猎云网注：有人说王兴的成长史就是抄袭的历史。多多友抄袭的FriendStar，校内抄袭的Facebook，饭否抄袭的Twitter，美团抄袭的Groupon。甚至在校内网刚刚上线时，没钱请设计师，直接复制的Facebook的UI界面。但是那么多人，那么多项目，为什么他总是踩在时代的风口上？本文转自姜胡说（微信： ShuoJiangHu），作者大胡子。
▍校内 VS Facebook
2003年冬天，在美国读博的王兴向导师请了长假，回国创业。这是他的第一次创业。启动资金三十万，王慧文和赖斌强各自出了几万，王兴出了十几万元，是大股东。
王慧文是王兴清华的同学，上实验课时，常常是王兴出主意，王慧文动手。王慧文后来这么解释王兴为什么拉着他创业：”王兴的父亲是企业家，没必要事事躬亲。我是农民的儿子，得认认真真地干活”，他需要一个干活的 。
俩人在清华大学附近的海丰园租了一套130平方米的房间。连住宿带办公都有了。
赖斌强是王兴的中学同学，辞掉广东的工作投奔海丰园，想看一眼产品的原型。王兴和王慧文的回答是：“还没有呢，我们正在学习编程。
2004年9月，这个技术极不靠谱的团队发布了他们模仿的FriendStar的第一款产品：“多多友”，但很快失败了。然后他们开始尝试各种项目：“电邀”、“游子图”、拼音输入法……，平均每两个月一个。
直到2005年12月，模仿Facebook的校内网上线。
全是工科出身，根本没做过推广，就是几个人坐在一起头脑风暴。门票抽奖，或者跑到自习室刷广告。五花八门，什么招数都有。
大批量上人是学校快放假那会儿。校内网搞了一个租大巴送同学去火车站的活动。在校内网注册，上传真实头像，填写真实资料，名字、学校、专业，填写哪一天哪个时刻到哪个火车站，同一时刻同一地点的，凑够50人就发车。为了早点儿凑满50人，学生主动到处宣传，拉老乡注册。大巴租金500元一天，花了1.4W，弄来了8000名新用户。推广宣传语也变了，改为宣称网站有多少清华用户、北大用户、人大用户。然后在各大校园内部招聘校园大使，由校园大使招贴海报、BBS发帖、QQ群推广，每注册一个新用户，校园大使可以获得五毛钱的收入。
公司扩张很快，成本急剧增加，需要购买大量的带宽和服务器。竞争对手也蜂拥而至。饱蠹、eDorm、looface、亿友、dorm99、占座网、课间操，还有陈一舟的5Q。校内网的竞争压力与日俱增。
投资方则普遍觉得王兴的14人团队太年轻。他们对互联网的认知，还停留在表层，并没有一套属于自己的思想体系。拉不来投资，团队的信心开始动摇。内忧外患之下，校内网核心团队最终选择了以200万美元的价格卖给千橡集团的陈一舟。
2004年2月4日，Facebook成立。
2005年12月8日，校内网正式上线。
校内踩到了中国互联网的人口红利，却没有找到清晰的商业模式，从而导致团队信心不足。将产品卖给陈一舟。陈一舟将校内网与5Q合并，从软银孙正义那儿融了4.3亿美元。改名人人网，宣称中国的Facebook。2011年5月4日，在美国纽交上市，首日市值近75亿美元。
后来，有人问王慧文，如果不卖的话，校内网能不能做得成？王慧文的回答是：“这取决于我们遇到什么样的投资商。如果投资商能够在很多地方帮助我们，是可能做成的。如果投完钱就不怎么管，让我们自己随便搞，那就不行，因为我们还不够成熟。”
▍饭否 VS Twitter
2006年3月，埃文·威廉姆斯和杰克·多西创立了Twitter。
2007年5月，王兴和穆荣均在华清嘉园甲13号楼2102室创立了饭否。一起的还有穆荣均在百度的同事廖凯、郭万怀，以及校内的核心成员杨俊和付栋平。创立饭否时，王兴总结校内的教训，他对穆荣均说：“产品可能会失败，这个可以找原因；没钱也好办，可以想办法找钱。最怕的是团队没有信心”。
为什么叫饭否呢？据说是杨俊写的一个小程序，声母、韵母组合一块扫，看哪个域名没注册。最后扫出来两个：一个饭否，一个在否。定名饭否是因为中国人见面打招呼的方式：您吃了么？
同年9月，团队又针对白领设计了一个新的SNS叫海内。购买域名花了10W，取“海内存知己，天涯若比邻”的寓意。相对饭否60块钱的域名费，很显然王兴将工作的重点移到了海内。
因为之前积累的人气，媒体很快就跟上来了。同时校内、同楼、楼内也快速跟进。但无论是海内还是饭否，用户都局限在互联网从业这个小圈子，没有真正地扩散到公众中去。
2008年3月，程炳皓推出的开心网迅速像病毒一样传播开来。它比开心网晚，但更契合国内白领人群的需求。偷菜、抢车位等社交游戏成为当时最火爆的社交方式。一时间，每天叫醒我的不是梦想，而是偷菜。海内的影响力在下降，这个市场被人拿走了。而饭否的成长却很不错，用户质量很高。虽然没有得到多少关注，但它却像野草一样充满了生命力。
2010-12-25 18:14，张小龙在饭否的日记：”互联网产品应该是由用户推动，而不是产品经理来推动。产品经理的作用只是找到四两拨千斤的地方稍微用点力。这方面，饭否给了个表率。这么久以来，他们只是添加了“测试版”三个字，其它什么都没变。对此，我很感动。”
所有的社区都需要一定时间积淀核心用户，再由核心用户群体辐射出去。饭否、知乎、微信莫不如此。相对来说，阿里的社交类产品显得有些着急了。
2009年年初，饭否网用户突破100万。中国发生了很多群体性事件。这些事件在饭否上的传播速度和增长势头很快。
事件是传播的第一生产力。也是最不可控的生产力。很快饭否被一些「不可抗拒因素」叫停了。业务陷入了停顿。
2010年11月25日，离别505天后，饭否回来了。但此时的市场已经被新浪微博占领了。很多人对饭否抱着遗憾的心情。但是，仍然有很多用户被它的独特所吸引。微信的创始人张小龙就是此时留下了2359条饭否日记。
饭否团队踩到了移动互联网的红利，但倒在了不可抗拒因素上。
王兴后来回忆说：“我们从来不知道自己是在做媒体，我们觉得是在做一个单面沟通的工具。实际上，它确实成为一个新闻的加速放大器，我们在媒体方面没有充分的认识”。
▍美团 VS Groupon
饭否停滞期间，团队并没有散，只有两个人离职。一位回了老家，另一位离职创业。他就是TMD阵营的另一位创始人：今日头条张一鸣。但停滞对团队士气一定会造成影响，王兴想不妨找点儿事情来做。
2008年11月，安德鲁·梅森在芝加哥推出Groupon。
他决定模仿Groupon。
在华清嘉园的小白板上，王兴画了一张四纵三横的互联网趋势图。将美团放进了社交与商务的交结处。
他如此理解互联网营销的发展：
第一阶段是门户网站，盈利模式是展示广告，面向大企业。
第二阶段是搜索引擎，只要几万块钱就能买关键词，降低了门槛，精准度也提高了。面向中小企业。
第三阶段就是团购，通过交易对消费者进行更精准的推广，面向小企业。
这是一个金字塔结构，塔尖是门户服务的商家，中间是搜索引擎服务的商家，塔基是团购服务的商家。
2010年3月4日美团网上线。窝窝团、拉手、24券网全部都在当月上线。2010年年底到2011年，千团大战。美团网A轮获得来自红杉资本的1200万美元。拉手网3轮融资共计1.6亿美元。大众点评完成C轮融资1亿美元。美团网在资金上处于劣势。团购广告漫天飞舞，美团是唯一没有参战的一家。他把钱用在了开发系统，组建队伍上。来自业务端的压力剧增，人们怀疑王兴是不是又没钱了。
这一次，他的团队没有倒在信心上。当美团网落后于市场时，团队展现了极强的凝聚力。王兴不只一次说过：”外界市场还有很大空间的情况下，团队肯定是最核心的事情”。
他们也没有倒在资金上。2011年7月，团购从资本市场的宠儿沦为弃婴。那些之前通过烧钱迅速催肥的团购网站在冬天暴露了虚胖的底子。大量的公司忙着裁员，人心惶惶，无心工作。销售额增长曲线急转直下。相对来说，美团的资金一直控制的比较好，虽然有些落后，但一直没掉队。在所有团购网站缩紧银根的时候，以前一直被压着打的美团出手了。仅仅1个月的时间，同比增长40%，一跃成为行业第一。在这场战伇中，美团可谓九死一生。如果拉手网在2011年成功上市，或者美团没有拿到第二轮融资的话，今天的市场可能是另外一副模样。
但王兴没有让自己摔倒在同一个地方。
在解释CEO的职责时，王兴提到3点：
第一，设计公司整体愿景和所有战略，确保传达给所有利益相关方。
第二，招到并留住最优秀的人。
第三，确保公司始终要有足够的资金。
其他事情都应该找最专业的、最好的人来做。
同样是人与服务的连接，王兴没有选择实物团购。选品、价格、物流美团都打不过淘宝，所以他选择的是不能轻易搬到淘宝上销售的线下商家，如KTV、影院、餐饮、美发等，王兴叫它”本地生活服务”。这是一个价值数万亿的市场。
而“消费者第一，商家第二，员工第三，股东第四”的价值观，在千团混战中保证了美团网始终走在一条正确的路上，没有犯方向性的大错。美团率先提出的「过期未消费包退」和「半自动结算」都是基于这个价值观提出的策略。而在马云的多次演讲中，我都听到过类似的价值观。价值观这个东西听起来会很虚。可是当你面对选择时，它是最直接的答案。翻看阿里成功的产品，无不建立在“客户第一、员工第二、股东第三”的价值观上。所有偏离这个价值观的产品都会被人诟病。
2015年，美团和大众点评宣布合并。新公司完成融资，最新估值超过180亿美元，创下非上市初创公司最高单轮融资记录。
▍你 VS 王兴
有人说王兴的成长史就是抄袭的历史。多多友抄袭的FriendStar，校内抄袭的Facebook，饭否抄袭的Twitter，美团抄袭的Groupon。甚至在校内网刚刚上线时，没钱请设计师，直接复制的Facebook的UI界面。
而我想问的是，那么多人，那么多项目，为什么他总是踩在时代的风口上？
在赖斌强的眼里，王兴的三次第一绝非偶然。他常常一个浏览器开上几十个国外的科技网站，第一时间看到最新的技术。他永远对未知的世界充满好奇，每次看到他，他都会告诉你:”我正在做很有趣的事情”。有趣是王兴的口头禅，参观其它企业时，他经常会连说几个”有趣”。
把更多的机会放进自己的视野，才会有抉择的余地。
同时他很能干。能够看到未来的人很多，但是有动手能力的人很少。他看到FriendStar去做了，看到Facebook去做了，看到Twitter去做了，看到Groupon去做了。有人问投资人为什么愿意给王兴投资？回答很有趣：“他把创业者能犯的错误几乎都犯了，所以接下来他已经没什么错误可犯了。”
假设你的视力只能看一公里，两个人比拼谁能看到1.5公里的话并不是站在原地比。你往前走五百米，视力不变，就能看到1.5公里的地方。
保持好奇心，勇于尝试。同时擅于反思和总结。他总是在创业的过程中不断的学习。今天的美团是建立在之前校内和饭否的基础上的。校内融资失败，关键在于他对互联网的认知，并没有一套属于自己的理论体系。而在构建美团时，他清楚的提出了『四横三纵』的市场格局和金字塔理论。并以此为基础，总结了『三高三低』的关键因素：
为消费者提供高品质、低价格的服务。
美团不能单独完成服务，作为中间平台运营，必须要做到低成本、高效率。
怎么样才能做到低成本、高效率呢？一方面靠管理，一方面靠员工敬业，一方面靠科技，所以第三个高是高科技、低毛利。
名创优品的全球联合创始人叶国富在总结名创优品的成功时，同样提到了三高三低：高品质、高效率、高科技、低成本、低毛利、低价格。与王兴的观点一模一样。
而王兴比他整整早了4年。
