猎云网注：本文作者为连尚网络首席运营官作者张睿。入职连尚网络之前，担任华为印尼子公司运营负责人。拥有10余年IT/ICT行业从业与管理经验，参与过ERP、Workflow等管理信息系统早期在中国的落地实施。曾经为国防科工委、中国移动等多家企业提供管理咨询。
伴随着互联网/通信等相关技术的飞速进步，组织形态相应出现了变化与调整，这使得传统的领导力理论与实践都面临了巨大的挑战。企业的员工也逐渐告别“沉默的羔羊”的身份，发出更多独立的声音。
那么，组织形态的变更，对管理者有什么样的要求。张睿认为，管理者要通过教练行为，使得对方能够正确检视到自己的位置与状态，并帮助其在正确的方向下取得成功。转自陈三公子和他的朋友们
（微信号：dannyfriends）。
领导力的研究一直都是企业管理、组织管理等领域的热门研究话题。David V.在他的著作中开篇就指出，领导力的定义可以根据以下两点来确定：（1）领导者与追随者之间的相互影响过程，以及产生的结果；（2）通过领导者的性格特征与行为、追随者的认知与特质，以及影响过程发生时的情景来解释该影响过程。
各种领导力相关研究中，“领导者”与“追随者”非常高频的成对出现。这也就隐含的意味着，双方具有某种权力、地位上的不对等。“领导者”在组织当中基于组织的赋权，通过组织的正式以及非正式渠道行使权力，从而实现影响力。
然而，伴随着互联网/通信等相关技术的飞速进步，组织形态相应出现了变化与调整，这使得传统的领导力理论与实践都面临了巨大的挑战。
由于人大脑的自然限制，同时只能够处理数量有限的要素。因此，早期的研究认为，一位管理者的控制跨度限制在3-7名下属。而企业的实践也有意无意的论证了这样的结论。基于科层式的组织形式，各级管理者通过逐层分解的目标与任务，驱动着他的“追随者”们工作，以维持企业的正常运转。
在这样的组织当中，由于层级的存在和支撑技术的局限，信息与沟通的成本居高不下。组织当中的各级管理者们，由于掌握了信息的来源、发布，以及解释的管道，天然的就具有权力的优势地位。与此同时，各种与资源配置相关的赋权也集中在各级管理者身上。因此，企业的各级管理者自然而然的就成为“领导者”角色，而大多数的企业员工则成为了“追随者”的角色。
但是，这种局面在逐渐的被打破。
组织环境的变化
全球化、信息技术，以及日益激烈的市场竞争迫使组织不得不努力去适应内外部的剧烈变化。而这种变化带来的是组织结构形式、领导方式等一系列内容的调整甚至颠覆。
信息技术所带来的冲击最为直接和明显。
早期企业的信息化技术支持主要发端于工业化组织中，以MRP/ERP为主要承载手段。然而，在最近的十几年当中，信息技术在企业中得到了广泛的、彻底的应用。
首先，伴随着ERP、CRM、SIMS等系统的应用，企业的经营数据的规模化收集、整理、存储和利用成为了可能。随后，工作流、UC/IM、微博等系统的应用，使得企业的沟通交流变得异常容易。
最后，大数据技术的日趋成熟使得企业的量化决策程度越来越高。一个关键性的变化就是，企业内部的信息垄断正在逐渐的被打破。
一方面，企业内部的“秘密”越来越少，各种信息更加容易的被获取。企业的信息发布渠道变得越来越多元化。过去的“红头文件”、上下级传达等发布方式的比例被大幅度降低，随之顶替上来的是各种各样的电子公告牌、论坛、微博、朋友圈等。
另一方面，“沉默的大多数”也开始有渠道能够发出自己的声音与见解。论坛、微博、朋友圈等并不是管理者的专利，这虽然使得管理层能够有更多的管道去获知员工真实想法，同时这些工具的存在也使得信息封锁变得异常困难。即使是在华为这样传统工业化的组织当中，也建设了官方的“心声论坛”。上面既有公司的信息发布、宣传引导，也有着各种员工的灌水、吐槽，以及生活化内容等。员工在其中的发言并不都是赞扬和中立的态度，骂声一片的内容也比比皆是。
企业的组织结构形式也变得更加多样。
科层式、事业部制、矩阵式结构是传统管理学教材最为经典的三种组织形式。其中，科层式是最为流行的形式。事业部制、矩阵式结构往往在特定的产业当中、特定的规模下才成为企业的组织结构形式选择。
但是现在，项目式结构、事业部制结构变得越来越流行。比如腾讯，在其创业初期采取的是职能化的组织架构。但是伴随着其业务线的横向拓展，事业部式的组织结构逐渐成为其主流的结构形式。而在各大事业部下面，并行运转着若干产品/项目。
此外，企业的组织形式也出现了去中心化的趋势。一方面，由于信息沟通的效率提升，决策制订时需要引入的人群及意见范围更加广泛，同时决策流程的重要性也在快速提升。人们追求决策过程的公平性、决策过程的参与感、决策地位的相对平等，以及决策相关者的利益保障等。这就使得传统上领导者所拥有的决策核心权力一定程度上被稀释，决策结构由中心节点决策向网络决策转移。
另一方面，出于快速响应市场需求、专业化、成本控制等需求，企业组织同外部环境之间的配合与协作越来越多。传统的运作模式上，企业往往与其他企业通过采购、外包等形式来获取对应的资源与服务。
在新的环境与技术支持下，许多原来不可能影响企业的自然人，也逐渐成为企业经营的关键参与角色。比如，在小米的成长过程中，“米粉”起到了关键的作用。“米粉”的角色在小米的运营下，已经不仅是用户，还是义务的服务人员，是产品的需求分析师，是营销阵地等等。
在意识层面，企业的员工也逐渐告别“沉默的羔羊”的身份，发出更多独立的声音。
现在，更多的“90后”开始进入工作岗位。与他们的父兄一辈不同，由于“90后”在其成长和接受教育的过程中接受的信息更多，其生存的基本环境与生活压力与其前代有本质性的差异，因此他们在职场当中相对于其前代更加的追求自我、追求成功、追求独立的声音。但是与此相对的，其职场的稳定性、抗压能力等也与前代有着较大的差异。
此外，伴随着全球化程度的提高，越来越多的企业开始引入海外的相关人才。欧美、东亚、东南亚等多个地方带有明显不同特征的思维模式、文化与习俗、宗教信仰等都需要与企业现存的主题文化思维模式进行磨合与适应。此时，对于领导者而言，企业过去固有的大量思维模式就必须进行调整和转变，以适应新的文化习惯下的要求。
对领导者的新角色要求
今天，企业的管理者们面临着比以往更加复杂的组织环境。组织能够给予管理者的权力被技术力量、社会力量的发展无情的稀释。这种情况下，各级管理者的领导力已经不能单纯的依赖于组织赋权，更多的是要通过自身的角色转变来加强自身的领导力。
有研究认为，管理者在企业中更加应当扮演教练的角色，只有这样才能够更好地发挥其在组织当中的领导力。在教练式角色下，管理者做好行为模式的转变，由直接指挥改变为帮助他人成功，由强调What to do转向Why to do。
简言之，管理者要通过教练行为，使得对方能够正确检视到自己的位置与状态，并帮助其在正确的方向下取得成功。
在竞争日趋激烈的今天，这种角色的价值就更加凸显。由于员工个体知识、经验、能力等方面的快速提升，同时员工个体认知的改变，传统的以控制为基础的管理方式越来越难得到员工的认同。但是教练式的管理方法，由于有机的整合了组织目标以及个体发展需求，所以相对而言具有着更加明显的效果。
萨利姆•伊斯梅尔在他的畅销书《指数型组织》中指出，要实现指数型组织，组织内部必须有：良好的用户界面；适应力强的实时仪表盘，让组织内的每一个人都能了解关键量化指标；通过实验实现快速迭代；在遵循公司 MTP 的前提下,实现员工高度自治；利用社交工具创造透明性和连通性，消除信息延迟。
这种理想化的组织运作形式不可能自动发生，它依赖于组织的领导者对于组织运作形式的驱动。
或者换句话说，领导者必须是组织社区化运营的“产品经理”。
领导者必须将其组织视为一个可运营的社区产品，思考其中客户的需求、组织的目标，并将二者有机融合起来。因此，领导不再是管控、指导等概念，取而代之的是引导、运营的概念。原型设计、快速迭代、分区测试等各种产品运营的方法都可以有效的应用到组织的社区化运营当中。在其中，任务、内容的产生不再完全是自上而下，大量的UGC会产生。任务的安排与分解也可以不是控制式的方法，而可以是内部的一次“众包”。
针对组织的去中心化、个体独立意识的加强，实际上组织当中会产生越来越多的，非正式授权的意见领袖。
这些大V的客观存在尽管会促进企业多角度的思考问题，但是给企业统一的文化宣导也带来了困扰。而对于各级的管理者而言，其发言和立场也不再具有天然的正确性。所以，领导力的体现必须从专家性权力、参照性权力等软实力来予以体现。
因此，管理者必须要成为“大V”。必须在微博、论坛等公开的舆论环境下，树立起自身的积极威望，并引导员工向组织的文化方向靠拢。同时，由于组织赋权的天然特征，各级管理者永远是镁光灯下的存在。其一言一行更容易被看到，并被解读成为组织的特征。因此，管理者需要在日常工作当中身体力行，践行公司宣导的文化与价值观，从而形成正向的引导和榜样。
总之，在这样的一个环境下，领导者所面临的挑战日趋严峻，其价值和作用并没有因为环境的改变而改变，但是其得到的授权与工具的作用缺在成倍的下降。因此，领导者必须转换自身的思维，向教练、产品经理、大V的角色去转身，以便更好的去适应组织环境发展所带来的挑战与需要。
