到位，例如消息灵活、公司召开的一切活动看起来都正常、产品标价正确，以及消费者必须能够下单、下单后能收到确认。”多亏了之前一系列应付各种突发情况的彩排演练，团队清楚地知道它们要做什么。
核心要求清单和事前彩排至关重要，因为公司各个部门对于时间的要求必须事先协调好。万一有了突发状况，公司要在多少时间里发布产品？“产品发布团队总是要求再多些时间，因为实际操作时我们都希望能减轻压力。但公关团队和其他部门却要求时间少些：‘15分钟能不能搞定？为啥不能？’”
说到最后，时间长短就取决于你需要多久才能把必要事项办好。“比如万一泄露，用户反应还需要一段时间，几个小时内基本不会有人写测评，而我们就指望这几个小时。”在各个部门沟通协调、几次演练之后，团队终于决定了所有人都能接受的时间：45分钟整。
知识点3：计划好所有细节
产品团队在最后几星期里进入了闭关模式，在“作战室”里敲定着所有的细节，为发布会作准备。消息泄露那天，负责监控社交媒体的通讯部发现了异常。公关团队立刻启动，确认状态确实紧急：确实是消息泄露。
Kindle办公楼里有专门的“作战室”，设计非常考究，尽量避开了任何可能发生的问题或冲突。“首先，我们要让这间办公室方便任何Amazon员工出入，因此它必须设在1楼。我们挑了这间最靠近大门的办公室。所以要紧急召集工作人员的时候，绝对不会因为有人卡在电梯里所以人到不齐的情况。”
工作人员把所有需求和可能产生的问题都考虑到了。作战室里还有放食物和饮料用的桌子，他们甚至还制定了如何从最近的咖啡店订外卖的计划。
知识点4：进作战室的人员要妥善安排，并且尽可能少。
进了作战室的人都分别负责什么，这也一定要计划好。“在作战室里的只有两种人，一种是做决定的，另一种是负责执行的。”Bashir说道。
所以这些人是怎么选定的呢？Bashir表示：“我们会告诉每个参与产品发布的部门或是团队：‘我们要组成作战室团队，主要会解决以下这些问题。请从你们团队选择一个人作为作战室团队成员。’我们坚持每个团队一人的原则，因为在争分夺秒的时候每一次意见不同都会拖延时间。”
当从团队里选择代表时，可以把以下问题作为参考：
•谁是这方面的专家？
•谁比较有领导力？
•谁的抗压能力比较强？
•谁经历过类似的事情？
•或者你希望谁能有类似的经历？
有时候团队领导会亲自出面，也有时候他们会想让其他手下也去历练一下。作战室里自然有不同类型的人，但是具体会怎样，那还真的发布会倒计时开始的时候才知道。“有些人就是享受紧张感，但有些人并不会。每个人的本质还真的要一起坐在作战室工作了才能看得清。”Bashir说道。
还有一点非常重要的是确认哪些人不能进入作战室。发布会倒计时开始后，每个多余的声音都会造成不必要的干扰或是意见不合。作战室里根本容不下旁观者。“有一次，一位高管提出要加入作战室，旁观我们工作。当然他不会有任何决定权或是执行权，他只能观察。但这样他的存在就毫无意义，只会让工作人员更紧张和分心。当时间紧迫的时候，这样的干扰带来的影响非常严重。所以最好的是保证他不踏入作战室，等我们忙完了再给他做汇报。”
除了高管之外，还有一种作战室里不需要的人就是产品经理。“你对产品性能的热情、你打造产品时所针对的市场，这些都已经是既定事实了。现在最重要的就是市场营销。”Bashir说道。
知识点5：保证别人听到你的声音。
作为新产品的高级经理，Bashir从一开始就被默认为“发布经理”，也就是行动中心。
在彩排时，团队已经想到了一切细节，包括会用到的工具。倒计时开始后，Bashir冷静地戴上了麦克风。“彩排时大家都说，‘你说话音量太小，你需要一个麦克风。’这也是为什么事前演习如此重要；你必须亲身经历一遍整个流程。如果在当天他们因为我音量太小听不见我说话，我们可能就无法及时完成任务了。”
戴上麦克风后，Bashir拿出了白板，列举了团队成员需要记住的事务清单。白板、麦克风等这些工具非常重要，它们保证了当天Bashir的声音是作战室里最重要的。
“你可以用最基础的工具，比如我们当时挂了张海报、准备了几只马克笔，用来写成员们提出的主要问题。我们还在作战室中央挂了一个屏幕用来投影任务表，比较重要的里程碑则被重点标记了出来。所有任务上都标明了完成时间，这样作战室里的每个人都能迅速确认我们的进度条，以及是否能按照计划在45分钟内完成任务。”
“你肯定不希望作战室里的人一次次地找你来确认现在什么情况，他们的任务是什么。所有公关人员都和我们事前演习了一遍，所以他们能每隔5至10分钟确认进程，出去打电话汇报给高管。他们会说：‘目前团队完成到哪里，现在正在做什么，接下来15分钟里预计能进行到哪一步。’这样作战室里外的人都能保持冷静。”
准备发布会的时候，你需要的最重要的“工具”就是人手。这也就是下面要讲到的——
知识点6：保证作战室里的每个人都有清楚的角色和任务。
这是为了保证进入作战室的都是最有资格的人。你不用太在意这些人的头衔或是他们来自的部门。“我们作战室里有个平时负责零售的男生，他通常工作是购买产品然后分配到Amazon的各个分类去出售。不过这男生恰巧是目录系统专家。他知道如果我们目录出错了的话他要找谁和怎么做。”
知识点7：把发布筹备过程划分为几个清楚的阶段。
作战室已经准备就绪，团队成员也已各就各位。Bashir打开了产品发布任务列表：
•让产品页面上线
•保证“购买”按键正常工作
•保证搜索功能和营销活动运作
•发布新闻
•解除消息封锁
一旦发布之后就没有回头路，但你可以在事前演习中检查可能会有哪些想重做或取消的部分，甚至撤销整个发布计划。无论你遇到了什么样的紧急情况，一定要保证你发布产品的过程有条不紊，步步到位。
知识点8：把产品发布细分成一系列的 “开关” 。
Amazon在发布产品这方面的工作机制和其他大部分科技公司差不多，先做好新网页和功能，等时候到了再把页面公开。所以产品正式发布的流程也可以变成打开一系列开关的过程。
“先开一个开关，看看反应；如果对的话再进行到下一步。”Bashir说道。那天在作战室里他的团队有条不紊地完成着任务清单：先是让产品目录上线，然后确认产品页面一切正常、所有网址导向正常。“真的开始了就不能倒退了。你不能在倒计时开始之后再手忙脚乱地开始写社论或是复制黏贴产品信息。到这一阶段，任何手动操作都可能导致失误。”
当然并不是每一家公司都有Amazon级别的强大的基础设备。但就算是再小的创业公司也可以努力改善这些“开关”。“有些公司有卖A/B测试框架，可以考虑购买他们的软件。”Bashir说道。
Ibrahim Bashir
但并不是所有的细节都可以简化成开关。在追求效率的同时，你要保证你有王牌。这就是知识点9：搞清是哪个特点让你有别于其他产品或公司，你的主要卖点，最后关键时刻再亮出这张王牌。
“这就是所谓的搅乱战术，或者说竞争优势。如果你是初创企业，你的卖点可能不是产品售价；那是什么呢？是产品揭露的那一刹那？是产品集合吗？还是和巨头的合作关系？还是产品的性能？你的产品的卖点就是你要留到最后一刻再亮出的底牌。”
对于有优惠的Kindle，售价就是王牌。在发布筹划阶段，他们为设备和配件制作了详细的目录。“比如Kindle保护套，我们标明了所有颜色、图片、售价以及所有细节。这一步是在发布前一周左右完成的，因为我们觉得这个页面泄露也没什么要紧；大不了人们知道有个新设备要推出了，它的保护壳卖29.99美金。”
但产品本身的标价就非常重要了。Kindle的售价是为数不多的当天早上还未填写的产品信息之一。不过上传标价可不只是写个数字这么简单，团队还要考虑到下单确认邮件和客服系统也要随之更新。
“最糟糕的情况就是有客户看到了假标价或是错误的标价。你要耐心，要等所有牵涉到标价的系统和网页都更新完毕。虽说只是短短的几分钟，不过团队所有人都在等待这一步的完成，所以这真的非常重要。”
知识点10：给二级备战梯队打好预防针。
虽说发布负责团队可能已经背熟了任务清单，但公司其他更多人却只能处在备战模式，只是大致知道他们可能要参与到行动中。“如果你的服务或是产品要发布，公司内部的信息分布系统一定要搞好。”Bashir说道。
最机密的发布信息自然只能告诉极少数的必须知道的人；但你可能会需要的“备战梯队”也一定要尽快通知到。“我们会通知他们：‘接下来72小时里有重大事情要发生。我需要知道谁能随叫随到，以及联系他们最好的方式是什么。我可能会让你们做什么什么事情。’”Bashir说道。
在本次发布过程中，受到召唤的是客户评论团队。由于带优惠的Kindle并不算是一个新产品，而是现有设备的改版，而旧产品在Amazon.com/Kindle网页上有卖。“有人开始钻空子，给还未发售的新产品写差评唱衰，比如‘新产品实在太垃圾了’等等等等。但我们又无法阻止他们，因为系统显示确实存在这么一台设备。”
Bashir向客户评论部门求助，要求他们把无效评论撤下来。但他得到的回复却是：团队相信Amazon社区是非常健康的，无效的评论在一段时日之后就会自动被折叠。“我们不得不和他们解释我们实在等不起这个时间。我们说：‘这个评论是在批评一台只在广告中出现过的设备，而且这台设备还从未发货过。这证明这个评论是完全无效的。’”
客户评论团队提出了另一种解决方案。“他们说：‘那你应该给新产品另开一个网页，设置成预购状态，暂时关闭评论功能。’我们回答道：‘我们想让客户觉得新Kindle是现有产品的改版，新版Kindle不应该是一个完全独立的产品。’”
争论间，时间却越来越紧迫。“我看看时间，终于下了最后通牒。我告诉评论部门：‘你们得把这个问题给我解决了。’”
最后评论部门还是屈服了，假评论也被撤销了。这场混战教会了我们知识点11：纵然意见不同，该服从的时候还是要服从。
这是Amazon的核心领导原则之一，但也是适用于任何公司的文化哲理。任何人都可以提出意见、发表观点，但一旦当下最能代表客户利益的指挥者做出了最终决策，所有人都必须服从命令。
“当时问题其实是：‘我们说的究竟是客户评论部门管的评论体验，还是由我们管的Kindle销售体验？’最后我们决定，在当时情况下，这应该是Kindle销售体验的问题。”
知识点12：必要情况下要善于改变规则。
这引出了Bashir本次发布中学到的一堂课：产品发布，尤其在紧急状况下，可能会需要你妥协原本的规则。
在本次Kindle的发布战中，团队在搜索功能方面下了不少功夫。当新闻和话题都聚焦到你公司的新产品上时，你肯定希望客户找起来越方便越好。发布团队希望，只要在Amazon.com网页上搜索“Kindle”，系统就能自动导向到新产品。
但公司的搜索团队却不赞同。“他们有着自己的原则。根据原有算法，浏览量较高的搜索结果会浮到顶部，搜索团队也不愿意粉饰搜索结果。但作为发布团队成员，我们的想法是：‘我不管你是什么逻辑或者原则，我就希望接下来几小时里新产品能出现在客户的搜索结果最顶部。’”
最后，搜索团队不情愿地同意手动改变搜索结果。Bashir表示：“但因为我们已经事前进行了讨论而且做出了决定，所以不用担心事后影响。”由此我们引出知识点13：发布前能商量好的尽可能事前决定。
“有些无法事先预料到的事只能当场决定，不过尽可能把事情都预先安排好。”
Bashir没有让搜索团队进入作战室，而是事先与他们探讨了这个问题，得到了一致的决定。事前探讨时，他们连人员分配都计划好了。“我们和他们说：‘如果有搜索结果有意外情况，我就找你们；到时候你们就做XXX。’”搜索团队也安排了解决相关问题的人员随机待命。
知识点14：切忌推卸责任。
在筹划发布或是其他重大活动时，肯定会有突发状况或是问题。千万不要把时间浪费在相互指责上。
行动开始30分钟后，Bashir和他的团队遇到了没人料到的问题：Kindle和Amazon Prime团队同时访问了产品说明页面，在网页顶部添加导航栏。拥有Kindle和Prime双方的用户就能看到两个导航栏没有在同一个位置。Kindle团队立刻联系了Prime团队，对方同意暂时退出。
相互指责毫无意义，但从错误中吸取的教训却能成为无价之宝。Bashir说：“我们记录从每一个错误中学到的知识，列了张‘为什么会出现这种情况？’清单。”这就是知识点15：跟踪记录你所学到的东西。紧急之下，时间不容许团队把次要问题公开讨论。但作战室里应该安排人员负责记录这些问题。
这次Kindle发布中，担任记录员的就是Bashir的上司。“在倒计时中，我必须全力专注于产品发布。任务结束之后，我们再讨论清单上记录的问题，进行团队反省回顾。”
把学习放在首要位置可以大大降低团队成员互相指责的冲动，促使他们清楚和有效地沟通彼此的职责和任务。发布前两星期开始，Bashir每天晚上都会发邮件给整个项目团队交代细节，例如进入作战室的人员有哪些，汇报格式应该是什么，以及每个人要负责做什么。“一切都交代清楚了，没有人有任何疑惑。所以虽然有突发状况、大家也会有不同的意见，但没有人指责他人。”
知识点16：自己的烂摊子一定要自己收拾。
最后，优惠价Kindle的发布在短短37分钟内就完成，比预期的45分钟还快了不少。虽然中间出现过问题，不过都是次要的。但Bashir提醒过作战室成员：发布结束之后，我们还有事要做。
在短暂的庆功和放松之后，公关人员离开作战室，前去监控高管的媒体采访情况。销售团队开始跟踪销售量。其他成员则要解决刚刚暂时搁置的一些小问题，比如Kindle页面还需要一些调整，手机应用还要改善，以及部分订单确认出现了错误还需改正。
“普通发布会做的事情我们也要全部完成，只是我们的时间更短。倒计时中暂时被搁置的次要问题也要迅速解决。”只要还有问题存在，产品的发布就不能算圆满成功。
最后总结
发布前，事先制定迅速发布或是部分发布计划，以备万一。尽可能把事情都预先安排和决定，尤其是对于作战室内成员。进入作战室的人员越少越好，人员选择要慎重，每个人都应有清晰的任务和职责。正式发布前先演习几次。万一情报泄露，不要试图对抗。发布过程可以被阶段化，每一步的任务都要明确。如果你是作战室总负责人，准备好可能需要的道具，让成员方便看到和听到你。培养“不合但服从”的公司文化。记录过程中出现的知识点和问题，事后记得解决。
“硬件团队的成功要看产品有没有满足生产环境。软件团队的成功是他们完成产品、送进工厂的那一刻。产品发布团队的成功要等到产品送到客户手中。在那之前，我们会与客服团队一起跟踪并解决每一个问题。一个产品发布结束后，又有另一款产品等着我们。”Bashir说道。
