【猎云网（微信号：ilieyun
）】9月22日报道 （编译：堆堆）
如果Beth Steinberg雇佣过的人都在科罗拉多州的红石剧场就坐，那么大约还有500个人会因为没有座位而需要站着。从服装零售商Nordstrom到游戏巨头Electronic Arts，从太阳能源公司Sunrun到社交网站Facebook，Steinberg雇佣过的人来自各行各业。
只有当团队领导者进行过一次裁员之后，他们才会知道招募人才是一件多么困难的事情。如果你认为在职业生涯内招募10000人是一个想想就很可怕的目标，那么你不妨试试从10000个人中辞退2000个人，看看这又是一种怎样的体验。
Steinberg职业生涯最先开始的十年时间都是在零售业，这一行业由于季节性问题，解雇员工是家常便饭。当她开始在一些科技公司任职时，Steinberg采用了另一种扩充以及裁员的方式。这种方式反映的是企业资金和人才的起起落落。除了上述提到的一些公司，Steinberg还为像Ideo.org、Puppet Labs以及Hackbright Academy等公司提供咨询服务。
永久性裁员——更准确来说应该叫做“人力裁减”——这些术语是深深扎根在企业结构与市场变化之中的。Steinberg给出了永久性裁员的四个阶段并且列出了裁员过程所要召集的人员以及每个阶段所要采取的步骤。根据她自己职业生涯中的一些情况（已匿名化处理），她为企业应该如何度过困境、该从领导者那里获得何种帮助以及如何面对团队剩余成员这些问题提供了她的经验和看法。
裁员这件事关乎到员工，其产生的影响取决于裁员过程。
说到裁员，Steinberg曾和一些非常感性但对于解雇员工这件事缺乏经验的领导者共事过。此外，她还遇到过另一类领导者，他们能有条不紊地解雇员工，但没能意识到裁员这件事对团队产生的负面影响。问题的关键在于裁员过程中要平等处理这些因素。
“解雇这件事首先关乎到的就是你的员工：那些即将离开的、那些还留在公司的以及在解雇过程中领导公司的负责人。所以，尽管这是一个企业决策，但是参与其间的关键是那些你雇佣的员工以及帮助你创建公司的人。”Steinberg说，“每一个企业都希望领导者天生就能根据这一原则去理解员工以及引领公司发展。但是即便是最能干的负责人也会因为情感、缺乏经验或是压力因素而犹豫。这就是为什么你需要一个能够指导领导者并且结合了缜密计划的裁员过程。”
决定裁员之前
由于之前的经历，Steinberg对待裁员的看法也发生了改变。
“那是在一家处于早期发展阶段的初创企业，当时我任职HR负责人一职。18个月来，员工数量从50人增加到了300多人。我们专注于一个我们认为可行的商业模式，而忽视了公司的总人数。结果我们的商业模式无法支撑如此庞大数量的团队。我们需要立即减少我们的资金消耗率。当时的裁员策略可以算是毫无章法，部分解雇是根据员工的表现、团队以及受欢迎度决定的。现在回想起来，那根本大错特错。”
最糟糕的部分是管理层。“我们的首席执行官几乎没有进行任何考虑，在裁员当天他甚至没来上班。因此，我和首席财务官以及其他的一些管理层人员不得不辞退公司近一半的员工。”Steinberg这样说道，“那真是非常痛苦的体验，因为我几乎没法说服自己是在做一件正确的事情。多年后，我仍然感到很难过并且还在思考当时有什么是我本可以做但我却没能做的事情。”
当Steinberg和管理团队一起讨论招聘计划时，她都会提出“再次确定公司员工人数是否合理”。
“这不是扫大家的兴。完成融资或是争取到一个大客户都不是易事，因此每当有机会发展公司时，大家的第一反应就是去雇佣更多的员工。这就好像是证明了公司在快速发展一样。”Steinberg这样说道，“我意识到我有能力介入并且辞退员工，那么我就希望我可以早点询问大家——为什么我们要雇佣这些人？事实证明在雇佣人才之前，我们必须要预先意识到这些问题。你的雇佣计划和裁员计划是不可分离的。”
Steinberg意识到公司快速获得营收使得大家没法在一开始就去思考裁员问题——尤其是对于初创企业来说。因此，她建议大家循序渐进。
1.详细计划好公司需要的技能，而不是仅仅决定雇佣的员工数量。
“当管理层扩大团队时，我常常发现他们会混淆拥有技能组合的人。他们需要一个销售主管，那么他们的第一反应通常就是去寻找公司外符合的单个求职者。如果每个团队领导者都这样做，那么这家公司突然之间就在到处招聘了。”Steinberg说，“当你确定好职位内容、在市场上给出要求、审核求职者、安排面试、招聘、给出offer、定好入职时间然后正式入职，你往往需要3-6个月时间。这还是保守估计。”
因此，你需要确认自己需要的技能组合。
“通过从你认为具备这些技能的人那里获取这些技能，也许突然之间你就可以有多种方式来获得这些技能了。你可能还需要继续招聘，或者你会意识到一个自由职业者或是承包商就可以提供你需要的技能。或者说公司内的一位员工可以在你雇佣外界求职者所需要的时间内来培养这种技能。”Steinberg说，“从管理角度来说，这样的选择可以让员工保持灵活且精简的状态。同样，员工技能拓展不但可以让你更好地了解你现有的员工，这也是一个留住员工的策略。事实上，你是在培养人才。”
对于那些需要确保人才计划精简的管理层或初创企业来说，Steinberg总结了五个关键问题：
• 需要的职位是什么？
• 关键技能和能力是什么？
• 何时公司需要这种技能？
• 为什么需要这些技巧？/工作任务是什么？
• 谁是公司内部潜在的合适候选人或是公司外部哪个求职者符合职位要求？
图为Beth Steinberg
2.预算不仅是一个数字，它更是一种信号。
处于发展阶段的企业（尤其是那些快速发展的企业），其管理团队直接面临的挑战就是要决定让什么样的信息在企业内流通，又是以何种方式流通。
“企业一般很难知道从哪里入手，以下是我的建议：企业内所有人——从企业最高管理层到前线负责人——都需要看到企业的年预算。也许此举会让创始人惶恐不安，但这也是管理层承担责任时创始人卸下重担的一种方式。情况是这样的：企业健康不再是一个抽象的概念。管理层可以白纸黑字看到企业最大的支出就是设施以及薪水，他们还可以看到这些固定支出是如何加速资金消耗率的。这是让管理层更好完成任务的唯一方式。”
早在解雇员工这件事出现征兆之前，这种揭露可以让领导层增加对公司的信任。如果让管理层在裁员发生之后看到预算分布，那这就更像是一种解释而不是一种信息分享了。
裁员即将开始
解雇员工这件事既不应该让领导层感到惊讶，同样企业员工也不应该感到惊讶。这并不是一个偶然发生的事件，这是管理层在别无他法时做出的选择。换句话说，当裁员就要发生时，你应该含蓄得告诉员工你已经尝试了所有办法，但都不奏效。以下是你需要考虑的事情：
• 延迟雇佣。
• 降低薪水。
• 重新设置高级/初级员工的比例。
• 相应缩减补贴以及差旅费。
• 咨询董事会成员。
当探索这些方法时，评估还需要一个核心团队。“在创企中，该团队应该囊括联合创始人以及董事会成员。大公司就应该包括首席执行官的行政团队。每一个主管都需要参与到裁员方式的评估中，比如说准备法律文件等。此过程需要大量细节性工作以及细致的评估。不要图省事。谈话过程中，你需要时刻记住你在剥夺这些员工的工作。”
如何召集评估候选人的核心小组也是关键。
“我建议尽可能将这些人集合在一起——比如工作日的一大早或是较晚时间点。这不是为了保密，而是为了避免团队成员不必要的担忧。如果员工看到负责人们一反常态聚集在一间会议室中，他们就会认为有一些不好的事情要发生了。这种猜测不但会导致流言四起，还会影响大家的工作效率。”
当裁员发生时
Steinberg看到过各式各样的裁员交流方案，对于裁员这件事发生的速度她深有感触。
“从宣布裁员到和员工谈话，裁员这件事有可能在数小时之后就传遍企业。如果是大公司的话，这可能需要数天时间。如果这件事拖到数天甚至数周时间，这就会让所有人感到焦虑。这不但残酷，还会大大降低公司的效率。”
这也是为什么预先做好裁员计划的准备措施很重要。这不但会影响领导层和企业文化，还会对信息的快速传播产生影响。
“获取到当下预算和员工预期数的管理层不会在裁员计划进行时感到措手不及。这种透明度可以增强管理层对于企业的信任。在企业表示迫不得已需要解雇员工时，大家也会选择相信。”Steinberg说。
在公司内部宣布裁员计划的两种方式
当要向公司上下宣布裁员计划时，Steinberg给了两种方案：
• 公司召开全体大会。首席执行官宣布裁员计划。员工回到自己的办公桌，然后直接上司会开始一对一进行谈话。
• 直接上司向团队成员宣布裁员计划。公司召开全体大会。首席执行官详细解释这件事。员工回到办公桌，等待进行一对一谈话。
裁员之后
在裁员计划开始之前的预备工作很重要，被辞退员工离职之后也有一些非常重要的工作需要去完成。
“我建议在企业内召开剩余员工的全体大会以及小型团队会议。首席执行官应该再次申明此次人事变动对于公司的影响，并且解释清楚之后的企业结构和发展计划。”Steinberg说，“小型团队会议则主要是去询问员工三个问题，分别是：
（1）你是否清楚为什么公司会辞退员工？
（2）对于新的计划，你是否有任何疑问？
（3）有什么事情是我们可以进一步完善的吗？”
“给大家感伤的时间，因为他们失去了朋友和同事。但在这之后，你需要很快指明公司的发展方向。纪念公司剩余人员和离职人员所做出的贡献。别假装解雇员工这事不曾发生过，去专注于之后要做的事情。”Steinberg说，“在辞退员工之后，我发现一些公司失去了很多快乐的时光。有一些常规方法可以帮助大家恢复之前的状态。如果裁员计划进展顺利，最终你可以看到前任员工会再次回到公司来看看。出色的公司还会举行年会以及在线论坛来增进大家的联系。”
最后，你得让离职员工相信当时公司确实处于困境之中，解雇他们的做法虽是无奈之举，但却是正确的处理方式。
“我曾亲自试过给离职员工手写信件，我让他们知道如果有任何需要可以联系我。” Steinberg这样说道，“许多人都写了回信表示感谢并且表示还会再回公司看看。虽然手写信件很花时间，但这些做法却能界定一个公司的好坏。”
总结
辞退员工这件事总是很难开口讨论，同样也很难去执行。这通常是企业别无他法时拯救公司的最后一招。要想避免采用这种做法，那么你就应该让管理层获取到目前以及预期的员工总数和预算。这些信息还需要配合金融相关知识以及每季度的更新报告来使用。通过建立起共有的信息以及联系，管理层就可以在必要时高效推出裁员方案。
裁员要当机立断，但同样也要考虑到那些离职者。
