【猎云网（微信号：ilieyun
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编者注：Alex Le和Kavin Stewart如今是Reddit的联合产品副总监。俩人相识于八年前，共同创办了社交游戏公司Serious Business，2010年被Zynga收购之后，SB的团队继续开发了出风靡全球的游戏《城镇农场》和《珍宝岛》。
八年前，Alex Le和Kavin Stewart分别是两家社交游戏初创企业的创始人。不同于竞争者常见的针锋相对、激烈竞争的状态，他们二人互相帮助、和睦共处。
Le擅长产品的创新设计，Stewart擅长公司的增长盈利，于是二人便以一种互补状态成为了好朋友。最近，二人终于共事，共同担任社交新闻站点Reddit的联合产品副总监。
对于很多人来说，联合副总监不是个好差事，总会存在合作上的困难和隐患。
但Stewart和Le二人在经营公司和打造产品方面广泛而丰富的经验也让他们合作更为默契。他们都见识过诸多成功和失败的案例；知道产品线何时该创新，如何能快速增长；了解在产品研发和公司发展过程中常见的、致命性的错误。
在这篇文章中，二人从最为基础的产品市场匹配开始介绍，推荐了一些能够促进公司发展和增长的战略方法。因为对于大多数刚起步的年轻初创企业来说，这两块是最难做好的。
跨越鸿沟
有一种青春期叫做初创企业的青春期，是指公司推出新产品开始凝聚人气时所处的阶段。就像青春期一样，这种改变让人们措手不及。就算用户预料到这款产品的问世，也不代表做好了接受的准备。
对于产品来说，最重要的改变包括：
NO.1 你不再是产品的主要客户：硅谷的创企有一个共同点，就是以解决某个具体的、现实的问题起步。最初，你可能以自己或朋友为主要用户。可一旦找到最佳产品市场匹配之后，就会有更多的人加入进来。这时候，你就不能再简单地以自己，作为所有消费者的代表了。你需要了解他们所有人的数据、信息、需求和想法。
NO.2你有机会进行更多测试：在拥有足够多的用户之后，你可以通过他们的行为来适当地调整产品和系统，也就是说你能够在大量数据信息的基础之上进行产品的优化。
Stewart指出，在掌握消费者的新需求之后，你就需要配备更多人手，并且将公司的产品和工程团队模块化。这样一来，你就可以对各种问题进行整理归类，分配给相应的人去独立快速解决。可以说，越早在企业文化中形成这种模块化的机制，日后扩大规模和加速发展就会越容易。
同时，你还需要正确定位公司所处的发展阶段，这样才能相应地采取合适的发展措施。
虽然Reddit是一家老牌公司，但也会遇到这样的问题。比如说，它最近正在研发全新的手机App，其最初的灵感和想法均来自于产品的忠实用户——公司团队成员。
Le提出：“随着用户数量增加，难免会遇到对Reddit不了解，或与我们看问题方式不一样的用户。”
Stewart认为：“在研发App的功能时，我们不能只硬性地完成那些宽泛化的开发要求，而是要切实关注那些平时忽略的问题，并找到解决方法。其实大多数的初创企业在A轮融资时都有做到这一点。”
他们所采取的这种方法叫做以假说为驱动力的产品管理。其中心理论是：对于项目管理（(Project Management ，简称PM）来说，“我认为用户需要这一功能”已经不是最为理想的状态了，而应该思考“你预计这项功能会产生什么样的效果？”
Le表示：“通常，在A轮融资之前，你缺少真实的数据。因为在种子阶段，你的公司本身就是一个假设。你之所以创建它，就是想看看它会不会成功。随着时间的推移，你又做出了假设，即该往哪个领域或行业发展。在确定好方向之后，你又做出了假设，即该推出什么样的产品，研发什么样的功能。如此循环往复，形成以假说为基础的发展体制。”
Stewart和Le认为，随着公司的日益成熟，产品开发会发生3种关键性的改变：一是你如何产生想法；二是如何将这些想法变为实际；三是如何重复这些想法。下面他们列举了几家在这方面表现较好的创企，介绍了完成改变的最佳方式。
创新头脑风暴的方式
Le表示：“任何一家公司，哪怕是大型公司，想要取得成功的必备条件之一，就是创建一个出色的假说体系。”
Stewart指出，通常你所犯的最大错误就是自认为能够长时间地代表用户的想法和需求。那到底该怎么做呢？
Le答道：“在研发的过程中，你需要将自己期望收获的成效、达到的指标、增长的幅度以及用户的参与程度清晰地列出来。接着，你需要根据已有的数据和研究来做出最基本的假设，一步一步地达到自己的目标。”
Stewart分析道，如果你的公司还处于一个早期的起步阶段，没有充足的数据信息，那么应该将重点放在用户反馈上，通过调查或测试来获取更多的数据。你需要向系统内注入一些新鲜的血液，而不是仅仅停留在主观的想法或经验上。
这其中就包括竞争对手分析。比如说，你的竞争对手是否取得了你一直以来想要取得的成效？如果取得了，他们是如何做到的？而你又该如何在学习借鉴的基础上做到更好？
另一个关键环节就是与你的潜在目标客户进行交流。在对话的过程中，你需要记下他们所使用的产品和服务，推测出他们选择别人而不选择你的理由。可以说，这是获取用户反馈的最好方式之一，能够帮助你做出改善，逐渐吸引消费者。
说到底，产品管理的关键就是做好三个方面：针对目标清单的头脑风暴、改善优化和切实实施。但其实细节才是最重要、最难做的一个部分。
Stewart指出：“如果说你在头脑风暴阶段就出了错，那么接下来就都错了。虽然在开发产品的过程中创新很重要，但是你需要保证往正确的方向创新。其中，我认为最重要的一点就是将想法产生和想法评估这两个环节明确区分开来。通常情况下，我都是尽可能地将每一个想法写下来，然后一条一条地进行分析。”
你应该充分利用在用户测试和调查过程中获得的反馈，以及每一环节呈现出来的信息，逐个删减清单上的内容，经过层层筛选，最后留下最具发展潜能的想法。努力通过这些创意和想法，实现自己定下的目标。
利用两个因素来确定经筛选过后清单上各事项的先后顺序：
一是这一想法对实现既定目标有多大的作用？
二是这一想法成功的几率有多大？若成功，所具有的规模和产生的效应有多大？
保证模块化的管理和运行处于最佳状态
通常，在头脑风暴结束之后，你和团队成员都会有不少新的想法与创意，当然具体数量要多少取决于你们的成熟程度。在那些规模较小的初创企业中，每位员工都清楚地知道其他同事所负责的事项，可以说这种相互了解在企业经营中是一种优势。
但随着公司的发展，在找到产品市场匹配之后还想保持这种程度上的相互了解是不可能的。你需要在团队成员中分配任务，培养他们在不需要创始人领导下也能自主完成各项任务。
Stewart指出：“我曾经见过很多初创企业做到这一点，一般都是其首席执行官或新上任的产品主管负责集中整理和分配任务。但事实上，你期望员工还能够按照所擅长的主题来分配任务，让他们在自己熟悉的领域将潜能发挥到极致。”
下面举几个按照主题和领域分的问题：
•核心产品：我们如何更好地利用产品？
•用户获取经验：我们如何说服更多的人成为我们的用户？
•内部工具：我们如何优化基础设施的运行方式？
•内容：我们向用户呈现的是什么内容？怎么呈现？
•渠道：除核心产品之外，我们应该如何与用户互动？在哪些领域互动？
•保持盈利：我们如何获得利润，坚持做下去？
Stewart回忆道：“我曾经在一家初创企业担任过顾问，很明显，他们对以上所介绍的内容完全没听说过。其首席执行官仍然采取旧有方法，将任务先分配给PM，再由PM分配给工程师。于是我向他建议应该让这些小团队自己对自己负责，自己去发现问题，并且想办法解决问题，最终向你汇报结果就行。你并不需要了解他们工作的每一个细节。”
Le表示：“现在的团队都是按照各自所负责的具体科技，来分配任务的，比如说前端网页团队等，但其实我不建议这样。相比于按照科技分，我更倾向于按照产品分。”
但如果突然要换一种模式是非常困难的。因为员工之间已经建立起了一套熟悉的、惯有的办事体制，对各自的能力和办事风格有所了解，所以强行拆分不是件容易事。
这种改变需要从公司的最高管理层开始，首席执行官需要适当地放弃控制权。从之前的事事躬亲，做到逐渐放手，减轻对公司日常运营中每一个决策过程的参与程度。
Stewart和Le以亲身经验表明，一旦公司的创始人或者首席执行官真正做到放权，那么按照主题和领域来重新组织研发团队，就变得容易多了。
当出现以下情况时，就说明高层需要做出改变了：
第一，创始人光凭自己的大脑记不下公司的大小事务，对于各项产品以及各个部门每天的进展完全不了解。
第二，你试图向硅谷以外的市场扩张，希望更细致地、更深入地了解用户。
第三，现有的员工负责了产品研发的太多方面，生产效率低下。
Stewart表示：“当你进入到一个全新的发展阶段，如果不反思自己的分工方式，那么会影响你接下来的发展速度。”
另外，还要讨论一下解决冲突的方式。
当你按照主题创建团队时，谁该负责产品研发的哪一个部分是显而易见的。同时，在定义主题时，你要指定一个团队领导人，通常情况下是产品经理。在一些工程型的公司中，这个领导人可能是科技人才。他不需要管理和控制整个团队，只需要做出最终决策就行。
在Reddit，Le和Stewart负责管理的是产品研发的不同方面，一个负责内容，一个负责增长和盈利。同时，他们还下设了几个工作小团队，每个团队以及团队中的每个人都有自己专门负责的领域。
Stewart表示：“如果你是团队的负责人，那你要让队友感到自己的想法有受到足够的重视。而做到这一点的最好方法就是重复他们说过的话，如果他们同意你的说法就适当地给予肯定和鼓励，并且表示将会在最终决策时认真考虑其提议。”
这样一来，哪怕你最后没有采纳他的提议，也能够给出一个令人满意的解释，避免引起团队内部的焦虑和疑心，从长远角度来看有利于团队的发展。
Le补充道，随着产品研发团队日益壮大，你需要专门传授并训练这种技能，帮助每一位PM养成博采众长和取长补短的能力。从长期来看，公司能够取得成功的一个关键要素，就是团队和睦。只要做到了这一点，你在发展的道路上就能够省去不少的麻烦。
重视产品运维带来的影响
Le表示：“你需要指定一个人来关注宏观局势以及整体产品或系统的运行体验。”
他们的主要任务就是收集各项实验的数据信息，根据公司的发展目标进行研发产品过程中的各项测试。如果你的公司规模较大，也可以让产品副总监来担任这个职位。但是如果你没有产品副总监，那就指定一个人来完成这个任务。
他认为：“如果某项测试的结果是成功的，那也不一定意味着这款产品或这一功能能够适用于所有的用户。你需要采取额外的步骤对结果进行重新检验，找出其中起到积极作用的因素是什么。当然了，想要做到这一点也不是件容易事。”
Stewart总结道：“在Reddit，我们是利用常规和非常规方式在团队成员之间分享信息。比如说召开战略会议，某一领域的负责人将会汇报该小组在过去一个月中的工作，对于各项试验的结果进行总结。”
关键
Stewart认为：“任何关于产品研发的想法和建议，都要以公司所处发展阶段为基础。比如说，有人可能会告诉你以大量数据作为自己的驱动力，但其实尚处于早期的你根本做不到。”
另外，还要切记，过去所取得的成功只属于过去，并不是你未来能取得同样成绩的保证。
