陈大年刚获“《财富》中文版40位40岁以下商界精英”
新浪科技：最近有一种观点认为流量红利时代结束了，互联网进入了下半场，你怎么看？
陈大年：这次我看到很多人都在提流量红利结束的事情，其实这个说法如果我们回头去看一看的话，流量红利结束这个提法三年前就开始提了，但是三年当中，其实照样诞生了这么大的用户量，微信也生生地从4亿冲到了8亿。
我们从数据角度来分析一下，现在上网用户并没有覆盖中国每一个人。我们就算按照单一设备算一个用户，不考虑有些人拿两台手机的情况，目前数量也就6亿多7亿，中国14亿的人口，明明还有7、8亿的人没动起来。
电话用户比互联网用户要高很多，这些人其实都应该成为互联网用户，所以在这个问题上，我的看法，只能说“容易获得流量的红利”结束了，后面的流量红利需要花点心思。
比如我们现在就是一个依然在享受大量的流量红利的公司，因为我们业务的结果实现了很多现在没有上网的人在上网，导致了很多上网时间短的人变成上网时间长的人。所以他们这些用户起来了之后，这就是给我的红利。
那为什么号称没有流量红利了呢？明明万能钥匙每天还有上百万的新增用户。因为很多产品到达不了那个人群，所以这也是有些第三方的数据跟踪平台跟踪不到我们完整数据的原因。
我的大部分新用户都是用口碑相传来的，许多原来没准备上网的人，被我激励上网了，所以这个就是属于我们的流量红利时代，这一点我们还是自豪的，就是我们在做这个事情的过程当中，我们不但找到了属于我们自己的流量红利，而我们的流量红利最后会反哺，成为整个行业的流量红利。
我们的用户还有接近15%的人群没有用过微信，可见我们确实刺激了一大群新网民开始上网。而这些人会陆续变成张小龙的用户，会去玩游戏，会用手机看新闻，最终反哺给了整个行业。
我们看移动互联网人群划分，最核心的人群是IT的专业人群、专家；然后外面一群，是叫做电脑爱好者；再外面一群，叫做中高收入大众；再外面一群是低收入大众。我们是从大众用户慢慢走向专业用户的，而眼前大部分企业的挑战则是，怎么样从专业人群走入到大众人群，这个挑战其实是最大的挑战。
我觉得我们现在目前移动互联网接触到的应该是刚到第二层，就是所谓的网络爱好者的这一层的流量红利结束了。但是在后面的这些到目前为止还暂时不是移动互联网的爱好者，那群中高收入人群和低收入人群，他们实际上是会被wifi万能钥匙变成新的流量红利，这个流量红利依然存在，而且我觉得他的体量足以支持中国移动互联网企业继续发展三到五年。
新浪科技：最近有个说法叫“无处不在的BAT”，许多互联网企业里都有BAT的股份，你怎么看？
陈大年：我觉得这个事背后只代表了一个行业的成熟。以前创业的人思想不够成熟，所以大家的意气还比较重，于是就会说我要做怎样了不起的公司，BAT不能进来做我的股东，这是前十年的事情。
但是现在企业家越来越理性了，你是我的一个股东，做事情有你的力量，你可以帮到我，我也可以帮到你，尽管你投了我，我们依然是平等的合作伙伴。所以大家在整个沟通和交流的过程当中，就更加自然，他们互相间持股的比例会越来越多。
这个东西的结果，就是形成了今天这个状态，你看最近公开宣布要挑战BAT地位的三家公司，除了今日头条，另外两家滴滴和美团都有BAT股份。所以我觉得它只代表着一个行业的成熟，不是什么太大的问题。
新浪科技：除了BAT和下半场，现在更受关注的应该是资本寒冬，很多基金都不投钱了，没钱烧了，你怎么看一个企业的核心竞争力问题？
陈大年：最近看到很多反思，有的说自己融资能力太差，资金才是一个公司的核心竞争力，有些人说资金不是，科技才是核心竞争力，但是我觉得，其实文化才是核心竞争力，公司的管理机制才是核心竞争力。
腾讯他有钱吧？有用户量吧？它有技术吧？但是坦率的说，如果没有一个很好的学习文化，没有一个很好的内部竞争的机制，没有给大家提供一个公平开放的试错的体系的话，微信就不会出现在它里面，如果微信没有诞生在腾讯体内，腾讯也会迅速倒下。
微信诞生在腾讯内部，事实上是一个偶然的必然，就是它的内部的管理机制，促使他们内部比任何公司更早的孵化出下一代正确的产品。所以制度和文化才是企业最大的核心竞争力，这也是大部分互联网公司与腾讯最大的差距。
但文化和管理机制这东西很慢，你要耐得住寂寞，一点点来，毕竟不可能一出来就成了，你要让很多人一下子改变他的一些观感，一些看法是需要时间的。比如上海的人才环境，因为上海互联网这些年比较沉默，所以很多科技人才都不愿意在上海工作，那我每一年都努力的一点点去改变大家的看法。但我也没预期过今天做了明天就见成效，下定决心，踏踏实实做他个五年十年，就能改变技术人员的看法，让他们来上海工作。马云当时把所有的技术人员往杭州引的时候也花了很长时候。所以这种文化和机制，其实是很需要耐心的事情，都是需要耐得住寂寞的。
新浪科技：我注意到你们在用EMT(企业管理委员会)管理公司，还有轮值总裁，这在一个成立三年的初创公司里很少见，能分享一下这方面的思考么？
陈大年：“轮值总裁”和EMT，其实是任正非想出来的的办法，还有一家公司，科大讯飞也在采取轮值总裁制度。实际上我觉得腾讯也有类似的办法在，我个人感觉腾讯的管理机制也参考了很多华为的经验。
这是最重要的一种管理模式，关系到人才梯队做得厚不厚的问题。效果是显著的，就像我们公司，今天我可以心里比较踏实。如果我懒了想休息，就能够很容易的找到人交给他管理一段时间。索性就做个轮值总裁，一人当一段时间。
我们最有特色的部分是轮值总裁的选举，每次都是他们自己在公司演讲，演讲好之后，员工和EMT投票，然后票选出轮值总裁。
不过现在还没有给员工一人一票的权限，这是一个阶段问题，因为民主选举有一个很大问题，它和我们做统计是一样的，人数太少的时候就会偏差。我们现在的员工数只有一两百号人，很容易出现偏差，可能不一定能代表最公正的结果，所以在我没有非常清晰地认知到我们员工的每一票都非常的公正之前，我不会把最多的票放下去，但是当我们已经形成这个基础的时候，就会把最多的票放给员工。
比如说公司未来发展到像腾讯有几万名员工，我觉得这个时候就可以了，因为几万人已经很少有一个人能左右整个大方向了。而现在一百多人，说得难听点，哪个候选人私底下找五十个人吃个饭，结果就改变了，所以这是一个体制的问题，我在公司内部也一直在跟他们强调这个东西，我现在为什么有些东西不给你，我也跟他们讲得很明白。
有时候发生了一些事情，你明明可以很坦诚地出来沟通，觉得公司有某个策略是不对的，只要很坦诚地出来沟通，最后你会发现是你误解了，但是你不出来沟通，就在下面嘀嘀咕咕地私下说小话，然后搞得一群人全误解了，如果有这样的人出现，为什么会给你票？因为你拿票的时候根本不负责任。
“老板的主要工作是做好裁决”
所以我一直在公司内部强调这种文化：大胆的说出来，是我错了的话我会接受你的意见。我们公司要整个彻头彻尾地形成这种文化，要做到各种躲在下面的东西在我们公司无法生存的时候，那我就可以把票全部放出去。
但是这个文化是需要点时间的。因为我们过去所熟知的办公室政治，你看过《杜拉拉升职记》，其实里面充斥着大量的这种东西，现在我一点点在纠正这种东西。现在大家每次选举的参与感，我都会推动，允许员工直接提问题，要求候选人现场做答。我们第一次选举的时候没有人提问，但是上一次提问的人就特别多，这个文化就在慢慢的建立起来。等到整个文化被建立起来的时候，就会彻底放下去。
我一直相信的一个点——老板的主要工作是要做好裁决，而且老板最重要的工作就是给每个员工正确的评价，并且给他应得的、正确的收益。老板做好这一点就OK了。
因为老板再聪明，总比不过这么多员工一起动脑子。我们以前就说三个臭皮匠顶个诸葛亮，所以老板只要躲在后面，耐心给大家做公正的评价，并且根据评价做出公正的奖励，最后公司是一定会变得越来越好。
你看，马化腾多久没做业务了？马云多久没做业务了？你看过丁磊做什么业务？所以我现在正在努力的学习，我也不做业务。
我现在只做两件事情，第一件就是设立制度，让每个人可以被公正的对待。第二个就是防止对公司造成不可逆的摧毁性的伤害发生。
如果这件事情会对公司造成损害，但是公司承受得住，我不会说话，这件事情我看他做错了也不会说话的，就是要让这些人错一次，他下次就对了。
有的时候真的是这样，一个人什么事情你都帮他想好，那这个人进步就很慢，你就让他自己出来闯，他进步就很快。所以我现在一直在塑造这个环境，让我们的员工可以有大量的试错的机会，去验证自己的想法，老板讲的话讲得再多都不如自己走一遍来得深刻。
新浪科技：我几次听到你提到公司不能太拼命，能不能讲讲你怎么考虑的？
陈大年：我们这些人读书的时候，受到的教育里讲的都是勤劳致富，是用别人喝咖啡的时间来学习。然后到互联网的时候，就说互联网是一个光速发展的产业，日新月异，人的生活节奏都变快了。
那最后的结果是什么？就是所有人都在拼命地跑，这其实是一个挺残酷的行业，一开始成立公司就很辛苦，但是这是一个时代的特征，过去的时候拼命一定程度是合理的，因为这行业很新，什么东西都是新的，所以要赶快跑，只有这样才能赢。
但今天这个时代，互联网已经逐渐进步，并且相对成熟。用一个说法就是“都是套路”，当互联网各种模式慢慢成熟的时候，我觉得我们其实应该开始抛弃这种靠拼命取得胜利的方式。
我自己在2006年到2008年之间身体变很差，原因就是以前很拼命，导致身体情况变得糟糕。那时候我就开始反思，发现过去有很多的看法，当它过了六年八年你再去看的时候，意义并没有我们当初想象的那么大。
比如，你总觉得这个时间点如果不抓住，就完了，这个市场就不属于我了。如果不是过去我们抓紧时机拼命工作，那么就没有今天的成果。所以我们一直在很高强度的工作，从老板到员工，都拼命地工作，来寻求自己的优势。
但若干年之后，当你再回头去看的时候，你会发现，其实已知的一线二线互联网公司，他们的成功都只是几个很重要的点，那几个点就能决定他们的成功，而其他很多做的事情，最终对这个公司的价值，只不过是多赚了几块钱。
当然有的人会说，多赚几块钱也很重要，但是你回过头来看，对一个有长远发展诉求的公司来说，多赚几块钱并不是它的核心需求。
有的时候你今天多赚了几块钱，可钱总是要花掉的，也许明天花掉就没了。但是你这个点如果踩对了，就可以成为一家非常伟大的公司。回头去看一下腾讯、阿里，你会发现他们虽然是几千亿的公司，但是过去十几二十年，腾讯和阿里很多工作也只是锦上添花，也许只要踩对几步，或者抓住几个个点就可以做成这样子。
所以这时候我就会想，我们有必要像过去一样，靠大量的堆积去完成一次创业吗？我们有没有可能是通过一些好的手段和策略，让公司在一个比较慢的工作节奏下面依然能够取得很好的成绩？
如果这样子思考问题，我们就会发现，其中最重要的是两个字——节奏，即你要在合适的时候做合适的事情。
“你选择的时间的正确性，才决定了你能否赢。”
有的时候一件事情你想的是对的，但是你推出得过早，也得不到好结果。零几年的时候有一本韩国人写的书叫《蓝海》，他一直在强调，如果找到差异化你就能赢，但实际上这不是绝对的，你选择的时间的正确性，才决定了你能否赢。
所以有时候你推出的早，但是你没有准备好，于是最后胜利的不是你。有的时候，你可能看到的时候很晚，但是你准备充分，各个东西都准备得好，最后依然赢了，就是这样的节奏。
今天我们思考的角度，是试图让我们这个公司能够进入到美国公司的工作状态。我们以前经常会遇到一些在美国工作的人，很不能理解，他们会因为感恩节而拒绝工作，我们就会说感恩节怎么能不干活？
我们的春节、中秋都是赚钱的好时机，这是最应该加班的时候呀。但是他们不干活，或者有时候通电话，对面说，他要休两个礼拜假，回来之后再工作。当时我们会有一个非常强烈的感觉，认为这群人肯定以后做不过我们的，因为他们这么懒，我们这么努力。
但过了十年以后，你发现世界上最牛的互联网公司，依然大部分都在美国。我就在想，美国人取得成功的秘密是什么？我们是不是应该选择美国式的创新节奏？
我的想法就是避免去做那些锦上添花的事情，而把所有的力量全部集中在最核心的要点上面，通过做好要点，来让整个公司进步。这种工作状态非常温和，但依然能取得很好的成绩，而这种温和本身就是一种力量。
过去我们经常会这么选择，比如我们有三条路，我们就会三条路都走一遍。因为这样似乎不会错过所有重要的节点，还能有锦上添花的效果。但真正的问题是，在这个时候，你的所有的精力和体力都全部耗出去了，这时候你遇到任何一件意料之外的事情的时候，你完全没有额外的时间和体力去解决这个意料之外的问题。
所以温和地做事情，本身就是这样一个理念，代表的是你行有余力，有足够的备份可以帮你处理一切意料之内和意料之外的事情。
在追求这个事情的过程中，我们一直在通过各种细节达到目的。我跟公司所有的人都在讲这样的话，我说你看我为什么要让你打太极拳？一个是你要向太极拳学习能够把节奏放慢下来的精神，还有一个你可以当成一个参照物来看自己的状态。
如果你中午已经没有时间去打太极拳了，都要去干活的时候，那不代表你努力，不代表你一定是公司的优秀员工，只代表你的工作节奏乱了，绷得太紧，已经没有任何的弹性了。这才是其中核心的问题。所以我就跟他们说，如果打不了拳，就赶快重新梳理自己的工作，把最不急的事情砍掉不做，最重要的事情先做。
WiFi万能钥匙这几年都在用这样的方式做事情，我们的员工其实也加班，但是我相信对比起来，他们比阿里巴巴加班时间要短。他们也很辛苦，但是如果用快的方式做的话，我估计他们会更辛苦。
所以在这样的情况下，公司的业务发展节奏就很快，因为我们没有分心，我们把所有的东西都专注在一个点上，这四年的时间，都专注在“连接成功”这件事情上。所以这个东西一旦被你深挖下去之后，你会在里面看到别人看不见的很多细节。
就像我们连网这件事情，我们经常讲，它对别人来说就是一个函数，一下就OK了，但是对我们而言，可以被拆成十几个细节来看。这个时候你就会发现，我们的连接成功率在同样的情况下，就比别人高。
我同样给你个热点，用别人的软件连就是没有我们的成功率高，这时候就形成了差距，而这个地方最终反馈给我们的，是超过我们想象的好处，就是用户觉得好，口碑相传，不需要打广告，用户会自己拉其他的用户来推广这个事情，他为我们树立了口碑。
后面进来的竞争者会做宣传，会对用户说，我们有多少热点多好用，但是用户放到一起比，两个软件一用，用户会发现我们的软件真的比别的好用。
而且服务类的产品就是这样的特点：二选一，不会并存的。不像以前我们做游戏是并存的，我这个游戏不错，另外公司的游戏你也玩。但是搜索引擎不可能说百度搜到了结果，还是要再到谷歌搜一下。所以在这样的情况下，体验就是最好的客户口碑，而且整个投入资源和整个公司的节奏是非常稳定的，我们的员工数很少，所以在这样的情况下，我就可以给员工最好的待遇。
如果我们一下子铺开20个项目都在那做，每个项目可能都只有10个人，但一下就额外多了几百人人。我们原来是60个人左右，每个人可以发一部特斯拉，如果一下子变成1000人，那就发不起了。
所以当你集中专注的时候你还可以给员工最好的福利和待遇，这都是紧密一体的。
我后来就慢慢发现，其实太极拳的拳理里面，把很多东西都讲得很清楚。我刚才讲的那个状态和那个模式事实上就是一种，如果你是一个小的创业公司，怎么样在大的公司的环伺之下一点点进步呢？
“用放慢的方式去理解细节”
太极拳里就有方法。因为太极拳是以弱胜强的东西，太极拳的核心就是我一个老头可以打过一个壮汉，一个小公司可以跟一个大公司竞争，这是同样的弱者对抗强者。
完全不是一个体量级的人，通过一种技巧，让体量级小的人可以赢的一种技巧，所以最后你会发现它是通的。大众普遍对太极拳有误解，以为他是很慢的拳法，其实慢只是太极拳训练的一种方法，而太极拳真正战斗的时候，它的节奏其实是不慢的。
但是它平时为什么这么慢？是因为你放慢速度以后可以真正地理解细节，快了你就不能注意细节，然后他用放慢的方式理解细节、用力的方法，然后通过慢的方式让你不能够丢失这个细节，慢慢把这个变成你的一个本能。
所以我自己看了很多现实中武林高手的对战视频，YouTube和今日头条有很多这样的东西。实际上和武侠小说武侠电影是完全不一样的，他们真打的时候是没有招数的，往往是一个人的肢体自然的反应——他被训练多了，遇到不同的力量时他会知道怎么反应，正确的反应可以把对方迅速击倒在地，而这种反应是一种本能而不是一种招数。
所以你也很难看到一个成功的大公司，可以拿出一个特别清晰的套路。他们往往让你看到的是一个非常强的应变能力，而这应变能力恰恰是通过大量套路地训练产生出来的，通过细节，形成本能产生出来的东西。
一般人打架是什么样子？是你打我一拳我挡掉，你不打我那就我打你，两个人互相打，打得都很累，气喘吁吁的。而太极拳的逻辑是你打我躲，你不打我也不打，就这样，慢慢的看你不停地攻击，在这个过程当中，等待一个机会，找到你一个致命的弱点，然后击倒你。
所以看起来是那种感觉，太极拳一直不怎么出手，但一旦出手，啪的一声对手就倒了。是不是很像古龙小说，小李飞刀，例不虚发的感觉。
那为什么它能够让一个比较瘦弱的机体战胜那个强壮的机体呢？
第一，平时没有用的战斗他是不打的，所以他节约下了很多的体力用来闪躲和备战；第二，真出拳的时候，他是全身扑上的，所以他把所有的机体运动得都很好，不会说像没有训练过的人，出拳就靠手的力气。太极拳说，你的力气要从脚跟开始一点点上来，事实上最后出拳的时候甚至借用到了地面的阻力，力气非常大。
“总觉得拼命才是我的机会，这是一个很大的当”
同样，小公司为什么能赢？其实也是一样的，小公司是不能跟别人拼命的。举个例子，你公司有100人，然后你所有人24小时都干活，正常人8小时的工作时间你干24小时，那么100人不过就是300人而已的量，那腾讯2.5万人，你300人跟别人2.5万人比，有意义吗？
其实这是很多人上的一个很大的当，他们总觉得我可以去拼命，拼命是我的机会，但是怎么跟人家拼这个机会呢？你实际上拼不了这个机会。
所以在这个时候，你要做的事情其实应该是收拢，把你的所有的业务收拢到最小的点，这时候你会发现，你能找到优势了。因为在你做的这个业务上面，你们公司是100人，而对手在做这块业务上面其实只有50人，但是你铺开的话你会面向整个腾讯，而你收拢到某一个足够小的片断的时候，你一定会有一个片断比对手人多，这和太极拳的打法是一样。
所以不断收拢，集中优势兵力，击打那个小的点，一个四两拨千斤的那个点才是最重要的，你的人收拢到这个业务里面，决胜的那个点上把它做到非常非常强大，你所有的兵力全扑在那个点上的时候，你就会发现，机会就出来了。
于是我们今天只能这样——专注。做任何事情，对于创业者来说，最重要的事情是专注，是坚持，是不放弃，这才是其中最重要的东西。
新浪科技：我有个担心，不拼命的公司会不会失去进取心，公司安逸化了怎么办？
陈大年：安逸的公司我始终不认为它是个贬义词。为什么一家公司不能是安逸的？只要在安逸的过程中不要错过必要的节点就行了，所以核心问题是你的公司有没有一个可靠的制度保证公司决策不犯错。
我们内部有很多的机制在做，比如说EMT(企业管理委员会)的决策而不是让某个人决策，这个过程中就会保证很多的决策比较可靠，还有就是职业操守问题，今年很多公司有意识到这个问题，抓了不少人，这是一个很重要的过程，必须有一个很好的自我监督自我反省的机制，才是一个有机的整体。
我们回到太极拳去看，太极拳里面有非常重要的几个字：不丢不顶。俩个人推手，两个手搭在一起，不和对手分开，一分开就叫丢了。但是我朝你手上用力叫做顶，你就会感觉到威胁，就会反击，就会攻击我，对我来说是一个损失。
因为大家本来活得好好的，要攻击别人得花费代价去攻击，而你来打我的话就要花代价去防守，所以不丢不顶是最好的状态。太极拳强调这一点，放松，不要去招惹对方的敌意，也不要去攻击别人。武术的终极目标是止戈。
做企业也是一样，我们要做行业里最没攻击性，最乐意与人共同成长的企业。
所以这是一个很微妙的，很复杂的状态，也正因为这个很复杂，我们需要把一些事情做的很简单。简单的东西才能持久，所以一个拥有长期投资价值的公司往往都比较简单。
新浪科技：投资上讲，投资要投“长期价值公司”，但你每天只工作六个小时，这么少的工作时间和长期价值公司矛盾不矛盾？有没有被人质疑过？
陈大年：前段时间我的股东也跟我说，最悠闲的就是你，每天就工作六个小时，其他的时候都不工作，人家那谁谁谁每天只睡五到六个小时。我说这不是一件很幸福的事情吗？你更应该为自己的投资感到放心，因为这个公司没有明星企业家，我即使出去休半年假，这个公司也会正常运行，因为我在和不在，这个公司都不会出问题，这就是我一直在努力的一个方向，我坚定的希望我的新的公司，是我不在的时候，依然能保持发展，所以为此我做了很多年工作。
我跟内部也在讲，我成立这个公司的时候，就已经做好了有天我要从这个公司完全退出的准备。所以我今天对你们每个人的训练，就是希望我退出这个公司的时候，这个公司依然发展得很好。
这些年其实正在越来越多的展现出这样的状态。以前的时候，一年里面大部分的决策是我做的，现在大部分决策是EMT(企业管理委员会)做的，我不做。我只做极小的一部分决策，其中包括优化企业决策模式，决定要不要进行融资，这种事情是我做的，其他大部分都不是我做的。
反过来，你想一个只能睡五小时的人，如果这个公司出点问题，这个公司会不会摧枯拉朽的倒了？所有的弦都绷紧了，就像压垮骆驼的最后一根稻草，都已经绷到那个状态了，让一根稻草压垮，你说冤不冤？
有时候我觉得很有意思，很多投资人就认为一个没日没夜拼命的公司，代表着未来充满了希望。但事实上我觉得这个应该是反的，这么一个弦绷得很紧的公司，其实是很容易断的，他突然死亡的可能性很大，而那些很轻松的公司，反过来，安安全全地发展。
这就是为什么投资要投长期的公司，不能投短期的公司，因为短期的公司综合来看，它其实亏损的可能性会更大。
我们从现在互联网的20年的时间看，所有能够在行业里风光六年到十年的公司，如果原来投资人投下去都坚持不退，收益都是极好的。反而是那些脑子一热就投了的公司都死了，因为他弦绷得太紧了，他们努力的把未来五年的力量在短时间内集中透支，展现在你面前说我有这么强壮，天魔解体大法，然后你就认为，他未来五年都能这么强壮，但其实他早就把自己未来五年消耗完了。
新浪科技：是不是因为你做成了才这么说？还有很多创业者还在挣扎，没法像你说的一样慢慢来。
陈大年：上一次分享的时候，有个听众很诚恳地跟我说：“你做成了所以说什么都是对的，但我们这些创业者没你这么多钱，真的做不到”。听起来这是对的。我能这么做，和我已经有过一次创业经验有关系，这让我能够比较好的掌控节奏，第一次创业的人会困难很多。
我自己也是如此，刚想明白这件事情的时候，我也在想能不能把这个模式做下来。所以这次创业中，我一直努力把自己变成一个普通创业者，比如创业过程中从不利用我自己在行业的影响力获得帮助，比如我一直克制着自己的冲动，投入更多的个人资金来加快公司的发展速度。
这是一次非常有趣的管理学实践，最后的结果是不错的，我们通过这种慢文化最后真的把万能钥匙做起来了。所以我相信，如果你想明白了这个道理，也是能做到一样的结果的。
新浪科技：万能钥匙有这么多的用户量，会不会进入去做游戏，电商等等业务？游戏是你的老本行，盈利能力也很强。
陈大年：到现在为止，WiFi万能钥匙做的最对的一点就是绝不贪心，只做好自己“连接成功”这一点，其他什么都不做，人家说你有现在的用户量去做游戏吧，而做游戏你又有经验，但我回答说这个领域我不做的。
因为我要做了游戏，我一部分人就要分出去了，我们这个团队体量就变小了，我们在核心的优势上面，能够投入的力量就全部变小了。你说我可以另外招，但问题是我们的高层管理人员全部要过去，他们的资源精力也是有限的，然后我们的业务本身还得分出力量来帮游戏做支持性的开发等等，这些事情都会耗掉你很多的精力，这些东西一旦耗掉你的精力的话，你这里的核心成长就会放缓，就会让用户不满意。
所以不管过去，还是接下去几年，我都不会去做其他领域。我相信我们的主营业务还有很深的潜力可以挖掘。
我以前做《传奇》的时候印象最深刻的是，刚开始做的时候整个中国网游最高的同时在线可能也就两万人，然后我们一口气做到十万人，然后很多人说够了，你们太厉害了，原来的记录被你们翻到五倍了，我们说不行，我们还要做，然后我们做到三十万人，人家说这么多，十五倍了，你还要做？我们还要做，最后《传奇》做到七十万，自己觉得差不多了，然后就掉头去做其他的东西了。
但是三年以后你突然发现，另外的游戏公司已经做到300万日活了，最后600万、700万都出来了。所以我现在跟团队经常讲一句话，叫做“任何微小的事情都可以很伟大”，在中国这么巨大的用户群体里面，你做到任何一个小细节，就可以成就一个巨大的市场。
我前两天看到新闻，“个推”拿了那么一大笔投资，你想想看，一个公司只做推送消息那么小的事情，就能把公司做这么大。我见过太多人，一上来设计了个很宏大的商业计划，四处出击，最后死掉了。而个推没啥野心反而做大了。个推估值多少？我忘了新闻里面提到的具体数值，反正有是几十亿的估值了。
同样，今天已经很少有软件，能在独立用户数上超过万能钥匙，就是因为我们在一个点上打井。这个力量很厉害，一直在某个点上击打。有个很有趣的恐怖片，讲一个人得罪了一个死神，然后死神拿了个勺子，24小时敲他脑袋，不管他怎么躲，那死神都会跟在身边，默默的不厌其烦的用勺子敲他脑袋，最后他崩溃了。
就是这种感觉，一直做一件非常微小的事情，不断的坚持，最后就做出来了。
新浪科技：作为第一波开始创业的互联网老兵，你觉得现在的环境和过去有什么区别？对于新的创业者你有什么建议么？
陈大年：过去十年，中国互联网最顶层公司的创始人，基本上都是在98年那个阶段出来的，但是现在却开始出现一批新的企业家，比如张一鸣，程维，汪滔，我觉得这就是移动互联网带来的机会，原来第一代的企业家，他们曾经形成了一些强大的优势，但这些优势在移动互联网的时候，被削弱了，新的人就出来了。
如果没有移动互联网，也会有创业者成功，但是能做到今天这批新企业家的成就，其实就很难，但是移动互联网就给了他机会。今天的移动互联网跟98年的PC互联网时候，最大的相同点是什么？重新开发了一种入口，给一群年轻的人，真正冲到整个产业最高端的机会。
而最大的区别是，现在的产业很成熟，不像我们当时，我们当时什么都没有，也没有什么资料可以查的，你要找一个技术人员，往往他上班的第一天就是重新学习写代码。
我记得我们刚刚做的时候，学校里教的完全不能用，学校里教的数据库是foxpro，单机上都不用，互联网公司就更没法用了。但是没办法，计算机系出来的学生都这样，所以你还得找时间天天给他们上课。那时候的计算机系学生很少有人写过一个完整的程序，甚至有些人拿了文凭连office都不会用。
这个过程是有它的困难，但是好处也是有的。因为这样，所以竞争会相对弱一点，而今天的行业竞争可能会更充分一点，但是你寻找专业的人才，也相对比较简单一点。
所以这也是为什么我们现在可以用一种慢的方式在做，因为有很多的工作你都可以交出去，我看小而美的公司都是这样子的，他只做最核心的那部分，其他的他全外包出去给其他人做的。放在98年你能做吗？你想放出去，外面的公司能做的了么？但是今天你就可以。
你可以把很多的通用的部分全包出去，让他们做，你只做其中最核心的东西，所以你的公司核心，成本也低，最简单的例子，你现在都不用自己去买服务器就可以架网站了，找个云计算就架网站了。我自己认为，这个时代应该比那个时代好很多。
而今天，我们的创业机会也多了很多。看起来好像行业里无处不在的都是巨鳄，但他们都是所谓的互联网行业的巨鳄。我相信更重要的纬度，是互联网+。我觉得过去有一个很重大的错误就大家把互联网当做一个行业，它其实不是一个行业，它是一种革命性的工具，是可以改变所有行业的，这就是互联网+。
所以当有人说，你是互联网行业的，我是服装业的，我就会觉得是瞎扯，因为没有互联网行业这个行业，互联网只是一个工具，“互联网+”任何一个行业就可以不一样，今天马云已经证明了，用互联网+服装门店就能够改变所有人买衣服的习惯。
所以从一个角度上说，它根本不是一个行业，它是一个横向的，可以革命任何产品的东西。那么我们现在其实能看到的创业机会，是比以前多得多的。
但必须要提醒的是，现在有很多完全没有工作经验的年轻人开始创业。要知道并不是因为这个机会好，任何人冲进去就能创业成功的。你都没有上过班，你都没有经历过一个完整的项目，你就想过来创业，我觉得这是一定失败的。
机会就在那边，很多，它属于一群人，属于所有有经验的从业者，对他们来说这是最好的时代。我们来看看这几年做得好的那几个企业家，都不是新手，或者是连续创业者，而更多人是已经在成熟的互联网公司工作很久，并且已经承担了非常重要的职责，企业的二把手，都是这样的。
那些大学生和应届毕业生，我觉得他们需要的是先去上上班，学习经验再来创业。不要怕，任何年代都是有机会的，等学会了再来一样有大把成功的机会。
